日本企業の海外M&Aブーム [企業経営]
昨日まで2回にわたって「日経新聞のファイナンシャル・タイムズ（FT）紙買収」を取上げたが、今日はより幅広く日本企業の海外M&Aブームについて取上げたい。
先ずは、やや古い記事だが、フランスの経営大学院INSEADの教授が寄稿した2014年7月7日付け東洋経済オンライン「なぜ日本企業は、海外進出が"下手"なのか？ 野村証券も第一三共も…積み上がり続ける失敗例」のポイントを紹介しよう。
・これまで日本企業の海外進出が予想したほどの成果を上げられなかった事例は数多く、現在もそのリストは増え続けている
・かつて日本の携帯電話メーカーは世界のトップレベルにあったが、エリクソンとの共同出資に踏み切ったソニー以外は、すべて海外市場に食い込むことができなかった。野村証券はリーマン・ブラザーズの欧州・アジア部門を買収したが、相応の結果を残していない。中国でのトヨタやホンダの業績は、フォルクスワーゲンやGMを下回っている
・海外進出に失敗した日本企業のリストに新たに加わったのが、第一三共である。同社は、2008年に買収したインドの後発医薬品メーカー・ランバクシーを最近売却したが、売却額は投資額を38％も下回った
・一見、海外進出の失敗例にはそれぞれ個別の原因があるように思える。そして、その失敗が不思議に感じられるのは、これらを含む海外進出に失敗した企業の多くが、優秀な企業だと認められているためだ
・もう少し深く問題を掘り下げてみると、より広範で共通なテーマが浮かび上がる。つまり、国内市場で優れた業績を上げている企業であっても、海外で成功するとは限らないということだ。その理由は、論理的にはごく単純である。それぞれの国には固有のやり方があり、国内で成功に導いてくれた方法が外国で同じように機能するとはかぎらないからだ。最悪の場合には、まったく機能しない可能性すらある
・日本の携帯電話メーカーを例に取ると、彼らは日本市場に最適化された質の高いサービスを提供していたが、海外でのニーズを理解していなかったし、海外進出後も理解を深められなかった
・野村証券は、リーマン・ブラザーズ出身者の年収が日本企業には受け入れられないほど高額だという理由で優秀な人材を手放してしまった
・第一三共とランバクシーをめぐる騒動によって浮き彫りになったのは、それ自体は世界最高水準にある日本企業の品質管理が、メンタリティや作法が違う国ではうまく機能しないという事実である
・日本企業は、日本のやり方に固執しすぎ？。この現象は、学術的には「外国企業であることのハンディキャップ＝よそ者の不利益（Liability of Foreignness）」と呼ばれる。この概念は、外国企業が直面する本質的な問題をよく示している。つまり、海外企業が不利な立場に置かれるのは、当地における物事の進め方について、企業もその従業員も理解が不足しているためなのである
・これはごくありきたりな結論にも思えるが、海外投資を持続的に続けていくことに、非常に大きな影響を与えうる。事実、海外事業が失敗する最大の原因が「よそ者の不利益」であることは、これまでの研究が一貫して示してきた。残念だが、企業側は海外進出におけるこの課題を十分に認識していないようだ
・日本企業ではこの問題が特に深刻になりやすい。彼らが自分たちの「やり方」が正しいと誇りに思うことはもっともだし（確かにそれは時にはうまくいくが）、彼らは海外でもその「やり方」に固執する傾向があるのだ。しかし、その日本的な「やり方」が通用するのは、日本の社会的・経済的な環境があってこそであり、外国でも同じようにうまく行くケースはめったにない
・もちろん、このことに気づいている企業もあるが、それを十分に理解している企業は非常に少ない。後者の企業が取りがちな対策は、１人かあるいはごく少数の日本人スタッフを本社との連絡係として現地に送り込み、実際の業務は現地スタッフに委託するというものである。言うまでもなく、このやり方が成功するのは、現地スタッフが何をすべきかを理解している場合だけだ。また、このやり方ではグローバルなシナジー効果の実現は期待できない
・もちろん、「よそ者の不利益」の中には、個々の企業の努力ではどうにもならない理由によるものもある。ホンダとトヨタの場合でいえば、日中間の政治的摩擦が存在しなければ、彼らの業績が改善されることは間違いない。そして、この種の摩擦には、避けることが可能な要素も含まれている。たとえば、日本の首相による靖国参拝が、日本企業のアジアにおけるビジネスに悪影響を及ぼしていることはよく知られている。また、尖閣諸島をめぐる問題のように、より対応が難しい問題も存在する
・その国特有の“ゲームのルール”がある。「よそ者の不利益」の多くは、個々の企業が対応できる問題である。その意味で、企業が取るべき最初のステップは、日本と現地との間にある顕著な違いに気づくことである。中小企業の場合、時間をかけて徐々に海外展開を進めることで、この問題に対応するケースが多い。まずは機会をとらえての輸出から始まり、次に現地にマーケティング担当者を置き、その後に合弁会社を設立して、長期的には合弁会社の完全子会社化を進めるといった具合である
・大企業が海外に進出する場合には、このようなゆっくりしたペースで物事を進める余裕がないことが多い。一方で、中小企業と比べて多くのリソースを持つため、現地と国内との違いを理解するために体系的な分析を行うことができる
・途中を省略
・日本と“ルール”が似ている国、違いが大きい国。日本とアジアの12カ国、欧米の５カ国との間に存在する「制度的な違い」について、数値化した表を作成した。 これらの数値は、“ゲームのルール”が日本と各国とでどれだけ異なっているかを示したものであり、数値が大きくなればなるほど隔たりが大きく、それだけ「よそ者の不利益」が大きいことを示している。表は、日本との「制度的な違い」が小さい国から順に並べられている
・日本のビジネス慣行に最も近いとされるのはドイツとスウェーデンである。社会学者によれば、もし日本列島を欧州の端に引っ張って来られるなら、社会のあり方という観点から、そこにぴったりはまるだろうとのことである。これらの国の経済の特徴として、企業と組合といった異なる経済的アクター同士の社会的な協調性が比較的高い点が挙げられる。また、個人と企業の関係も長期的に構築される傾向があり、金融資本も長期的な視野に立つことが多い。雇用契約も長期的であり、組合は対立するものではなくパートナーとみなされ、企業における意思決定は集団的に行われる傾向がある
・ただし、これらの国々に進出する場合に調整がまったく必要ないという意味ではない。たとえば、ドイツ企業が明文化された規則を非常に重視するのに対し、日本企業は暗黙の了解のうえで事を進める。北欧企業は日本企業に比べて、より対立が先鋭的でそれほど調和を重視しない。とはいえ、全体として見れば、ほかの地域へ進出するよりも調整の程度は少なくてすむであろう
・米国はランクの真ん中に位置しており、最近の日本企業の投資先として最重要である中国とインドは、最も隔たりが大きく、調整の必要度が高い。主な違いとしては、信用関係が組織化されていないこと（契約履行の難しさや深刻な汚職により明らかである）、企業における中央集約的なトップダウンによる意思決定、同族グループ企業以外の企業との共同作業の難しさ、雇用期間の短さ、組合との対立的な関係（インド）、そして、経済面で強い力を持ち、必ずしも協力的ではない政府の介入などが挙げられる
・進出国との間に、これまで述べたようなギャップが存在する場合、企業が取りうる対策には、５つのオプションがある
・第１は、現地の条件を受け入れることである。たとえば、業務プロセスを再構成することで、スキルの低い労働者でも働けるようにする。高度なスキルが必要な作業も、細かいステップに分割することで、未経験あるいは熟練度の低い労働者でも対応できるようになる可能性がある。現在、中国の製造業の大半において、このやり方がスタンダードになりつつある
・第２のオプションは、進出先を変えることである。言うまでもなく、国レベルでの変更は困難を伴うが、時にはちょっとした方針を変更するだけで事態が改善される場合もある。メーカー数社からなるドイツのグループは、中国進出にあたり通常の大都市を避け、小都市を選定した。その地域には、彼ら以外の企業は存在しないため、各企業は互いに従業員の引き抜きをしないことで合意できた。これによって、各企業は人材を競合他社に引き抜かれるというおそれなしに、労働者を訓練できるようになったのである
・第３のオプションは、適切な人材の確保が難しい場合には、別の人材に目を向けるということである。人材不足が深刻な市場においても、優秀な労働者はある程度存在するものである（ただし人件費が高騰する可能性は高い）
・第４のオプションは、当該国とのギャップや不利な条件を受け入れることである。言うまでもなく、これは「よそ者の不利益」のコストをすべて自社で負うことになるので、致命的なミスとなる可能性がある
・第５のオプションは、国内にとどまることである。何もしないことはつねにオプションのひとつであり、時には最善の選択となる場合もある。ビジネスは、それがどこでなされるにせよ、価値を生み出し、企業が利益を得ることが目的だ。それが不可能であれば、海外市場進出のプレッシャーに抵抗するのが最も理にかなっている
・これらの分析を行い、それに沿って業務方針を決定、遂行するにあたり、関連地域の実地経験を持つ人々からの情報は、しばしば非常に重要になる。しかし、残念ながら、現在の日本企業の多くは、かつてないほど対外的に閉鎖的になっているようである
・海外で学んだり生活をしたことがある日本人は、日本企業への就職がしにくく、職を得てもなかなか実力を発揮できない。実際のところ、今日、仮に岩倉具視が日本の大企業へ就職を希望したとしても、日本の企業文化にうまく適応しないという理由で採用されないだろう。その結果、海外経験が豊富な日本人は外資系企業で働くケースが多くなり、それらの企業の日本における「よそ者の不利益」を減らす手助けをしていくことになる
・突き詰めていくと、日本企業が自分たちの「やり方」を維持していきたいなら、現在「不適応」と判断されている人材も受け入れていくことこそが、今、必要なのかもしれない
http://toyokeizai.net/articles/-/41560
次に、信州大学教授の真壁昭夫氏が6月15日付けダイヤモンド・オンラインに寄稿した「中国関連会社が破綻！LIXIL大損害は何が問題だったのか」のポイントを紹介したい。
・LIXILは、一般的になじみが薄いかもしれないが、住宅や商業用ビルの建材や水回り設備、さらにはホームセンターや住宅関連のフランチャイズなどを幅広く展開する企業だ。傘下のブランド・子会社には、INAX、トステム、新日軽、サンウエーブなどがある
・欧米型の経営者である藤森社長の方針もあり、米国や中国、イタリア、インドなど海外展開も積極的に行っている
・グループ企業である中国のジョウユウの破産手続きによって、662億円の損失が発生する見込みだ。それに伴い、2015年3月期の当期利益を大幅に下方修正。そのインパクトは小さくはない
・ジョウユウ破綻の背景には、不正な経理処理があったことに加えて、LIXILが買収する以前から巨額の簿外債務を抱えていたことがある。積極的なＭ＆Ａ手法によって拡大を続けてきた同社にとって、今回の中国子会社の破綻が大きな痛手になるのは確かだ
・重要なポイントは、企業買収などによって新規の事業や地域に進出する場合、取得する企業に対するガバナンス＝企業統治に関して大きなリスクを伴うということだ。 欧米企業での経験を持つ藤森社長であっても、内部管理体制などに抜け穴があると、そのリスクを未然に防ぐことが難しい。今後、わが国企業は国内外でＭ＆Ａに関与することが多くなるだろう。今回のケースは、ガバナンスの重要性を再認識させる事例だ。多くの企業経営者にとって、決して“対岸の火事”ではない
・拡大路線をひた走り世界的企業にのし上がったLIXIL。LIXILという企業グループには、他にはない大きな特徴が二つある。一つは、住宅関連資材という在来型の業務分野にもかかわらず、積極的な拡大路線を続けてきたことだ。 2011年に現在のLIXILの形がほぼでき上がった後、中国の上海美特カーテンウォールを約30億円で、さらにイタリアの有力カーテンウォールメーカーであるペルマスティリーザを約600億円で買収した
・2013年、米国の衛生陶器最大手のアメリカン・スタンダード・ブランズを約500億円で買収、ドイツの大手水栓器具メーカーであるグローエを約3800億円で買収した。今回、破綻処理を余儀なくされた中国のジョウユウは、グローエグループの子会社であり、LIXILから見ると孫会社の位置づけになる
・もう一つの特徴は、同社には藤森社長をはじめプロの経営者が多いことだ。藤森社長は大学卒業後に現在の双日に入社し、その後、ゼネラル・エレクトリックに転じ米国ＧＥの上席副社長や日本ＧＥの社長を経て、2011年、トステムの創業者家の潮田洋一郎氏に請われ現LIXILの社長に就任
・その他にも、外部からヘッドハンティングによって外部の人材を積極的に集めた。そうした人材配置の背景には、「国内企業から脱して、グローバル企業へ変身したい」という潮田氏の理念があったと見られる
・藤森社長は、ＧＥのジャック・ウエルチ氏を理想の経営者として、彼の経営手法を踏襲する部分があると言われている。社内の人材育成なども、ＧＥの教育システムに似た手法で鍛え上げることを目指しているようだ。 そうした経営手法に基づいて、LIXILは驚くほどのスピードで、世界市場の中で相応のシェアを持つ企業へとのし上がっていった
・積極Ｍ＆Ａに潜むリスク 経営陣にも責任はある。グローエの買収を通して手に入れたジョウユウは、中国国内に4000店以上の販売網を持つ、中国最大の衛生陶器メーカーだ。LIXILは、高級ゾーンをグローエ、中級ゾーンをアメリカン・スタンダードとLIXIL、ローエンドゾーンをジョウユウのブランドとして差別化する戦略だったようだ
・ところが、そのジョウユウの創業者一族は、われわれの想像を超えるしたたか者だった。多額の簿外の債務があり、しかも不正会計処理を行うことで経営の実態を取り繕っていた
・今年4月、ジョウユウに関して中国の金融機関から督促状が来たという。本社で調べてみると、充分なキャッシュがあるはずで督促が来ることなど考えられなかった。それを不審に思ったLIXIL側が本格的な調査に乗り出すと、不正会計処理が浮かび上がり、債務超過に追い込まれていることが発覚した
・今回のケースについて、主に二つの点でLIXIL経営陣に責任がある。一つは、Ｍ＆Ａ案件をまとめる際のデューデリジェンスの問題だ。通常、Ｍ＆Ａを実施する場合には、相手企業の財務内容に問題がないか、専門家を使って詳細に調査する。 ジョウユウがLIXILにとって子会社の子会社＝孫会社になることもあり、その手続きがやや拙速になった可能性は否定できない。さらに厳密なデューデリジェンスを行っていれば、リスクの一部を軽減することができたかもしれない
・もう一つは、企業経営者のガバナンス問題だ。日本人はどうしても、“性善説”に立って人を信用してしまうことが多い。しかし、今回のように企業経営者の中にもとんでもない人材がいることがある。 それをLIXILの経営陣は見つけることができなかった。一般的にＭ＆Ａに関して、人事権などについては一定程度現地スタッフの裁量を認めても、財務など管理部門の要所はしっかり握っておかなければならない。それができなかったと批判されても仕方がないだろう
・「日本の常識は世界の非常識」を前提に要所を押さえて統治すべし。もう一つ無視できないファクターは、経営者の意識やビジネスの手法について地域的な違いがあることだ。 中国で10年以上実際のビジネスを行ってきた日本人経営者にヒアリングしてみた。彼は、「今回のような事例は、中国では日常茶飯事に起きる」と即答。 中国の創業経営者の中には、企業と自分の個人の勘定の区別がつかない人もかなりいたと指摘。そのため、経理を創業者一族に任せては、ガバナンスの働く余地は限られてしまい、多額の簿外債務が、ある日突然、表面化することもあり得ると話した
・それは、中国に限ったことではない。欧米諸国などの先進国でも、わが国のビジネス慣習がいつも通用するわけではない。ビジネスに慣れていない新興国に行けば、そうした事情はもっと深刻になるかもしれない。海外でビジネスを行う場合、日本の常識が通用すると思わない方がよいということだった。というよりも、「日本の常識は世界の非常識」と考えた方がよいかもしれない
・一方、Ｍ＆Ａを結実させる時点で、しっかりしたデューデリジェンスを行うことを励行すれば、リスクを限定することができるはずだ。Ｍ＆Ａ案件では多くのケースで時間との競争になるが、必要な手続きを拙速にして多額の損失を発生させるのは、Ｍ＆Ａの機会を逃すよりも企業のコストが大きくなることを肝に銘じるべきだ
・また、日常の業務の中で経理・財務などの要所をしっかり押さえることによって、企業内のガバナンス機能を明確に機能させるのは可能だ。逆に言えば、当たり前のことを当たり前に行うことこそ、最大のガバナンス機能の確立につながるはずだ
http://diamond.jp/articles/-/73148
初めの記事の「日本企業は「よそ者の不利益」が深刻化しやすい」、「日本企業が自分たちの「やり方」を維持していきたいなら、現在「不適応」と判断されている人材も受け入れていくことこそが、今、必要なのかもしれない」との指摘にはうなずかされる点が多い。二番目の記事は、優良企業のLIXILで何が起きていたのかを分かりやすく解説、「日本の常識は世界の非常識」との指摘は特に考えさせられるところが大きいと思う。最近は、東京海上、明治安田生命、第一生命などの大型買収も相次いでいるが、失敗例のリストに載らないことを祈るばかりだ。
先ずは、やや古い記事だが、フランスの経営大学院INSEADの教授が寄稿した2014年7月7日付け東洋経済オンライン「なぜ日本企業は、海外進出が"下手"なのか？ 野村証券も第一三共も…積み上がり続ける失敗例」のポイントを紹介しよう。
・これまで日本企業の海外進出が予想したほどの成果を上げられなかった事例は数多く、現在もそのリストは増え続けている
・かつて日本の携帯電話メーカーは世界のトップレベルにあったが、エリクソンとの共同出資に踏み切ったソニー以外は、すべて海外市場に食い込むことができなかった。野村証券はリーマン・ブラザーズの欧州・アジア部門を買収したが、相応の結果を残していない。中国でのトヨタやホンダの業績は、フォルクスワーゲンやGMを下回っている
・海外進出に失敗した日本企業のリストに新たに加わったのが、第一三共である。同社は、2008年に買収したインドの後発医薬品メーカー・ランバクシーを最近売却したが、売却額は投資額を38％も下回った
・一見、海外進出の失敗例にはそれぞれ個別の原因があるように思える。そして、その失敗が不思議に感じられるのは、これらを含む海外進出に失敗した企業の多くが、優秀な企業だと認められているためだ
・もう少し深く問題を掘り下げてみると、より広範で共通なテーマが浮かび上がる。つまり、国内市場で優れた業績を上げている企業であっても、海外で成功するとは限らないということだ。その理由は、論理的にはごく単純である。それぞれの国には固有のやり方があり、国内で成功に導いてくれた方法が外国で同じように機能するとはかぎらないからだ。最悪の場合には、まったく機能しない可能性すらある
・日本の携帯電話メーカーを例に取ると、彼らは日本市場に最適化された質の高いサービスを提供していたが、海外でのニーズを理解していなかったし、海外進出後も理解を深められなかった
・野村証券は、リーマン・ブラザーズ出身者の年収が日本企業には受け入れられないほど高額だという理由で優秀な人材を手放してしまった
・第一三共とランバクシーをめぐる騒動によって浮き彫りになったのは、それ自体は世界最高水準にある日本企業の品質管理が、メンタリティや作法が違う国ではうまく機能しないという事実である
・日本企業は、日本のやり方に固執しすぎ？。この現象は、学術的には「外国企業であることのハンディキャップ＝よそ者の不利益（Liability of Foreignness）」と呼ばれる。この概念は、外国企業が直面する本質的な問題をよく示している。つまり、海外企業が不利な立場に置かれるのは、当地における物事の進め方について、企業もその従業員も理解が不足しているためなのである
・これはごくありきたりな結論にも思えるが、海外投資を持続的に続けていくことに、非常に大きな影響を与えうる。事実、海外事業が失敗する最大の原因が「よそ者の不利益」であることは、これまでの研究が一貫して示してきた。残念だが、企業側は海外進出におけるこの課題を十分に認識していないようだ
・日本企業ではこの問題が特に深刻になりやすい。彼らが自分たちの「やり方」が正しいと誇りに思うことはもっともだし（確かにそれは時にはうまくいくが）、彼らは海外でもその「やり方」に固執する傾向があるのだ。しかし、その日本的な「やり方」が通用するのは、日本の社会的・経済的な環境があってこそであり、外国でも同じようにうまく行くケースはめったにない
・もちろん、このことに気づいている企業もあるが、それを十分に理解している企業は非常に少ない。後者の企業が取りがちな対策は、１人かあるいはごく少数の日本人スタッフを本社との連絡係として現地に送り込み、実際の業務は現地スタッフに委託するというものである。言うまでもなく、このやり方が成功するのは、現地スタッフが何をすべきかを理解している場合だけだ。また、このやり方ではグローバルなシナジー効果の実現は期待できない
・もちろん、「よそ者の不利益」の中には、個々の企業の努力ではどうにもならない理由によるものもある。ホンダとトヨタの場合でいえば、日中間の政治的摩擦が存在しなければ、彼らの業績が改善されることは間違いない。そして、この種の摩擦には、避けることが可能な要素も含まれている。たとえば、日本の首相による靖国参拝が、日本企業のアジアにおけるビジネスに悪影響を及ぼしていることはよく知られている。また、尖閣諸島をめぐる問題のように、より対応が難しい問題も存在する
・その国特有の“ゲームのルール”がある。「よそ者の不利益」の多くは、個々の企業が対応できる問題である。その意味で、企業が取るべき最初のステップは、日本と現地との間にある顕著な違いに気づくことである。中小企業の場合、時間をかけて徐々に海外展開を進めることで、この問題に対応するケースが多い。まずは機会をとらえての輸出から始まり、次に現地にマーケティング担当者を置き、その後に合弁会社を設立して、長期的には合弁会社の完全子会社化を進めるといった具合である
・大企業が海外に進出する場合には、このようなゆっくりしたペースで物事を進める余裕がないことが多い。一方で、中小企業と比べて多くのリソースを持つため、現地と国内との違いを理解するために体系的な分析を行うことができる
・途中を省略
・日本と“ルール”が似ている国、違いが大きい国。日本とアジアの12カ国、欧米の５カ国との間に存在する「制度的な違い」について、数値化した表を作成した。 これらの数値は、“ゲームのルール”が日本と各国とでどれだけ異なっているかを示したものであり、数値が大きくなればなるほど隔たりが大きく、それだけ「よそ者の不利益」が大きいことを示している。表は、日本との「制度的な違い」が小さい国から順に並べられている
・日本のビジネス慣行に最も近いとされるのはドイツとスウェーデンである。社会学者によれば、もし日本列島を欧州の端に引っ張って来られるなら、社会のあり方という観点から、そこにぴったりはまるだろうとのことである。これらの国の経済の特徴として、企業と組合といった異なる経済的アクター同士の社会的な協調性が比較的高い点が挙げられる。また、個人と企業の関係も長期的に構築される傾向があり、金融資本も長期的な視野に立つことが多い。雇用契約も長期的であり、組合は対立するものではなくパートナーとみなされ、企業における意思決定は集団的に行われる傾向がある
・ただし、これらの国々に進出する場合に調整がまったく必要ないという意味ではない。たとえば、ドイツ企業が明文化された規則を非常に重視するのに対し、日本企業は暗黙の了解のうえで事を進める。北欧企業は日本企業に比べて、より対立が先鋭的でそれほど調和を重視しない。とはいえ、全体として見れば、ほかの地域へ進出するよりも調整の程度は少なくてすむであろう
・米国はランクの真ん中に位置しており、最近の日本企業の投資先として最重要である中国とインドは、最も隔たりが大きく、調整の必要度が高い。主な違いとしては、信用関係が組織化されていないこと（契約履行の難しさや深刻な汚職により明らかである）、企業における中央集約的なトップダウンによる意思決定、同族グループ企業以外の企業との共同作業の難しさ、雇用期間の短さ、組合との対立的な関係（インド）、そして、経済面で強い力を持ち、必ずしも協力的ではない政府の介入などが挙げられる
・進出国との間に、これまで述べたようなギャップが存在する場合、企業が取りうる対策には、５つのオプションがある
・第１は、現地の条件を受け入れることである。たとえば、業務プロセスを再構成することで、スキルの低い労働者でも働けるようにする。高度なスキルが必要な作業も、細かいステップに分割することで、未経験あるいは熟練度の低い労働者でも対応できるようになる可能性がある。現在、中国の製造業の大半において、このやり方がスタンダードになりつつある
・第２のオプションは、進出先を変えることである。言うまでもなく、国レベルでの変更は困難を伴うが、時にはちょっとした方針を変更するだけで事態が改善される場合もある。メーカー数社からなるドイツのグループは、中国進出にあたり通常の大都市を避け、小都市を選定した。その地域には、彼ら以外の企業は存在しないため、各企業は互いに従業員の引き抜きをしないことで合意できた。これによって、各企業は人材を競合他社に引き抜かれるというおそれなしに、労働者を訓練できるようになったのである
・第３のオプションは、適切な人材の確保が難しい場合には、別の人材に目を向けるということである。人材不足が深刻な市場においても、優秀な労働者はある程度存在するものである（ただし人件費が高騰する可能性は高い）
・第４のオプションは、当該国とのギャップや不利な条件を受け入れることである。言うまでもなく、これは「よそ者の不利益」のコストをすべて自社で負うことになるので、致命的なミスとなる可能性がある
・第５のオプションは、国内にとどまることである。何もしないことはつねにオプションのひとつであり、時には最善の選択となる場合もある。ビジネスは、それがどこでなされるにせよ、価値を生み出し、企業が利益を得ることが目的だ。それが不可能であれば、海外市場進出のプレッシャーに抵抗するのが最も理にかなっている
・これらの分析を行い、それに沿って業務方針を決定、遂行するにあたり、関連地域の実地経験を持つ人々からの情報は、しばしば非常に重要になる。しかし、残念ながら、現在の日本企業の多くは、かつてないほど対外的に閉鎖的になっているようである
・海外で学んだり生活をしたことがある日本人は、日本企業への就職がしにくく、職を得てもなかなか実力を発揮できない。実際のところ、今日、仮に岩倉具視が日本の大企業へ就職を希望したとしても、日本の企業文化にうまく適応しないという理由で採用されないだろう。その結果、海外経験が豊富な日本人は外資系企業で働くケースが多くなり、それらの企業の日本における「よそ者の不利益」を減らす手助けをしていくことになる
・突き詰めていくと、日本企業が自分たちの「やり方」を維持していきたいなら、現在「不適応」と判断されている人材も受け入れていくことこそが、今、必要なのかもしれない
http://toyokeizai.net/articles/-/41560
次に、信州大学教授の真壁昭夫氏が6月15日付けダイヤモンド・オンラインに寄稿した「中国関連会社が破綻！LIXIL大損害は何が問題だったのか」のポイントを紹介したい。
・LIXILは、一般的になじみが薄いかもしれないが、住宅や商業用ビルの建材や水回り設備、さらにはホームセンターや住宅関連のフランチャイズなどを幅広く展開する企業だ。傘下のブランド・子会社には、INAX、トステム、新日軽、サンウエーブなどがある
・欧米型の経営者である藤森社長の方針もあり、米国や中国、イタリア、インドなど海外展開も積極的に行っている
・グループ企業である中国のジョウユウの破産手続きによって、662億円の損失が発生する見込みだ。それに伴い、2015年3月期の当期利益を大幅に下方修正。そのインパクトは小さくはない
・ジョウユウ破綻の背景には、不正な経理処理があったことに加えて、LIXILが買収する以前から巨額の簿外債務を抱えていたことがある。積極的なＭ＆Ａ手法によって拡大を続けてきた同社にとって、今回の中国子会社の破綻が大きな痛手になるのは確かだ
・重要なポイントは、企業買収などによって新規の事業や地域に進出する場合、取得する企業に対するガバナンス＝企業統治に関して大きなリスクを伴うということだ。 欧米企業での経験を持つ藤森社長であっても、内部管理体制などに抜け穴があると、そのリスクを未然に防ぐことが難しい。今後、わが国企業は国内外でＭ＆Ａに関与することが多くなるだろう。今回のケースは、ガバナンスの重要性を再認識させる事例だ。多くの企業経営者にとって、決して“対岸の火事”ではない
・拡大路線をひた走り世界的企業にのし上がったLIXIL。LIXILという企業グループには、他にはない大きな特徴が二つある。一つは、住宅関連資材という在来型の業務分野にもかかわらず、積極的な拡大路線を続けてきたことだ。 2011年に現在のLIXILの形がほぼでき上がった後、中国の上海美特カーテンウォールを約30億円で、さらにイタリアの有力カーテンウォールメーカーであるペルマスティリーザを約600億円で買収した
・2013年、米国の衛生陶器最大手のアメリカン・スタンダード・ブランズを約500億円で買収、ドイツの大手水栓器具メーカーであるグローエを約3800億円で買収した。今回、破綻処理を余儀なくされた中国のジョウユウは、グローエグループの子会社であり、LIXILから見ると孫会社の位置づけになる
・もう一つの特徴は、同社には藤森社長をはじめプロの経営者が多いことだ。藤森社長は大学卒業後に現在の双日に入社し、その後、ゼネラル・エレクトリックに転じ米国ＧＥの上席副社長や日本ＧＥの社長を経て、2011年、トステムの創業者家の潮田洋一郎氏に請われ現LIXILの社長に就任
・その他にも、外部からヘッドハンティングによって外部の人材を積極的に集めた。そうした人材配置の背景には、「国内企業から脱して、グローバル企業へ変身したい」という潮田氏の理念があったと見られる
・藤森社長は、ＧＥのジャック・ウエルチ氏を理想の経営者として、彼の経営手法を踏襲する部分があると言われている。社内の人材育成なども、ＧＥの教育システムに似た手法で鍛え上げることを目指しているようだ。 そうした経営手法に基づいて、LIXILは驚くほどのスピードで、世界市場の中で相応のシェアを持つ企業へとのし上がっていった
・積極Ｍ＆Ａに潜むリスク 経営陣にも責任はある。グローエの買収を通して手に入れたジョウユウは、中国国内に4000店以上の販売網を持つ、中国最大の衛生陶器メーカーだ。LIXILは、高級ゾーンをグローエ、中級ゾーンをアメリカン・スタンダードとLIXIL、ローエンドゾーンをジョウユウのブランドとして差別化する戦略だったようだ
・ところが、そのジョウユウの創業者一族は、われわれの想像を超えるしたたか者だった。多額の簿外の債務があり、しかも不正会計処理を行うことで経営の実態を取り繕っていた
・今年4月、ジョウユウに関して中国の金融機関から督促状が来たという。本社で調べてみると、充分なキャッシュがあるはずで督促が来ることなど考えられなかった。それを不審に思ったLIXIL側が本格的な調査に乗り出すと、不正会計処理が浮かび上がり、債務超過に追い込まれていることが発覚した
・今回のケースについて、主に二つの点でLIXIL経営陣に責任がある。一つは、Ｍ＆Ａ案件をまとめる際のデューデリジェンスの問題だ。通常、Ｍ＆Ａを実施する場合には、相手企業の財務内容に問題がないか、専門家を使って詳細に調査する。 ジョウユウがLIXILにとって子会社の子会社＝孫会社になることもあり、その手続きがやや拙速になった可能性は否定できない。さらに厳密なデューデリジェンスを行っていれば、リスクの一部を軽減することができたかもしれない
・もう一つは、企業経営者のガバナンス問題だ。日本人はどうしても、“性善説”に立って人を信用してしまうことが多い。しかし、今回のように企業経営者の中にもとんでもない人材がいることがある。 それをLIXILの経営陣は見つけることができなかった。一般的にＭ＆Ａに関して、人事権などについては一定程度現地スタッフの裁量を認めても、財務など管理部門の要所はしっかり握っておかなければならない。それができなかったと批判されても仕方がないだろう
・「日本の常識は世界の非常識」を前提に要所を押さえて統治すべし。もう一つ無視できないファクターは、経営者の意識やビジネスの手法について地域的な違いがあることだ。 中国で10年以上実際のビジネスを行ってきた日本人経営者にヒアリングしてみた。彼は、「今回のような事例は、中国では日常茶飯事に起きる」と即答。 中国の創業経営者の中には、企業と自分の個人の勘定の区別がつかない人もかなりいたと指摘。そのため、経理を創業者一族に任せては、ガバナンスの働く余地は限られてしまい、多額の簿外債務が、ある日突然、表面化することもあり得ると話した
・それは、中国に限ったことではない。欧米諸国などの先進国でも、わが国のビジネス慣習がいつも通用するわけではない。ビジネスに慣れていない新興国に行けば、そうした事情はもっと深刻になるかもしれない。海外でビジネスを行う場合、日本の常識が通用すると思わない方がよいということだった。というよりも、「日本の常識は世界の非常識」と考えた方がよいかもしれない
・一方、Ｍ＆Ａを結実させる時点で、しっかりしたデューデリジェンスを行うことを励行すれば、リスクを限定することができるはずだ。Ｍ＆Ａ案件では多くのケースで時間との競争になるが、必要な手続きを拙速にして多額の損失を発生させるのは、Ｍ＆Ａの機会を逃すよりも企業のコストが大きくなることを肝に銘じるべきだ
・また、日常の業務の中で経理・財務などの要所をしっかり押さえることによって、企業内のガバナンス機能を明確に機能させるのは可能だ。逆に言えば、当たり前のことを当たり前に行うことこそ、最大のガバナンス機能の確立につながるはずだ
http://diamond.jp/articles/-/73148
初めの記事の「日本企業は「よそ者の不利益」が深刻化しやすい」、「日本企業が自分たちの「やり方」を維持していきたいなら、現在「不適応」と判断されている人材も受け入れていくことこそが、今、必要なのかもしれない」との指摘にはうなずかされる点が多い。二番目の記事は、優良企業のLIXILで何が起きていたのかを分かりやすく解説、「日本の常識は世界の非常識」との指摘は特に考えさせられるところが大きいと思う。最近は、東京海上、明治安田生命、第一生命などの大型買収も相次いでいるが、失敗例のリストに載らないことを祈るばかりだ。
タグ：日本企業の海外M&Aブーム INSEADの教授 東洋経済オンライン なぜ日本企業は、海外進出が"下手"なのか？ 野村証券も第一三共も…積み上がり続ける失敗例 日本企業の海外進出が予想したほどの成果を上げられなかった事例は数多く かつて日本の携帯電話メーカー 世界のトップレベル エリクソンとの共同出資に踏み切ったソニー以外は、すべて海外市場に食い込むことができなかった 野村証券はリーマン・ブラザーズの欧州・アジア部門を買収したが、相応の結果を残していない 中国でのトヨタやホンダの業績は、フォルクスワーゲンやGMを下回っている 第一三共 インドの後発医薬品メーカー・ランバクシー 売却額は投資額を38％も下回った 国内市場で優れた業績を上げている企業であっても、海外で成功するとは限らない それぞれの国には固有のやり方があり 国内で成功に導いてくれた方法が外国で同じように機能するとはかぎらないからだ 携帯電話メーカー 海外でのニーズを理解していなかったし、海外進出後も理解を深められなかった 第一三共とランバクシー 世界最高水準にある日本企業の品質管理が、メンタリティや作法が違う国ではうまく機能しない 日本企業は、日本のやり方に固執しすぎ 外国企業であることのハンディキャップ 海外事業が失敗する最大の原因が「よそ者の不利益」 日本企業ではこの問題が特に深刻になりやすい その国特有の“ゲームのルール”がある 日本のビジネス慣行に最も近いとされるのはドイツとスウェーデン 米国はランクの真ん中に位置 最近の日本企業の投資先として最重要である中国とインドは、最も隔たりが大きく、調整の必要度が高い 現地の条件を受け入れる 進出先を変えることである 適切な人材の確保が難しい場合には、別の人材に目を向ける 当該国とのギャップや不利な条件を受け入れることである 、国内にとどまることである 現在の日本企業の多くは、かつてないほど対外的に閉鎖的になっているようである 日本企業が自分たちの「やり方」を維持していきたいなら、現在「不適応」と判断されている人材も受け入れていくことこそが、今、必要 真壁昭夫 ダイヤモンド・オンライン 中国関連会社が破綻！LIXIL大損害は何が問題だったのか ・欧米型の経営者である藤森社長 米国や中国、イタリア、インドなど海外展開も積極的 中国のジョウユウの破産手続きによって、662億円の損失 不正な経理処理 巨額の簿外債務 取得する企業に対するガバナンス＝企業統治に関して大きなリスクを伴う ガバナンスの重要性を再認識させる事例 ジョウユウは、グローエグループの子会社であり、LIXILから見ると孫会社の位置づけ 藤森社長をはじめプロの経営者が多い ＧＥのジャック・ウエルチ氏を理想の経営者 驚くほどのスピードで、世界市場の中で相応のシェアを持つ企業へとのし上がっていった ジョウユウの創業者一族は、われわれの想像を超えるしたたか者 二つの点でLIXIL経営陣に責 Ｍ＆Ａ案件をまとめる際のデューデリジェンスの問題 企業経営者のガバナンス問 日本の常識は世界の非常識
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