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日本型経営の問題点(その2)ソニーなど日本企業の「タコツボ化」 [企業経営]

昨日に続いて、日本型経営の問題点を取上げよう。今日は、(その2)ソニーなど日本企業の「タコツボ化」 である。

以前にも紹介した作家の橘玲氏が、4月22日付けダイヤモンド・オンラインに寄稿した「ソニーはいかにして凋落したのか?日本企業の「タコツボ化」の考察[橘玲の日々刻々]」を紹介しよう(▽は小見出し)。
・ベトナムを訪れるようになったのは2000年代のはじめだが、当時でも外国人旅行者が泊まる高級ホテルには液晶テレビが据えつけられていた。メーカーはLGかサムスンで、日本製のテレビはホーチミンでもハノイでもいちども見たことがなかった。
・携帯電話はベトナムではまだ貴重品で、知り合いの日本人は、ホーチミン市内を携帯片手に歩いていたらいきなりひったくられたといっていた(いまでは考えられない)。だが空港や街なかではサムスンの大きな広告があちこちで展開されており、その一方で日本の携帯メーカーの広告はどこにもなかった。
・帰国後、たまたま大手家電メーカーのひとと会う機会があったので、この話をした。 液晶テレビの話を聞いたメーカーの幹部は、「LGとサムスンですか」と興味なさそうにいった。携帯の話をした別のメーカーの課長は、「ベトナムですか」と見下したように笑った。
・その後、「ベトナムですか」のメーカーは解体されて、事業の一部は中国の家電大手に売却された。「LGとサムスンですか」の会社は、つい最近台湾の電子機器メーカーに買収されることになった。 私がこの話を思い出したのは、ジリアン・テットの『サイロ・エフェクト』(文藝春秋)を読んだからだ。
▽先進国にも多々ある「奇妙な風習」
・ジリアン・テットは英フィナンシャル・タイムズ(FT)の東京支局長時代に90年代後半の金融危機に遭遇し、長期信用銀行の破綻から投資ファンド「リップルウッド」による買収に至る内幕を、ティモシー・コリンズCEOや八城政基・新生銀行社長(いずれも肩書は当時)などへの取材をもとに『セイビング・ザ・サン』で描いた。その後FTアメリカ版の編集に携わると、こんどはサブプライムバブルの崩壊とリーマンショックに遭遇し、そのときの精力的な取材は『愚者の黄金』(日本経済新聞出版)にまとめられた。『サイロ・エフェクト』は彼女の最新刊だ。
・サイロは日本ではあまりなじみがないが、家畜の飼料などを保管しておく円塔のことだ。副題の「高度専門化社会の罠」が示すように、テットはここで、官僚化した組織の各部門がサイロのように分断され、それがさまざまなトラブルを招き寄せるのだと述べる。サイロ・エフェクトは、日本語では「タコツボ効果」のことだ。  このタコツボを観察するにあたって、テットは文化人類学の手法が役に立つという。テット自身が学生時代はケンブリッジ大学で文化人類学を学び、博士論文を書くために旧ソ連時代のタジキスタンの小さな村で2年間暮らした経験があるからだ。
・金融ジャーナリストになってからはこの風変わりな経歴を隠してきたが、2008年の世界金融危機を取材しているときに、ウォール街の金融マンや政府の役人たちの行動は経済合理性では理解できず、伝統的社会(未開社会)を文化人類学者がフィールドワークするように観察・研究すべだと気づいたのだという。
・かつての文化人類学はアフリカやアメリカ大陸、南太平洋など「自分たちとはちがう」社会の習俗を研究する学問だったが、フランスの社会学者・人類学者ピエール・ブルデューの登場以来、先進国の社会も同じ手法で分析できるようになった。それをテット自身の体験や取材にあてはめようというのだが、その際のキーワードが「ハビトゥス」だ。
・この概念をブルデューは、アルジェリアの山奥でカビル族と呼ばれるベルベル人の一種族とともに暮らしたときに発見した。 カビル族の住居は長方形で、低い壁によってふたつのスペースに分けられている。一方の部屋は壁が少し高く、面積も広く明るい。男たちはここで眠り、客人をもてなし食事をふるまう。もう一方のスペースは狭く暗く低い。女と子どもたちが眠るのも、家畜を飼うのもここだ。日々の暮らしに使うもの、濡れたもの、緑色のもの、湿り気のあるものはすべてこちら側に蓄えられている。
・ブルデューが「なぜ家をこのように配置するのか」と訊くと、カビル族は怪訝な顔をするもののこたえることができない。彼らには、これ以外の家の配置はあり得ないのだ。しかしアウトサーダーであるブルデューは、世界にはそれ以外にも多くの部屋の配置の仕方があることを知っている。
・テットは同様に、私たちが暮らす現代社会にも「ハビトゥス」があふれているという。それは要するに、アウトサイダーから「なぜこのようなことをするのか」と訊かれて、こたえられない暗黙のルールのことだ。――自分の所属する組織を考えれば、片手では足りないくらい即座に思いつくだろう。
・テットは世界金融機関のときに、超エリートが集まるウォール街の投資銀行も不合理な「ハビトゥス」に支配されていることを発見した(映画『マネーショート』がウォール街の「奇妙な風習」を描いて俊逸だ)。
▽「ハビトゥス」が生まれる背景
・「ハビトゥス」はなぜ生まれるのか。テットはブルデューの人類学の特徴を次の5つにまとめている。
 (1) 人間社会はある種の思考パターンや分類システムを生み出す。社会の住人はそれを吸収し、場所、モノ、アイデアを整理する。ひとびとが暮らす物理的・社会的環境が「ハビトゥス」で、そのパターンはわたしたちの頭のなかのメンタルマップや分類システムを反映すると同時に、それを強化する。
 (2) こうしたハビトゥスのパターンはエリート層の地位の再生産を助長する。エリート層にとっては現状維持が利益となるため、既存の文化的地図や規範、分類法を強化しようとする。エリート層が権力の座を占めつづけるのは「経済的資本(カネ)」を握っているからだけではなく、「文化的資本(権力とかかわりの深いシグナル)」をも掌握しているからだ。
 (3) ハビトゥスはエリート層が意図的につくりだすものではなく、半意識的な本能から生まれ、「意識的思考と無意識的思考の境界上で」機能し、社会的パターンを反映するだけでなく、それを深く浸透させ、自然で必然的なものに思わせる。
 (4) 社会のメンタルマップでほんとうに重要なのは、公にかつ明白に語られていることだけでなく、「語られていないこと」である。社会的沈黙は何かを隠蔽しようとする意識的企てによって生じるのではなく、退屈、タブー、自明、あるいは非礼であるため無視するのが当然と見なされるのだ。「イデオロギーによる影響の最も強力なかたちは、一切言葉を必要としない、共謀的沈黙によるものだ」とブルデューはいう。
 (5) とはいえ、ひとは必ずしも自らが受け継いだメンタルマップにとらわれる必要はない。ひとは盲目的に特定の行動をとるようにプログラムされたロボットではなく、自らが用いるパターンについて、いくらかは選ぶことができる。「社会的地図は強力だが、絶対的ではない。われわれは地理的および社会的影響の産物であるが、盲目的な産物とは限らない。ときには世界を体系化する別の方法を思いつくこともある」のだ。
・こうした「ハビトゥス」の定義はどれも興味深いが、それが実際にどのように機能しているのかがわからないと意味がない。そこでテットは、「ハビトゥスによる支配」のひとつの典型としてソニーを取り上げる。
▽「ソニーのたこつぼ」
・『サイロ・エフェクト』第1部でテットは、世界金融危機での大手銀行や中央銀行の行動を「ハビトゥス」として説明するのだが、この本が日本で話題になったのはなんといっても「ソニーのたこつぼ」と題された章だろう。ここでは出井伸行社長時代のソニーが、インターネットバブルでの絶頂から急速に失速していく過程が「タコツボ化」の視点で描かれる。
・テットによれば、出井はスイスの食品大手ネスレの社外取締役としての経験から組織をサイロに分割することが正しい経営だと信じた。90年代の最先端の経営学や組織論では、巨大企業は単一の事業体ではなく、独立採算制の個別事業の集合体として経営すべきだとされていたからだ。
・「独立した事業ユニットは透明性や効率性を高め、責任の明確化が図れる」との発想から、ネスレは90年代に組織改変を実施し、各部門(チューインガム、チョコレートなど)を独立採算の個別事業として運営するようにした。各部門の経営陣は利益額、利益率、売上高目標の達成のほか、投資活動の責任を負い、部門別の貸借対照表によってその成否ははっきり示されることになった。これはトレーダーやブローカーへの成果報酬を徹底するウォール街やシティの大手金融機関の方法を製造業に持ち込むものでもあった。
・1994年、ソニーはカンパニー制を導入し、19の事業本部を独立した8つのカンパニーに再編するとともに、ゲーム、音楽、映画、保険事業を子会社化した。 当初の改革はうまくいったように見えた。93年から97年にかけてソニーの負債は25%減少し、利益は153億円から2020億円へと13倍に拡大した。株価も1994年の2500円から5000円以上に高騰した。
・98年には8つのカンパニーが10に再編され、99年にはさらに3つの主カンパニーの傘下に25のサブカンパニーが再編され、2001年と03年にも事業の再編が行なわれた。 こうした「改革」は当時、事業の効率化を進めるものとして投資家から歓迎されたが、内部は深刻な病に蝕まれていた。その象徴的な出来事としてテットは、1999年11月に出井が世界最大のコンピュータ見本市「コムデックス」で行なったプレゼンテーションをあげる。
・このとき出井は満員の観客に向けて、「われわれは今も、そして将来もブロードバンド・エンターテインメント・カンパニーです」と宣言し、コンシューマー・エレクトロニクス部門が開発したまったく新しいデジタル音楽プレイヤー「メモリースティック・ウォークマン」を紹介した。会場にいた誰もが、ソニーが満を持して送り出す「インターネット時代に適したデジタル版ウォークマン」の成功を疑わなかった。
・ところがここで奇妙なことが起こる。出井は熱狂する観客に向けて2つめの新製品を披露したのだ。それはVAIOコンピューティング・グループが開発したボールペンほどの大きさのデジタル・オーディオ・プレイヤー「VAIOミュージック・クリップ」で、音楽端末としての機能は「メモリースティック・ウォークマン」とほとんど変わらなかった。
・さらにソニーは、3つめのデジタル音楽プレイヤー「ネットワーク・ウォークマン」を発表することになる。じつはソニーでは、タコツボ(サイロ)と化したカンパニーが、アイデアを交換することも、共通の戦略を見出すこともなく、互換性のないデジタル音楽プレイヤーを開発していたのだ。
・さらに問題なのは、膨大な音楽コンテンツを保有するソニー・ミュージックエンタテインメント(SME)が、デジタル音楽の台頭を恐れるあまり他の事業部門との協力を拒絶していたことだ。こうしてソニーは、デジタル音楽コンテンツの分野においてスティーブ・ジョブス率いるアップルに決定的な敗北を喫することになる。
・ソニーの株価は2000年に1万6300円の最高値をつけたものの、2001年にインターネットバブルがはじけると5000円近くまで落ち込んだ。その間、アップルの株価は5倍になり、さらに屈辱的なことにサムスンの株価は50%上昇した。04年、出井が退任を決めると新たなCEOに選ばれたのは、社内の誰もが予想しなかったハワード・ストリンガーだった。
▽35個のソニー製品に35個の充電器
・ストリンガーはイギリス、ウェールズで空軍パイロットの息子として生まれ、アメリカに渡ってCBSラジオで脚本家としてキャリアをスタートするが、アメリカ国籍を取得したため徴兵されてベトナムで兵役につき、ふたたびCBSに戻ったあとはテレビプロデューサー兼ジャーナリストとして働いた。下っ端から20年かけてCBSグループのトップの座についたストリンガーは、1997年からソニー・アメリカのメディア事業を率いていた。
・ソニーの取締役会がストリンガーに白羽の矢を立てたのは、旧態依然とした日本型組織の典型だった日産をよみがえらせたカルロス・ゴーンを見て、「日本人には日本の組織は改革できない」と考えたからだ。日本語を話せず、在職期間も短く、製造業のことはなにひとつ知らないストリンガーを選んだのは、日本人の誰がトップになっても他のカンパニーが納得しなかったからでもある。
・テットの本の最大の特徴は、これまで沈黙を守ってきたストリンガーにソニー時代の経験を語らせたことだろう。 社長に就任すると、ストリンガーは「サイロ(タコツボ)」を壊すために、18万人の社員のほぼ1割を減らすと同時に、ビジネスモデルの20%削減を発表した。目指すのは、「2つか3つの製品だけで強靭な財務力を持つアップルのような会社」だというから、10年もたたないうちに、出井が理想とした「独立採算制の個別事業の集合体」からまったく逆の組織につくり変えようとしたのだ。
・この改革も、当初はうまくいっているように見えた。だが2007年には早くも赤字に転落し、翌年の世界金融危機と11年の東日本大震災で大きな打撃を受け、巨額の損失を計上することになる。だがこれは、たんなる不運ではなかった。
・ストリンガーは次のように述懐する。 「私が何か言えば、みな『わかりました』と答えるが、実際には何も起きない。クリントン元大統領のジョークみたいなものだ。リーダーとして1000人以上の上に立ってはいるが、みな死んだように静かで、誰も口ごたえしない」
・指示を出しても、あとになってそれがまったく無視されていたことが発覚するという状況が幾度もくり返された。ストリンガーの挫折の象徴がプレイステーション部門の統合で、本社に移ってほしいという要望が完全に無視されたあと、取締役会の決議によって強引に東京品川の本社に移転させたものの、そのとたんに「機密を守るのに必要」との理由で周囲がガラスの壁で囲われたという。このようにして、「うちには35個のソニー製品があるが、充電器も35個ある。それがすべてを物語っている」と幹部が自嘲する状況に陥った。
・ストリンガーはCEOに就任してまもなく、読書用の電子端末が起爆剤になると考えた。だがストリンガーが電子端末の開発を促すほど、各部門のマネージャーは他分門や出版社との協力に後ろ向きになった。 「アマゾンが独自の電子書籍端末を発売する2年以上前に、私も同じアイデアを持っていた。社員にやってくれと指示したが、遅れに遅れてなにも起こらなかった。それをアマゾンにやられてしまったんだ」とストリンガーは悔しがる。
・ストリンガーの時代、ソニーの株式時価総額は123位から477位に転落し、それに対して「ライバル」のサムスンは62位から12位に上昇して背中すら見えなくなった。ストリンガーはことあるごとに「サイロを崩せ!」と叫んでいたが、いまでは「あれはうまくいかなかったな」と冗談交じりに回顧している。
▽「タコツボ化」した日本企業は他にもある
・ソニーの設立趣意書で井深大は「自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」を目指すと述べたが、成功と巨大化がもたらしたのは専門性の高いサイロ(タコツボ)の増殖で、各カンパニーは他の部門と斬新なアイデアを共有しなくなり、優秀な社員の他部門への異動を避け、実験的なブレーンストーミングや、すぐに利益を生まない長期投資を手控え、誰もがリスクを取ることに後ろ向きになったとテットは評する。
・もちろん「タコツボ化」するのは日本企業だけではない。「僕らは非ソニー、非マイクロソフト的でありたい。彼らを見て、自分たちはこうはなりたくないというのを確認するんだ」というフェイスブック幹部の言葉をテットは引いているが、創業者がトップにいる会社と歴史のある企業の比較はあまり意味がないだろう。日本でもソフトバンクやユニクロ(ファーストリテイリング)のような創業経営者の会社はタコツボ化せずに事業を拡大させているし、創業期のソニーはいまのグーグルやフェイスブックよりも活気にあふれていたかもしれない。
・しかしそれでも、日本のイノベイティヴなものづくり企業の代表であるソニーの「タコツボ」を見せつけられると、かつての輝きを取り戻すことができるのか一抹の不安を感じるのもたしかだ。「ベトナムですか」や「LGとサムスンですか」のメーカーも同じタコツボのハビトゥスによってあっというまに沈んでいったのだ。
・ソニーのニューヨーク拠点の幹部(明示されていないがおそらくは外国人)はこう語っている。 「ソニーの文化は徹底した階層主義で、誰もが分をわきまえ、言われたことに従うように教育される。こうした文化では社員は特定の役割を任され、その役になりきる。そうして本当に薄っぺらになるんだ」
・ソニーがこれでは、他の日本企業は推して知るべしだと思うのは杞憂だろうか。大手電機メーカーの会計不祥事につづいて、大手自動車メーカーが燃費を実際よりよく見せる不正を行なっていたことが発覚した。
http://diamond.jp/articles/-/90079

ソニーの経営問題については、このブログでも昨年9月5日など4回も取上げたが、今日の記事は出色である。記事のお内容は、ソニーに止まらず、広く日本の大企業に当てはまると思われるので、日本型経営の問題点として、取上げた次第である。
冒頭の日本メーカーが、2000年代はじめ頃には、韓国メーカーや市場としてのベトナムを馬鹿にするという思い上がりをしていたというのは、最近の状況から見ると「隔世」の感がある。
ジリアン・テットの『サイロ・エフェクト』は、私が読みたいと思って、まだ読んでない本の1つだ。『世界金融危機を取材しているときに、ウォール街の金融マンや政府の役人たちの行動は経済合理性では理解できず、伝統的社会(未開社会)を文化人類学者がフィールドワークするように観察・研究すべだと気づいた』、のはさすが文化人類学を博士課程に進んだだけあり、さすがだ。暗黙のルールの「ハビトゥス」について、「ウォール街の投資銀行も不合理な「ハビトゥス」に支配されている」、とういのは興味深い指摘だ。
ソニーに関しては、出井氏が「タコツボ化」を推進したようだが、1999のコムデックスで似た商品を平然とプリゼンテーションしたようだが、これを疑問に思わない自体が重大な病に陥っていたことを示唆している。後任のストリンガーも「サイロ」を壊そうとしたが、無視されたようだ。
『サイロ・エフェクト』を読んで、その他で面白い点があれば、改めて紹介したい。
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