三菱重工はどうしたのか？（その3）大型客船引渡し遅延、日立への巨額請求、「三菱」との距離感 [企業経営]
三菱重工はどうしたのか？については、昨年12月30日に取上げた。今日は、（その3）大型客船引渡し遅延、日立への巨額請求、「三菱」との距離感 である。
先ずは、4月16日付け東洋経済オンライン「三菱重工､豪華客船で払った高すぎる授業料 注文こなせず混乱､造船事業は縮小か」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・3月14日夕、三菱重工業の長崎造船所香焼（こうやぎ）工場から、完成したばかりの大型客船がドイツ・ハンブルクへ向けて出港した。クルーズ客船の世界最大手、米カーニバル傘下の欧州アイーダ・クルーズから受注した新型客船2隻のうちの1番船で、当初の予定よりも1年遅れでの引き渡しとなった。
・全長300メートル、約12万5000トン。客室数1643室で3286人収容可能と、日本で建造された客船としては過去最大。4年以上かけてカジノやビール醸造設備、アイススケートリンクまで欧州富裕層好みに造り上げた、最新鋭の豪華客船だ。しかし、華々しい式典もなくひっそりと送り出されたこの船は、同社にとって大きな課題を残した。
▽膨らんだ損失
・受注金額約1000億円に対して、関連損失は1872億円。これほどまで損失が膨らんだのは、ゼロベースで造り上げなければならない、1番船建造の“落とし穴”にはまり込んだためだ。
・三菱重工は「飛鳥」など大型客船の建造実績はあったが、欧米向け豪華客船を基本設計から手掛けた経験はなかった。2011年の受注時には「過去の建造実績から何とかできると判断した」（宮永俊一社長）。が、楽観的な見通しは、当初から狂い始める。
・設計段階からアイーダの承認がなかなか得られず、客室や空調などの仕様の確定作業は難航。大型客船を手掛けるのは約10年ぶりであり、全室Wi－Fi完備に戸惑うなど、最新の客船技術への認識もまた甘かった。
・内装など細かな仕様に関しても、アイーダ側は三菱重工の提案より高級な仕様を要求。レストランのタイル一つ取っても、指定の輸入品に加え、欧州から専門の職人まで呼び寄せる徹底ぶりだった。このため、2013年度に終える予定だった1番船の設計は何度も図面の修正が必要となり、結局、2015年度までずれ込んでしまったのである。
・設計の遅れは資材調達や作業工程の混乱を招く。遅れを取り戻すためピーク時には作業員が5000人を上回り、「コントロールの限界を超えていた」（鯨井洋一副社長）。外国人技能者や協力会社など、さまざまな雇用形態の作業員が入り乱れる現場は管理監督が行き届かず、今年に入りぼや騒ぎも3回発生した。
・1番船の遅延は後続の2番船にも影響する。作業手順の見直しなど改善策を講じているが、当初計画より完成時期は遅れ、2016年度上期中の引き渡しを目指している。
▽起死回生の戦略が裏目
・そもそも1番船が赤字となるのは覚悟のうえ。設計などベースを固めた後、同型船を連続建造し利益を出すのが常套手段だが、ここまで損失が膨んでしまっては、3番船以降の受注は「まったくの白紙」（鯨井副社長）。大型客船の継続自体について、社内の評価委員会で議論を重ね、夏ごろまでに結論を出す方針だ。
・これほど困難な大型客船になぜ手を出したのか。アイーダの客船を受注した2011年当時、造船業界は2008年のリーマンショックまで続いた海運・造船バブルの反動で、新船の発注量が激減。韓国勢や中国勢の攻勢にもさらされ、日本の造船業は存続が危ぶまれた時期でもある。
・三菱重工は一般汎用商船から撤退し、技術難度の高い船種に集中する戦略を掲げた。大きな柱に位置づけたのがLNG（液化天然ガス）運搬船と、1隻当たりの受注金額が大きい大型客船だった。競合はイタリアやドイツなど欧州の造船所に限られ、過去の建造実績や自社の技術力をもってすれば、新たな収益柱に育成できると考えた。
・だが「高付加価値船にとらわれすぎ、実力の見極めが十分できていなかった」（宮永社長）。実績作りを急ぐあまり、1番船を手掛けるリスクを精査せず、ひいては契約面でも甘さを残す。専業の造船会社であれば、経営が傾くほどの巨額損失を出した背景には、起死回生を狙った造船部門の焦りが窺える。
・こうした状況は経営管理のほころびも露呈。造船所ごとの独立性の高さがあだとなり、着手から2年程度は工程遅延など正確な状況を経営陣が把握できずにいた。2013年度にやっと、幹部以下担当者の入れ替えやエンジニアリング部門の投入でテコ入れを図ったが、挽回に至らなかった。
▽創業の地､長崎造船所を縮小へ
・選択と集中の戦略が暗礁に乗り上げた結果、三菱重工はとうとう創業の地にメスを入れる。2015年10月、長崎造船所を分社化し規模も縮小。これから欧州向け貨客船を受注し客船建造技術を温存する構えだが、大型客船撤退を決めた場合、今回の経験は“骨折り損”に終わりかねない。 造船以外の部門にとってもひとごとではない。海外での大型案件の獲得を積極化する中、過信や契約段階での詰めの甘さは命取りになる。
・今後は「客船の反省をグループ全体のエンジニアリング能力強化に結び付ける」（宮永社長）ほか、新規案件などリスク管理体制を見直す方針だというが、高い授業料をどこまで生かせるか。1872億円に見合う成果を得るのは、そう簡単ではない。
http://toyokeizai.net/articles/-/113297
次に、5月24日付けダイヤモンド・オンライン「三菱重が日立に巨額請求の泥沼、更なる損失拡大も？」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・三菱重工業と日立製作所が、合弁会社による南アフリカでのプロジェクトの事業評価損失をめぐり対立している。三菱重工は約3800億円を請求したが、日立は支払いを拒否した。両社の主張が平行線をたどっているばかりか、損失金額がさらに膨らむリスクすら浮上しており、事態は泥沼の様相を呈している。
・「三菱重工業と日立製作所との提携関係の破談などあり得ない。動揺せず、今まで通り仕事をしてください」 5月9日、三菱重工と日立が3800億円の支払いをめぐって対立していることが明らかになると、両社が火力発電システム事業を統合してできた、三菱日立パワーシステムズ（MHPS）に激震が走った。西澤隆人・MHPS社長は、緊急招集した幹部だけでなく、社員2万人に一斉メールで冒頭のメッセージを伝え、火消しを急いだ。
・実際に、MHPSでは製造現場を中心に動揺が広がっていた。南アフリカの火力発電所建設プロジェクトの採算悪化は周知の事実だったが、親会社同士が公然とけんかするのは想定外だったからだ。
・問題のプロジェクトは、2007年に日立が南アの電力会社から合計5700億円で受注した。その際に政権与党の関連企業に不適切な支払いがあった疑いで米証券取引委員会（ＳＥＣ）の調査を受け、日立が1900万ドル（約21億円）の民事制裁金を支払った、といういわく付きの案件だ。
・14年のMHPS発足時点で、既に損失が見込まれており、その負担をめぐって三菱重工と日立の協議が難航。MHPS設立の契約締結が遅れるほどの「一番の問題案件」（MHPS幹部）だった。 結局、三菱重工と日立はプロジェクトが進捗した後、収支などを見極めた上で、日立側が調整金を支払うことで合意した。だが、その金額算定法に対する両社の考え方の溝は埋まっていなかった。
・三菱重工は今回の請求について、「現時点で最低限払ってもらわないといけない額だ」（宮永俊一社長）と強気の構え。さらに、プロジェクトの損失が膨らめば、日立への追加請求すらあり得るとの立場だ。一方、日立の東原敏昭社長は「損失は14、15年度に引き当て済み。今期は織り込んでいない」としている。追加的な負担は想定しておらず、両社の主張は真っ向から対立している。
・両社関係者とも、「法廷闘争にはならない」と口をそろえる。だが、「工事の終わりが見通せない現状では、踏み込んで交渉できない」（三菱重工関係者）のが実態だ。 焦点となるのが、MHPS発足後に発生した損失の負担割合だ。三菱重工は、日立時代に交わした受注契約の稚拙さなど、損失の原因が日立にあるものは日立が負担すべきとの立場。一方の日立は、MHPSがプロジェクトを遂行している以上、三菱重工も相応の負担をするべきという立場だ。
▽更なる損失拡大も？ プロジェクトを阻む三つのリスク
・問題はこれだけにとどまらない。実は、この懸案の南アプロジェクトが遅延し、さらに損失が膨らむリスクすら浮上している。 80万キロワットの発電システム12基を建造する巨大プロジェクト──。これまでも、このプロジェクト（MHPSはボイラ部分を担当）は遅延続きだった。当初、初号機の稼働は11年の予定だったが、実現したのは4年遅れの昨年8月だった。
・遅延の原因は大きく二つある。 一つ目は、現地企業を使って建造する契約だ。現場周辺はキリンやサル、10メートル超のヘビが生息するほどの原野であり、そもそも労働者を集めにくい。その上、約20年間、大型プラント工事が行われた実績がなく、熟練技術者などほとんどいない。事実、現地企業が製造したボイラの耐圧部に不具合が発生し、遅延につながった。
・二つ目の原因は労使紛争だ。12年は、1年の3分の2の期間がストライキに費やされ、工事が停滞した。昨年も約2カ月ストが発生するなど、予断を許さない状況が続いている。 ちなみに、日立は、今回の損失の原因が契約の不備ばかりではなく、ストにもあると考えており、三菱重工と争っている側面もある。
・三菱重工出身の西澤社長は、台湾新幹線の建設を成功に導いたプロジェクト管理の大御所だ。その西澤社長ですら、二つの遅延原因を完全に抑えることは難しい。 社長就任以来、2カ月ごとに現地入りして、現地電力会社トップと膝を突き合わせて進捗確認を行っている。一時は最大100人のMHPS従業員を現地入りさせて技術指導を行い、1基目の稼働にこぎ着けた。
・ここにきて、新たな遅延リスクも高まっている。昨年、同プロジェクトでタービンを担当する仏重電アルストムが制御装置の不具合解消に苦戦したため、彼らの仕事の一部をスイスのＡＢＢが請け負うことになったのだ。巨大プロジェクトだけに、一つのパートが滞るだけで、事業全体のボトルネックとなってしまうのだ。 プロジェクトが生む損失の全容が見えない中、三菱重工と日立の幹部は問題の着地点を見いだせないでいる。混乱は深まるばかりだ。
http://diamond.jp/articles/-/91747
第三に、 6月9日付け日経ビジネスオンライン「「Mitsubishi」との距離感に悩む三菱重工 グローバル展開に必要な「MHI」ブランド向上」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・三菱自動車の燃費不正問題を機に改めて注目を集めた「三菱」のブランド。再三にわたるブランド価値の棄損、同じ三菱グループの有力企業による救済の可能性など、スリーダイヤを巡って様々な議論が噴出した。ただ、今日考えたいのは三菱自ではない。御三家の一つ、三菱重工業についてだ。
・5月、日産自動車との資本提携を三菱自動車が発表する前の段階のこと。三菱重工業は東京の本社で中期経営計画の進捗などについて説明する記者会見を開いた。 質疑応答では、三菱自支援への三菱重工のスタンスを問う質問が続出。これに対し、宮永俊一社長は「（どのような対応が可能かは三菱重工の）株主への説明責任が一番の問題」と述べるにとどめた。その後の展開を見る限り、今のところ三菱自の再建は日産主導で行われることで、三菱重工の出番はなさそうだ。
・本業とのシナジーを考えても、三菱自へのさらなる支援はとても株主や社内が納得するとは思えず、透明性や合理性を重視する宮永社長もこれ以上の関与は避けたいのが本音だろう。雇用や地域経済への影響は極めて大きく、三菱自の経営再建は重要な問題ではあるが、三菱重工が深入りする話ではない。
▽乏しい海外でのブランドイメージ
・三菱重工による三菱自への対応はもちろんだが、その日、興味深かったのは、海外広報戦略の強化についての新たな取り組みの説明だった。 米ゼネラル・エレクトリック（GE）や独シーメンスなどインフラ関連の競合と比べ、グローバル市場での認知度が低いとの危機感が背景にある。海外でも日本企業の代名詞のような「三菱」はそれなりに有名だが、三菱重工の英語の略称、「MHI（Mitsubishi Heavy Industries）」はあまり知られていないという。常々、海外大手をライバルとして位置づけ、経営数値などでも強く意識している三菱重工としては、彼我の認知度の差は見過ごせないようだ。
・海外広報強化にあたり、三菱重工は世界に散らばる社内外の関係者から、自社がどのように認識されているのか聞き取り調査した。それによると、海外の顧客・政府・マスコミ関係者からは「三菱は知っているが、MHIは聞いたことがない」 「事業内容を知らない」 「個性・柔軟性に欠ける」、国内外の社員からも「電車をつくる会社だと思っていた」 「強みがステークホルダーに伝わっていない」 「お客様と距離感があるイメージ」などの指摘があった。
▽「何の会社か」説明強いられる
・もちろん、技術力の高さや誠実さといったポジティブな評価も多くあったが、この調査を踏まえて、ブランドイメージの転換に乗り出すことを決めたのだという。 輸送機器や発電システム、機械類など多様な製品群を扱う総合重工は一体何をしている会社なのか、判然としないのはやむを得ない面もある。ただ、それは海外の競合も多かれ少なかれ同じだ。これ以上、手をこまぬくわけにはいかない。
・手始めに米国の専門会社と契約し、MHIとしてのブランドストーリー確立や認知度向上を図る方針を打ち出した。合言葉として「MOVE THE WORLD FORWARD」、キーコンセプトとして「和（HARMONY）」を掲げる。いかにも日本企業ならではの気配りや丁寧な仕事を連想させるコンセプトだ。 そうして自社の製品群やその強み、社会や世界の発展への貢献を発信する。北米を皮切りに、海外各地での広告宣伝などを強化していく。
・まだ抽象的な内容で、どれほどの訴求力や効果があるのか、記者はあまりピンときてはいないが、少なくとも三菱重工がMHIとしての存在感を高めたい意図はよく理解できる。先日失敗に終わったオーストラリアの潜水艦受注案件でも、そもそもMHIは何の会社かということから説明を強いられるなど、イメージ戦略で苦労したようだ。
▽三菱の陰にかすむ「重工」
・三菱ブランドには所属する人のプライド醸成や顧客からの信頼感など、歴史と伝統に裏打ちされた価値があるのは確かだ。それが三菱自では驕りや甘えに転じたように映るが、三菱重工にとっても真のグローバル企業に脱皮するうえで、肥大化した三菱ブランドは重荷となっている。三菱ばかりが先行し、肝心の事業会社が霞んでいるのは否めず、結果的にMHIブランドが浸透していない現実がそれを示す。
・記者会見でブランド戦略の件はほとんど注目されなかったが、自社が拠って立つ「MHI」としてのブランドを本気で確立しようとすれば、相対的に「三菱」ブランドを薄めざるを得ない。三菱自救済など内向きの視線ではなく、成長戦略の中ですでに三菱重工の視線は外に向かっている。遅かれ早かれ、三菱グループ各社の経営自体、さらに遠心力が増していくことだろう。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/15/221102/060700246/?P=1
大型客船引渡し遅延については、前回のブログでも紹介したが、『大型客船の継続自体について、社内の評価委員会で議論を重ね、夏ごろまでに結論を出す方針』、らしいが、いくら受注当時の環境が厳しかったとはいえ、発注者側の言いなりにならざるを得ないような契約の「杜撰さ」は信じ難いほどだ。現場力衰退もさることながら、問題は経営レベルの緊張感の欠如にあるのではないか。
日立との合弁会社による南アフリカの火力発電所プロジェクトも、これほど難しい案件を日立はよくぞ受注したものだ。負担割合はともかく、さらに遅延すれば、追加損失のリスクも出てくるのであろう。なんとか、上手くこなしてもらいたいものだ。
ブランドイメージといっても、消費財メーカーと違って資本財メーカーでは、それほど死命を制するようなものではない。米GEや独シーメンスに比べ、「グローバル市場での認知度が低い」から、海外広報戦略を強化するというのであれば、大いにやればいい。その際に、「肥大化した三菱ブランドは重荷」なのであれば、より「MHI」としての独自色を打ち出していけばいい。紹介したあとで言うのも変だが、この記事は紹介する価値が余りなかったことをお詫びしたい。
先ずは、4月16日付け東洋経済オンライン「三菱重工､豪華客船で払った高すぎる授業料 注文こなせず混乱､造船事業は縮小か」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・3月14日夕、三菱重工業の長崎造船所香焼（こうやぎ）工場から、完成したばかりの大型客船がドイツ・ハンブルクへ向けて出港した。クルーズ客船の世界最大手、米カーニバル傘下の欧州アイーダ・クルーズから受注した新型客船2隻のうちの1番船で、当初の予定よりも1年遅れでの引き渡しとなった。
・全長300メートル、約12万5000トン。客室数1643室で3286人収容可能と、日本で建造された客船としては過去最大。4年以上かけてカジノやビール醸造設備、アイススケートリンクまで欧州富裕層好みに造り上げた、最新鋭の豪華客船だ。しかし、華々しい式典もなくひっそりと送り出されたこの船は、同社にとって大きな課題を残した。
▽膨らんだ損失
・受注金額約1000億円に対して、関連損失は1872億円。これほどまで損失が膨らんだのは、ゼロベースで造り上げなければならない、1番船建造の“落とし穴”にはまり込んだためだ。
・三菱重工は「飛鳥」など大型客船の建造実績はあったが、欧米向け豪華客船を基本設計から手掛けた経験はなかった。2011年の受注時には「過去の建造実績から何とかできると判断した」（宮永俊一社長）。が、楽観的な見通しは、当初から狂い始める。
・設計段階からアイーダの承認がなかなか得られず、客室や空調などの仕様の確定作業は難航。大型客船を手掛けるのは約10年ぶりであり、全室Wi－Fi完備に戸惑うなど、最新の客船技術への認識もまた甘かった。
・内装など細かな仕様に関しても、アイーダ側は三菱重工の提案より高級な仕様を要求。レストランのタイル一つ取っても、指定の輸入品に加え、欧州から専門の職人まで呼び寄せる徹底ぶりだった。このため、2013年度に終える予定だった1番船の設計は何度も図面の修正が必要となり、結局、2015年度までずれ込んでしまったのである。
・設計の遅れは資材調達や作業工程の混乱を招く。遅れを取り戻すためピーク時には作業員が5000人を上回り、「コントロールの限界を超えていた」（鯨井洋一副社長）。外国人技能者や協力会社など、さまざまな雇用形態の作業員が入り乱れる現場は管理監督が行き届かず、今年に入りぼや騒ぎも3回発生した。
・1番船の遅延は後続の2番船にも影響する。作業手順の見直しなど改善策を講じているが、当初計画より完成時期は遅れ、2016年度上期中の引き渡しを目指している。
▽起死回生の戦略が裏目
・そもそも1番船が赤字となるのは覚悟のうえ。設計などベースを固めた後、同型船を連続建造し利益を出すのが常套手段だが、ここまで損失が膨んでしまっては、3番船以降の受注は「まったくの白紙」（鯨井副社長）。大型客船の継続自体について、社内の評価委員会で議論を重ね、夏ごろまでに結論を出す方針だ。
・これほど困難な大型客船になぜ手を出したのか。アイーダの客船を受注した2011年当時、造船業界は2008年のリーマンショックまで続いた海運・造船バブルの反動で、新船の発注量が激減。韓国勢や中国勢の攻勢にもさらされ、日本の造船業は存続が危ぶまれた時期でもある。
・三菱重工は一般汎用商船から撤退し、技術難度の高い船種に集中する戦略を掲げた。大きな柱に位置づけたのがLNG（液化天然ガス）運搬船と、1隻当たりの受注金額が大きい大型客船だった。競合はイタリアやドイツなど欧州の造船所に限られ、過去の建造実績や自社の技術力をもってすれば、新たな収益柱に育成できると考えた。
・だが「高付加価値船にとらわれすぎ、実力の見極めが十分できていなかった」（宮永社長）。実績作りを急ぐあまり、1番船を手掛けるリスクを精査せず、ひいては契約面でも甘さを残す。専業の造船会社であれば、経営が傾くほどの巨額損失を出した背景には、起死回生を狙った造船部門の焦りが窺える。
・こうした状況は経営管理のほころびも露呈。造船所ごとの独立性の高さがあだとなり、着手から2年程度は工程遅延など正確な状況を経営陣が把握できずにいた。2013年度にやっと、幹部以下担当者の入れ替えやエンジニアリング部門の投入でテコ入れを図ったが、挽回に至らなかった。
▽創業の地､長崎造船所を縮小へ
・選択と集中の戦略が暗礁に乗り上げた結果、三菱重工はとうとう創業の地にメスを入れる。2015年10月、長崎造船所を分社化し規模も縮小。これから欧州向け貨客船を受注し客船建造技術を温存する構えだが、大型客船撤退を決めた場合、今回の経験は“骨折り損”に終わりかねない。 造船以外の部門にとってもひとごとではない。海外での大型案件の獲得を積極化する中、過信や契約段階での詰めの甘さは命取りになる。
・今後は「客船の反省をグループ全体のエンジニアリング能力強化に結び付ける」（宮永社長）ほか、新規案件などリスク管理体制を見直す方針だというが、高い授業料をどこまで生かせるか。1872億円に見合う成果を得るのは、そう簡単ではない。
http://toyokeizai.net/articles/-/113297
次に、5月24日付けダイヤモンド・オンライン「三菱重が日立に巨額請求の泥沼、更なる損失拡大も？」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・三菱重工業と日立製作所が、合弁会社による南アフリカでのプロジェクトの事業評価損失をめぐり対立している。三菱重工は約3800億円を請求したが、日立は支払いを拒否した。両社の主張が平行線をたどっているばかりか、損失金額がさらに膨らむリスクすら浮上しており、事態は泥沼の様相を呈している。
・「三菱重工業と日立製作所との提携関係の破談などあり得ない。動揺せず、今まで通り仕事をしてください」 5月9日、三菱重工と日立が3800億円の支払いをめぐって対立していることが明らかになると、両社が火力発電システム事業を統合してできた、三菱日立パワーシステムズ（MHPS）に激震が走った。西澤隆人・MHPS社長は、緊急招集した幹部だけでなく、社員2万人に一斉メールで冒頭のメッセージを伝え、火消しを急いだ。
・実際に、MHPSでは製造現場を中心に動揺が広がっていた。南アフリカの火力発電所建設プロジェクトの採算悪化は周知の事実だったが、親会社同士が公然とけんかするのは想定外だったからだ。
・問題のプロジェクトは、2007年に日立が南アの電力会社から合計5700億円で受注した。その際に政権与党の関連企業に不適切な支払いがあった疑いで米証券取引委員会（ＳＥＣ）の調査を受け、日立が1900万ドル（約21億円）の民事制裁金を支払った、といういわく付きの案件だ。
・14年のMHPS発足時点で、既に損失が見込まれており、その負担をめぐって三菱重工と日立の協議が難航。MHPS設立の契約締結が遅れるほどの「一番の問題案件」（MHPS幹部）だった。 結局、三菱重工と日立はプロジェクトが進捗した後、収支などを見極めた上で、日立側が調整金を支払うことで合意した。だが、その金額算定法に対する両社の考え方の溝は埋まっていなかった。
・三菱重工は今回の請求について、「現時点で最低限払ってもらわないといけない額だ」（宮永俊一社長）と強気の構え。さらに、プロジェクトの損失が膨らめば、日立への追加請求すらあり得るとの立場だ。一方、日立の東原敏昭社長は「損失は14、15年度に引き当て済み。今期は織り込んでいない」としている。追加的な負担は想定しておらず、両社の主張は真っ向から対立している。
・両社関係者とも、「法廷闘争にはならない」と口をそろえる。だが、「工事の終わりが見通せない現状では、踏み込んで交渉できない」（三菱重工関係者）のが実態だ。 焦点となるのが、MHPS発足後に発生した損失の負担割合だ。三菱重工は、日立時代に交わした受注契約の稚拙さなど、損失の原因が日立にあるものは日立が負担すべきとの立場。一方の日立は、MHPSがプロジェクトを遂行している以上、三菱重工も相応の負担をするべきという立場だ。
▽更なる損失拡大も？ プロジェクトを阻む三つのリスク
・問題はこれだけにとどまらない。実は、この懸案の南アプロジェクトが遅延し、さらに損失が膨らむリスクすら浮上している。 80万キロワットの発電システム12基を建造する巨大プロジェクト──。これまでも、このプロジェクト（MHPSはボイラ部分を担当）は遅延続きだった。当初、初号機の稼働は11年の予定だったが、実現したのは4年遅れの昨年8月だった。
・遅延の原因は大きく二つある。 一つ目は、現地企業を使って建造する契約だ。現場周辺はキリンやサル、10メートル超のヘビが生息するほどの原野であり、そもそも労働者を集めにくい。その上、約20年間、大型プラント工事が行われた実績がなく、熟練技術者などほとんどいない。事実、現地企業が製造したボイラの耐圧部に不具合が発生し、遅延につながった。
・二つ目の原因は労使紛争だ。12年は、1年の3分の2の期間がストライキに費やされ、工事が停滞した。昨年も約2カ月ストが発生するなど、予断を許さない状況が続いている。 ちなみに、日立は、今回の損失の原因が契約の不備ばかりではなく、ストにもあると考えており、三菱重工と争っている側面もある。
・三菱重工出身の西澤社長は、台湾新幹線の建設を成功に導いたプロジェクト管理の大御所だ。その西澤社長ですら、二つの遅延原因を完全に抑えることは難しい。 社長就任以来、2カ月ごとに現地入りして、現地電力会社トップと膝を突き合わせて進捗確認を行っている。一時は最大100人のMHPS従業員を現地入りさせて技術指導を行い、1基目の稼働にこぎ着けた。
・ここにきて、新たな遅延リスクも高まっている。昨年、同プロジェクトでタービンを担当する仏重電アルストムが制御装置の不具合解消に苦戦したため、彼らの仕事の一部をスイスのＡＢＢが請け負うことになったのだ。巨大プロジェクトだけに、一つのパートが滞るだけで、事業全体のボトルネックとなってしまうのだ。 プロジェクトが生む損失の全容が見えない中、三菱重工と日立の幹部は問題の着地点を見いだせないでいる。混乱は深まるばかりだ。
http://diamond.jp/articles/-/91747
第三に、 6月9日付け日経ビジネスオンライン「「Mitsubishi」との距離感に悩む三菱重工 グローバル展開に必要な「MHI」ブランド向上」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・三菱自動車の燃費不正問題を機に改めて注目を集めた「三菱」のブランド。再三にわたるブランド価値の棄損、同じ三菱グループの有力企業による救済の可能性など、スリーダイヤを巡って様々な議論が噴出した。ただ、今日考えたいのは三菱自ではない。御三家の一つ、三菱重工業についてだ。
・5月、日産自動車との資本提携を三菱自動車が発表する前の段階のこと。三菱重工業は東京の本社で中期経営計画の進捗などについて説明する記者会見を開いた。 質疑応答では、三菱自支援への三菱重工のスタンスを問う質問が続出。これに対し、宮永俊一社長は「（どのような対応が可能かは三菱重工の）株主への説明責任が一番の問題」と述べるにとどめた。その後の展開を見る限り、今のところ三菱自の再建は日産主導で行われることで、三菱重工の出番はなさそうだ。
・本業とのシナジーを考えても、三菱自へのさらなる支援はとても株主や社内が納得するとは思えず、透明性や合理性を重視する宮永社長もこれ以上の関与は避けたいのが本音だろう。雇用や地域経済への影響は極めて大きく、三菱自の経営再建は重要な問題ではあるが、三菱重工が深入りする話ではない。
▽乏しい海外でのブランドイメージ
・三菱重工による三菱自への対応はもちろんだが、その日、興味深かったのは、海外広報戦略の強化についての新たな取り組みの説明だった。 米ゼネラル・エレクトリック（GE）や独シーメンスなどインフラ関連の競合と比べ、グローバル市場での認知度が低いとの危機感が背景にある。海外でも日本企業の代名詞のような「三菱」はそれなりに有名だが、三菱重工の英語の略称、「MHI（Mitsubishi Heavy Industries）」はあまり知られていないという。常々、海外大手をライバルとして位置づけ、経営数値などでも強く意識している三菱重工としては、彼我の認知度の差は見過ごせないようだ。
・海外広報強化にあたり、三菱重工は世界に散らばる社内外の関係者から、自社がどのように認識されているのか聞き取り調査した。それによると、海外の顧客・政府・マスコミ関係者からは「三菱は知っているが、MHIは聞いたことがない」 「事業内容を知らない」 「個性・柔軟性に欠ける」、国内外の社員からも「電車をつくる会社だと思っていた」 「強みがステークホルダーに伝わっていない」 「お客様と距離感があるイメージ」などの指摘があった。
▽「何の会社か」説明強いられる
・もちろん、技術力の高さや誠実さといったポジティブな評価も多くあったが、この調査を踏まえて、ブランドイメージの転換に乗り出すことを決めたのだという。 輸送機器や発電システム、機械類など多様な製品群を扱う総合重工は一体何をしている会社なのか、判然としないのはやむを得ない面もある。ただ、それは海外の競合も多かれ少なかれ同じだ。これ以上、手をこまぬくわけにはいかない。
・手始めに米国の専門会社と契約し、MHIとしてのブランドストーリー確立や認知度向上を図る方針を打ち出した。合言葉として「MOVE THE WORLD FORWARD」、キーコンセプトとして「和（HARMONY）」を掲げる。いかにも日本企業ならではの気配りや丁寧な仕事を連想させるコンセプトだ。 そうして自社の製品群やその強み、社会や世界の発展への貢献を発信する。北米を皮切りに、海外各地での広告宣伝などを強化していく。
・まだ抽象的な内容で、どれほどの訴求力や効果があるのか、記者はあまりピンときてはいないが、少なくとも三菱重工がMHIとしての存在感を高めたい意図はよく理解できる。先日失敗に終わったオーストラリアの潜水艦受注案件でも、そもそもMHIは何の会社かということから説明を強いられるなど、イメージ戦略で苦労したようだ。
▽三菱の陰にかすむ「重工」
・三菱ブランドには所属する人のプライド醸成や顧客からの信頼感など、歴史と伝統に裏打ちされた価値があるのは確かだ。それが三菱自では驕りや甘えに転じたように映るが、三菱重工にとっても真のグローバル企業に脱皮するうえで、肥大化した三菱ブランドは重荷となっている。三菱ばかりが先行し、肝心の事業会社が霞んでいるのは否めず、結果的にMHIブランドが浸透していない現実がそれを示す。
・記者会見でブランド戦略の件はほとんど注目されなかったが、自社が拠って立つ「MHI」としてのブランドを本気で確立しようとすれば、相対的に「三菱」ブランドを薄めざるを得ない。三菱自救済など内向きの視線ではなく、成長戦略の中ですでに三菱重工の視線は外に向かっている。遅かれ早かれ、三菱グループ各社の経営自体、さらに遠心力が増していくことだろう。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/15/221102/060700246/?P=1
大型客船引渡し遅延については、前回のブログでも紹介したが、『大型客船の継続自体について、社内の評価委員会で議論を重ね、夏ごろまでに結論を出す方針』、らしいが、いくら受注当時の環境が厳しかったとはいえ、発注者側の言いなりにならざるを得ないような契約の「杜撰さ」は信じ難いほどだ。現場力衰退もさることながら、問題は経営レベルの緊張感の欠如にあるのではないか。
日立との合弁会社による南アフリカの火力発電所プロジェクトも、これほど難しい案件を日立はよくぞ受注したものだ。負担割合はともかく、さらに遅延すれば、追加損失のリスクも出てくるのであろう。なんとか、上手くこなしてもらいたいものだ。
ブランドイメージといっても、消費財メーカーと違って資本財メーカーでは、それほど死命を制するようなものではない。米GEや独シーメンスに比べ、「グローバル市場での認知度が低い」から、海外広報戦略を強化するというのであれば、大いにやればいい。その際に、「肥大化した三菱ブランドは重荷」なのであれば、より「MHI」としての独自色を打ち出していけばいい。紹介したあとで言うのも変だが、この記事は紹介する価値が余りなかったことをお詫びしたい。
タグ：三菱重工 はどうしたのか？（その3）大型客船引渡し遅延、日立への巨額請求、「三菱」との距離感 東洋経済オンライン 三菱重工､豪華客船で払った高すぎる授業料 注文こなせず混乱､造船事業は縮小か カーニバル傘下 アイーダ・クルーズ 新型客船2隻のうちの1番船 当初の予定よりも1年遅れでの引き渡しとなった 日本で建造された客船としては過去最大 注金額約1000億円 関連損失は1872億円 1番船建造の“落とし穴” 欧米向け豪華客船 基本設計から手掛けた経験はなかった 客室や空調などの仕様の確定作業は難航 アイーダ側は三菱重工の提案より高級な仕様を要求 ピーク時には作業員が5000人を上回り、「コントロールの限界を超えていた」 今年に入りぼや騒ぎも3回発生 大型客船の継続自体について、社内の評価委員会で議論を重ね、夏ごろまでに結論を出す方針 日本の造船業は存続が危ぶまれた時期 技術難度の高い船種に集中する戦略 1番船を手掛けるリスクを精査せず、ひいては契約面でも甘さを残す 長崎造船所を縮小 ダイヤモンド・オンライン 三菱重が日立に巨額請求の泥沼、更なる損失拡大も？ 三菱重工業 日立製作所 合弁会社による南アフリカでのプロジェクトの事業評価損失をめぐり対立 3800億円の支払いをめぐって対立 火力発電所建設プロジェクト 南アの電力会社から合計5700億円で受注 政権与党の関連企業に不適切な支払い ＳＥＣ）の調査 1900万ドル（約21億円）の民事制裁金 日立時代に交わした受注契約の稚拙さなど、損失の原因が日立にあるものは日立が負担すべきとの立場 日立は、MHPSがプロジェクトを遂行している以上、三菱重工も相応の負担をするべきという立場 プロジェクトを阻む三つのリスク 現地企業を使って建造する契約 労使紛争 タービンを担当する仏重電アルストムが制御装置の不具合解消に苦戦したため、彼らの仕事の一部をスイスのＡＢＢが請け負うことになったのだ 日経ビジネスオンライン 「「Mitsubishi」との距離感に悩む三菱重工 グローバル展開に必要な「MHI」ブランド向上 海外広報戦略の強化 米ゼネラル・エレクトリック（GE）や独シーメンスなどインフラ関連の競合と比べ、グローバル市場での認知度が低いとの危機感 MHI 米国の専門会社と契約 MHIとしてのブランドストーリー確立や認知度向上を図る方針
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