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燃費不正(その5)三菱自動車 不正調査報告書 [企業経営]

三菱自動車の燃費不正については、5月30日に取上げたが、今日は、(その5)三菱自動車 不正調査報告書 である。

先ずは、山口利昭法律事務所による8月2日付けビジネス法務の部屋「三菱自動車燃費偽装事件-危機意識がなければ内部監査は絵に描いた餅に終わる」を紹介しよう。
・本日(8月2日)は三菱自動車さんが燃費偽装問題に関する特別調査委員会報告書を公表する日ですね。会社側もどのような報告書の内容なのか知らないはずなのですが、どういうわけか(?)事前にリークされていて、7月29日の読売新聞朝刊のトップに「三菱自動車、不正指摘を軽視」と題する記事が掲載されておりました。その後、朝日新聞さんでも同様の記事が掲載されています。
・2011年に過去のリコール隠し事件を受けて、三菱自動車さんが社員に向けたアンケート(匿名だが在籍部署名の記載は必要)を取ったそうです。その際、開発部門の社員複数のアンケート結果から、データ偽装や資料の虚偽記載に関する記述が認められました。これを契機に開発部門が自ら社内調査を行ったのですが、不正はなかったとして「問題なし」と上層部に報告していた、とのこと。特別調査委員会の関係者は取材に対して「この時点で徹底的な調査を行っていれば、燃費不正を見つけられた可能性がある」と証言されているようです。おそらく開発部門で不正が行われている兆候が見つかったのであれば、開発部門のトップを調査責任者にすべきではなく、内部監査部門が調査をすべきだった、という趣旨がこめられているように思います。
・ただ、社内調査が徹底的に行われないのは、なにも三菱自動車事件に限られるものではありません。会社で不正が発覚した際、「まだほかにもあるのではないか」との気持ちから、類似案件の発見作業が行われますが、こういった調査では類似の不正事実が出てくるケースが多いはずです。これまで長年にわたって監査では発見できなかったような不正が、いとも簡単に会社の多くの部署で発見されてしまうとなると、「いったい監査部門は何をしていたのか」と世間から批判を浴びます。しかし「不正を指摘する通報はあったけれども、おそらく何かの間違いだろう。疑いを晴らすために監査を行おう」と考えるのか、「火のないところに煙は立たず、社内で不正の兆候を発見した際には、徹底的に調査を行う」と考えるのとでは不正発見の可能性には大きな隔たりがあると思います。
・本気で不正を見つけようとする社内調査には自然と内部通報が集まります。通報者の共感が得られるからであり、不正を通報しても会社から不利益な取り扱いを受けない、といった安心感が通報者に生じるからです。逆に予定調和的な社内調査、とりあえず調査したけども社長を安心させるためのストーリー作りに専念する社内調査では、到底有力な情報は集まらないし、また不正の兆候を見つけることも困難です。要は「不正は早期に見つけること」といった意識をどれだけ組織が持っているか、ということで社内調査の質は決まるのであり、徹底した調査以前の組織風土こそ重要です。
・なお、上記読売新聞ニュースによると、2011年3月にデータ偽装等の指摘がありながら、「不正はなかった」といった報告がなされるまで約1年を要しています。なぜこのように調査が長引くのでしょうか?この一年間に、具体的にはどのような調査が行われていたのでしょうか?この空白の1年を埋める作業こそ、組織風土を変えるためのヒントが隠されているような気がします。
http://yamaguchi-law-office.way-nifty.com/weblog/2016/07/post-5753.html

次に、日経ビジネスオンラインが不正調査報告書について8月8日から19日にかけて4回にわたって掲載したシリーズを紹介しよう(▽は小見出し)。
(1)8月8日付け「三菱自、幻に終わった「品質の関所」 検証・三菱自動車 不正調査報告書(1)」
・2016年4月20日に発覚した三菱自動車の燃費不正問題。8月1日、社外の識者4人(弁護士3人とトヨタ自動車OB)によって構成される特別調査委員会は、264ページに上る「燃費不正問題に関する調査報告書」を三菱自動車に提出した。社内で使用されていたパソコンの記録やメールのやり取りを読み解いた上、同社の開発部門や開発子会社などの関係者154人を合計236回、ヒアリングしてまとめられたものだ。
・これにより、今回の騒動はある意味では決着が付いたことになる。だが、報告書を読み進めてみると、表層的な再発防止策では到底、変えることのできない組織の深い闇が見えてくる。「三菱自動車の深い闇」ではなく「組織の深い闇」としたのは、同様のことがどの企業でも起こり得ると考えられるからだ。
・これから数回にわたり、報告書に記載されている具体的な不正の経緯と、不正を生み出す組織の特徴を検証していく。初回は、一連の燃費不正の中でも、特に悪質とされる軽自動車4車種の燃費関連データ改ざんが起きるまでの過程を見ていく。
▽開発フローに組み込まれていた「品質の関所」
・記者が報告書の中で最も着目すべきだと感じたのは、開発本部の中に品質を保証するための仕組み(社内ルール)があったにも関わらず、それが守られていなかった点にある。 問題の軽4車種は、三菱ブランドの「eKワゴン」「eKスペース」、供給先の日産自動車ブランドで販売していた「デイズ」と「デイズルークス」。開発母体は両社の共同出資会社であるNMKV(東京港区)だが、実際の開発業務の大半は三菱自動車名古屋製作所(愛知県岡崎市)にある開発本部が請け負っていた。そのうち、燃費関連データを得るための走行試験を含む一部業務は、開発子会社の三菱自動車エンジニアリング(MAE)が遂行していた。 三菱自動車社内に設けられていた仕組みとは、次のようなものだ。
▽考えられない燃費目標の5回の引き上げ
・その名も「MMDS(Mitsubishi Motor Development System)」。開発フローの中にいくつかの「ゲート(関所)」を設け、目的の品質が達成できていなければ通過させないというものである。 ゲートは全部で6つ(下の表)。商品の構想を固める時のゲート「F」、その商品構想に基づいて仕様目標を固める時のゲート「E」、その目標に基づいて事業計画を立てる時のゲート「D」、開発のメドが付いて生産に着工できるレベルの設計ができた時のゲート「C」、全ての開発を完了した時のゲート「B」、そして生産を開始する直前のゲート「AP」だ。例外はあるものの、燃費などの目標は基本的にゲートEの時点で確定される。
・報告書に掲載された「各ゲートの名称および概要」
 商品構想ゲート(F) ・商品構想を固めるゲート
 商品構想ゲート(E) ・商品力目標を固めるゲート
 商品構想ゲート(D) ・事業計画を固定するゲート
 商品構想ゲート(C) ・生産着工図を発行するゲート
 商品構想ゲート(B) ・開発を完了するゲート
 商品構想ゲート(AP) ・生産を開始するゲート
・ところが、だ。NMKVが最初に世に送り出したクルマ「14年型eKワゴン」(2013年6月から販売開始)では、ゲートEを通過した後、5回にわたって燃費目標の数字が引き上げられた。重要なのは、変更の回数とタイミングだ。 まず回数。名古屋製作所の開発本部に勤めていたOBは「燃費目標の変更はあっても1回。時間的に開発チームが対応できるのは最大でも2回までだ」と証言する。このOB自身、経験したことがあるのは1回の変更だけだったという。一方、4年型eKワゴンでは5回も目標が変わった。「そんな変更は到底、現場は対応できない」(OB)。
・三菱自動車は他社に比べ、圧倒的にマンパワーが不足していた。「マツダとほぼ変わらない開発案件を抱えているのに、人員はマツダの半分か1/3程度」(三菱自動車関係者)。報告書でもこの人手不足は不正が起きた重要な要因の一つとして指摘している。 だが、5回の目標変更が異常であるという点は、三菱自動車だけではなくどのメーカーでも言えることだ。燃費を大幅に向上させようとすると、エンジンの高効率化や車体の形状変更といった大掛かりな設計変更が不可欠になる。設計変更を実施するためには「少なくとも数カ月は必要」(前述のOB)。約2年間の開発期間の中で5回もの変更は物理的に不可能だったはずなのだ。
・次にタイミング。開発過程の早いタイミングでなら変更に対応できた可能性もゼロではない。しかし、報告書によると14年型eKワゴンの開発では、ゲートEの時点で28.0km/lだった燃費目標は、ゲートDを通過する前に28.2km/lに引き上げられ、さらにCを通過した後に29.0km/lに上げられた。ゲートCというのは生産着工図を発行するタイミングである。ここまで確定した後に設計を変更するのは容易ではない。
・きわめつけは最後の変更だ。ゲートBの通過と同時に29.2km/lに引き上げられた。ゲートBは、開発を完了したタイミングだ。完了したのに引き上げたということは、設計によって燃費の実力を上げようという意志がそもそもなかったことを示している。
・残された道は二つ。販売を延期したうえでゲートを戻し、設計変更をするか。あるいは、燃費目標を引き下げて実力の数値で発売するかだ。だが、「その間、ゲートが戻ることはなかった」(報告書)。実力の数値で発売する決断もなされなかったことは周知の通りだ。
▽経営陣は「知らなかった」のか
・2016年4月20日以降、三菱自動車が不正問題で開いた会見は全部で5回。益子修会長をはじめ、相川哲郎・前社長、中尾龍吾・前副社長など経営トップがさまざまな発言をした。 彼らの口から出てきたのは、「知らなかった」「開発現場でそのような判断がなされた」といった発言ばかり。結局、最後まで、「不正の実行者はあくまで開発の現場で、経営陣は認識していなかった。ただ認識していなかったことは経営責任を果たしていなかったことだから、その点は謝る」との主張を貫いた。
・報告書にも、そうした経営陣の主張を裏付けるかのような表現はあった。「経営陣は、MMC(三菱自動車)の骨格である開発業務について、その開発の実情や実力を十分に把握していたとはいい難く、開発の現場にほぼ任せきりにしていたといわざるえない」というものだ。
・だが、別の事実もつまびらかにした。ゲートDを通過する前に設定した燃費目標28.2km/lへの引き上げは、実際の数値を計測する役割を担っていた性能実験部やMAEの開発担当者に知らされずにいたという。知らないのだから対策を打ちようもない。その後、29.0km/lに引き上げられた際、性能実験部は「日程的に間に合うネタがない状況」と説明したにもかかわらず引き上げられた。さらに29.2km/lへの引き上げは、性能実験部が何度もできないと伝えたのに、無視され、努力を強いられたというのだ。 性能実験部はあくまで燃費にまつわる試験などを担当する部署で、設計を担当する部署ではない。努力するも何も、燃費を上げる手立てはほとんどなかったのである。
・ちなみに報告書では、この時、性能実験部が状況を訴えた相手を「幹部」と表現している。幹部は会長や社長レベルではなく、開発本部のトップらだったと考えられる。 経営陣はこうした現場の状況を「知らなかった」では済まされない。知らなかったのであれば、燃費目標を引き上げる資格はない。 次回は、組織を巣食う闇をもう少し別の角度から見ていく。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/110879/080500412/

(2)8月9日付け「三菱自、益子会長は指示をしたのか 検証・三菱自動車 不正調査報告書(2)」
・前回は、「14年型eKワゴン」(2013年6月発売)に焦点を絞り、(1)同社の開発フローには目標の品質が達成されていなければ通過できない「ゲート(関所)」が6つ設定されていたこと、(2)それらのゲートをくぐる過程で開発本部トップらにより燃費目標が5回も引き上げられ、そのうち何回かは現場にもその事実が伝えられていなかったこと、(3)目標達成が難しいことを現場が開発本部のトップに伝えていたにもかかわらず聞き入れてもらえなかったこと、の3つに着目した。
・今回は、この一連の流れの中で経営陣がどう関わっていたかを見ていく。 東芝など他社の不正にまつわる調査報告書と異なり、三菱自動車の報告書にはトップである益子修会長の名前がほとんど出てこない。唯一、不正と関連する部分で登場していたのが、14年型eKワゴンの燃費目標などを設定する「商品会議」の場面だった。
・背景を理解するためには、14年型eKワゴンの開発に関わる主要人物を知る必要があるだろう。前回も触れたが、同モデルは三菱自動車が日産自動車と共同出資して設立した軽自動車開発会社のNMKV(東京都港区)が初めて手掛けたものだ。表向きにはNMKVが開発母体となっていたが、実際にプロジェクトを動かしていたのは、三菱自動車や同社開発子会社の三菱自動車エンジニアリング(MAE)に所属する人たちだった。
・下記が報告書に掲載されている関係者の表だ。(省略) 開発におけるヒエラルキーのトップは開発統括部門長で、当時は後に副社長になった中尾龍吾氏(2016年6月退任)が務めていた。この開発統括部門長の命を受けて開発本部を統括するのが開発本部長。ここには記載されていないが、開発本部には、燃費にまつわる各種実験などを担当する「性能実験部」のほかに、シャシーやボディなどを設計する「車両設計部」や、エンジンなどを開発する「パワートレイン設計部」などがある。性能実験部長は、言わずもがな、性能実験部のトップだ。
・自動車を開発する時は、これらの組織から必要な人員を集めてプロジェクトチームを形成する。このプロジェクトを統括するのがPX(プロダクト・エグゼクティブの略)だ。商品(ここではeKワゴン)の企画から開発、生産、販売までの全てを管理した上で、PM(プロジェクト・マネジャーの略)らに適切な指示を出す。 PMというのは機能ごとに任命される役職で、「開発PM」「商品企画機能PM」「事業管理機能PM」などがある。表に記載されているPMは、このうち開発PMを指すと考えられる。所属先はNMKVだが三菱自動車から派遣されたP氏が務めていた。NMKVのCOO(最高執行責任者)であるO氏は代表取締役副社長との兼務で、同じく三菱自動車から派遣されていた。
・開発担当エキスパートとしてここで記載されているのは、三菱自動車性能実験部のDD氏(2011年10月末までは別の人物)とMAE車両実験部のFF氏だ。燃費不正に直接、関わったとされるのはFF氏。MAEは三菱自動車の子会社であるため、立場としてはFF氏が最も弱かったと考えられる。 こうして見てくるだけで、外部の人間にはすんなりと理解できない、非常にややこしい開発体制であったことが分かる。
▽「低燃費化とコストを両立すべき」と益子氏
・開発期間中に5回も燃費目標が引き上げられたことは前述の通り。そのうち、益子会長や中尾前副社長が報告書に登場するのは比較的に早い段階だ。 報告書に登場する最初の開発会議は、2011年2月1日に開かれた(NMKVの設立は2011年6月だが、開発案件の検討はそれ以前から進められていた)。競合環境や自社の実力を検討した上で、性能実験部長のA氏がJC08モードで26.4km/l(10・15モードに換算すると30.0km/l)を達成できる見込みで、これがクラストップレベルとなりそうだと報告した。ただし、この目標も決して達成が容易なものではないことは、会議でも認識されていたという。
・同月、数回にわたって商品会議が開かれた。そこに参加していた開発統括部門以外の幹部が、「JC08モードで30.0km/lを達成しなければ、クラストップにはならないのではないか」と発言した。ダイハツ工業の「ミラ・イース」がそのレベルを達成するとの情報があったためだ。この時、中尾氏は、ミラ・イースはセダンであり、トールワゴンであるeKワゴンとはセグメントが異なると反論したという。
・益子会長が報告書に登場するのは、2011年5月に開かれた商品会議のシーンだ。当時、社長だった益子氏は「一番の訴求ポイントである燃費は、10・15モードで30.0km/lが目標だが、これで充分か」と疑問を投げかけたとされる。開発本部はこの益子氏の指摘に対し、コストとのバランスを含めて検討すると回答したが、「低燃費化とコストを比較検討するのではなく、両立すべき」と発言した。その後、NMKVのCOOに就任することが決まっていたO氏は「JC08モードで30.0km/lを目指し検討を進める」と回答した。だが、商品会議の資料には、燃費目標はJC08モードで「27.0km/l」と記載されていた。
・この会議の後、PMのP氏や性能実験部長のA氏には、「JC08モードで30.0km/lを検討せよ」との指示が出た。 6月、日産との会議が開かれ、三菱自動車側はJC08モードで28.1km/lまで達成できる可能性を示したことから、目標は正式に同モードで28.0km/lとされた。 次に益子会長が登場するのは、9月の商品会議。ここでも益子会長は、ミラ・イースの後継モデルの燃費が30.0km/lで、これが新型車に基準になるのではないかと指摘した。これに対して再び中尾氏は「ミラ・イースはセダンであるため比較対象とすべきでない」という反論をしたという。結果、28.0km/lが目標とされた。 この時点が、連載の第1回で取り上げたゲート「E」(商品力目標を固めるゲート)だった。本来であれば、ゲートEを通過した後の目標変更はない。しかし、その後、3回も目標が引き上げられた。
▽現場の声に素直に耳を傾ける
・燃費の目標が28.0km/lから28.2km/lに引き上げられたのは、報告書によると遅くとも2012年2月23日の商品会議だった。DD氏やFF氏が引き上げについて知ったのは事後だったという。  29.0km/lへの引き上げが検討され始めたのは7月。スズキの次期「ワゴンR」が28.8km/lを達成することが分かったことがきっかけだった。PMのP氏が「ワゴンRの28.8km/lの情報は確度もあり、これ以上を狙わざるを得ない」と言うと、日産からの出席者が「+0.2km/lの29.0km/lという目標になるのではないか」と発言。性能実験部は「(日程的に間に合う)ネタがない状況」と訴えたが聞き入れてもらえなかった。
・DD氏とFF氏は、温度が高く、良いデータが得られることで知られていたタイで走行実験を行った。それでも思ったような結果が出ず、最終的にはFF氏がデータを改ざんする形で不正は起きてしまった。 報告書だけを読むと、益子氏がゲートEを通過した後、燃費目標を上げるよう直接、現場に指示したという記述はない。事実、そうだったのだろう。ただ、初期段階では「JC08モード30.0km/l」を口にし、「コストとの両立も図るべき」との考えを示していた。
・「トップなのだから、そのくらいの方針を提示してしかるべき」との見方もあるだろう。ただし、それは現場の声に素直に耳を傾ける土壌が社内にあってのことだ。東芝の不正会計問題で話題となった「チャレンジ」も、意味合いとしては同じだ。 連載の第3回では、現場に耳を傾ける土壌が三菱自動車にあったかどうかについて取り上げる。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/110879/080800413/

(3)8月10日「燃費不正を“引き継がされた”三菱自の4年目社員 検証・三菱自動車 不正調査報告書(3)」
・現場の実情に耳を傾ける土壌が果たして三菱自動車にあったのか――。燃費不正問題に関する調査報告書を読み解く本連載の第3回は、そこに焦点を当てていく。第1~2回では、14年型eKワゴン(2013年6月発売)の開発期間中、開発会議や商品会議において燃費目標が5回も引き上げられ、現場が追い詰められていった様子を見てきた。では、現場は被害者なのかというとそうともいえない。時計の針をいったん1991年に戻そう。
▽不正行為を自動化する「逆算ソフト」
・燃費にまつわる不正は当時から始まっていた。車両の型式指定審査を国土交通省から受ける際、法規と異なる方法で測定した「走行抵抗値」をあたかも法規通りに測定したかのように書類に記載し、提出していた。ガソリン車で法規が定められたのは1990年。その後、初めて三菱自動車が型式指定審査を申請したのが「92年型ミニキャブブラボー」で、この時から既に法規と異なる手法の採用が始まっていた。
・動機は、ざっくり言ってしまえば「面倒だった」からだ。 法規で定められている「惰行法」では、テストコースで試験車両を何度も行ったり来たりさせる。車両の変速機をニュートラルにした状態で、指定の速度の+5km/hから-5km/h、例えば95km/hから85km/hに減速するまでの時間(惰行時間)を0.1秒単位で測る。指定の速度は時速20~90kmまでの8種類。往路と復路を最低3回ずつ測り、平均値を求める。
・やっかいなのは、測定のたびに気温や大気圧、風速を計測しなければならず、測定時の風速条件も細かに決まっている点だ。さらに、往路なら往路、復路なら復路の惰行時間の最大値と最小値の比が1.1以下でなくてはならないという決まりもある。そのため、これらの条件を得るまでに何度も測定を繰り返さなければならなかった。
・走行抵抗値は本来、型式指定審査を受ける直前、つまり開発の最終段階の試験車両で測定すべきものだ。しかし、報告書によると、三菱自動車では遅くとも1991年12月頃から、開発途中でいずれにしても測定することになっていた動力性能実験の結果を用いて走行抵抗値を「逆算する」やり方を採用していた。
・動力性能実験で実施していた方法が、同社の性能実験部が独自に作成した「高速惰行法」だ。この方法では、150km/hから10km/h以下に減速するまでの1秒ごとの速度を測定する。そこから複数の計算を経て走行抵抗値を出し、あたかも開発の最終段階に実施したかのように見せていたのだ。もちろん、提出資料に記載していた気象データもデタラメだ。  これだけではない。一連の逆算を“効率化”するため、既にあるデータや目標の走行抵抗値を入力するだけで指定速度ごとの惰行時間などが自動的に算出できるソフトウェアまで作成していた。開発現場のあまりのコンプライアンス意識の低さに驚かされる。
▽虚偽資料の作成を「引き継ぎ」された4年目の社員
・では、開発現場で働く人たち全員の意識が低かったかというと、決してそうではなかった。複数の社員が高速惰行法による測定の違法性に気づき、指摘していたのである。その代表例として報告書で取り上げられていたのが、2005年2月に性能実験部で開かれた新人提言書発表会での指摘だ。複数のメディアでも報道されていたので、ご存知の方も多いだろう。ただし、報告書を読み込むと、単なる「新入社員のお手柄」ではないことが分かる。指摘した新入社員のバックには、常日頃、問題意識を抱えていた先輩社員の存在があったからだ。
・その先輩社員を報告書は「E氏」としている。E氏は2005年の新人提言書発表会で、2004年度に入社した新入社員のF氏のメンターを努めていた。 E氏は2001年に入社し、性能実験部の認証試験グループに配属された。そこで不正行為の引き継ぎを受け、逆算ソフトを使い、高速惰行法の結果をあたかも惰行法で測定したかに見せる虚偽資料の作成に携わった。この行為をコンプライアンス上、大きな問題だと考えたE氏は、認証試験グループの上司に相談したが、「すぐには対応できない」と動いてもらえなかったという。そんな時、2度目のリコール問題(2004年)が発生。「意識が変わるチャンスかもしれない」と考えたE氏は、新人提言書発表会で新人F氏に助言。テーマに「国内審査(における)惰行(法)の必要性と高速惰行(法)との相関」を取り上げたという。
・発表会には、当時、性能実験部長だったH氏と前任のI氏、後に性能実験部長となるA氏(14年型eKワゴンで関係していた人物)ら約20人が参加していた。H氏はこの時、「三菱自動車における走行抵抗測定方法の問題を明確に認識した」といった内容のコメントを残したという。しかし、その後、この問題を改める動きはなかった。
・他にも指摘はあった。1985年に入社し、2000年から性能総括グループ(認証試験グループの前身)のグループ長となったD氏は、高速惰行法によって測定していることに長年、疑問を抱いていた。そこで役職についたタイミングで部下に命じ、惰行法の結果と高速惰行法の結果の差を検証する実験をした。しかし、その結果があまり乖離していなかったことから、それ以上の行動にはつながらなかった。
▽経営陣と開発本部幹部との距離が遠い
・複数の社員が違法性に気づいていたにもかかわらず、なぜ改められなかったのか。それは新人提言書発表会の事例から読み取れるように、上司が聞く耳を持たなかったことが大きいと考えられる。この風土は開発本部に限ったことではない。報告書には、委員が社員をヒアリングして印象に残った言葉として、次のような発言が取り上げられていた。 「経営陣と開発本部の幹部との距離が物理的にも心理的にも遠く、両者のコミュニケーションがうまくいっていない。開発本部の幹部が経営陣に対して開発目標を達成できなかったと言い出しにくい雰囲気になっている。このような開発本部の幹部の雰囲気が開発現場にも伝播してしまい、開発本部全体が風通しの悪い組織になってしまったと思う」 「開発本部の若手の中には、三菱自動車の経営陣が開発を信用していないから、開発がいくら頑張ったところで仕方ないと言っている者もいる」 「役員が開発会議の際に名古屋製作所に来訪したので、新規開発車への試乗を促してみたが、乗ろうともしない。新規開発車に試乗するせっかくの機会にもかかわらず、自動車に興味がないのだろうか」
・報告書の調査対象は開発現場が中心であるため、完全に三菱自動車全社の社風を表しているとは言えない。しかし、このように感じている現場があることも事実だ。次回は、こうした社風につながった経営者の姿勢について取り上げる。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/110879/080900415/

(4)8月19日付け「三菱自社員、「今回こそ変れるんですか」 検証・三菱自動車 不正調査報告書(4)」
・三菱自動車はなぜ燃費不正に手を染めてしまったのか。本連載ではこれまで3回にわたり、社外の識者4人(弁護士3人とトヨタ自動車OB)がまとめた「燃費不正問題に関する調査報告書」をベースに、組織に潜む闇を読み解いてきた。
・現場が出来ないと言っても耳を傾けなかった開発トップ、開発本部の実情を知ろうともせずに高い目標とコスト削減の両立を望んだ経営陣、やる気を失い不正に手を染めた現場――。そこから見えてきたのは、同じ会社の仲間であるにもかかわらず、互いを非難し、歩み寄ろうとしないささくれ立った組織の姿だ。
▽23項目の再発防止策は機能するか
・2016年6月17日、三菱自動車は23項目に上る「再発防止策」を発表した。「走行抵抗並びに実測場所・日時、測定条件記載を必須化」「認証部を開発本部外へ移管して分離」「データ処理の自動化システムを導入」…。その多くは当たり前のことばかりで、むしろこれらを明文化しなければならないのが、今の三菱自動車の悲しい現実だ。 不正を起こさないための仕組みやルールはもちろん必要。だが、それらを運用する人の意識が変わらなければ、どんな仕組みやルールを設置したところで元の木阿弥になる。 三菱自動車は本当に生まれ変われるのか。連載の最終回はそこに焦点を当てたい。
・2016年8月2日、特別調査委員会から報告書の提出を受け、三菱自動車の益子修会長と山下光彦副社長は報道陣を集めて会見を開いた。出席した記者は、「また同じことの繰り返しになりそうだ」という失望と、「もしかしたら変われるかもしれない」という希望の両方を抱くことになった。
▽「再びリコール問題が起こるのでは」
・報告書は、2011年2~3月に三菱自動車社内で実施された「コンプライアンスアンケート」の件に触れていた。アンケートの自由記述欄には、社員たちから次のような記述があったという。 「法規認証部門からの各国自動車関係法規の情報が不十分で、100%法規に準拠した商品開発ができていない」 「競合他社がやっているとはいえ、燃費を上げるために実用上とかけ離れたことをやる」 「無謀な超短期日程、少ない人員で開発した自動車は品質が極めて悪い。リコール問題を起こす前と状況が似ており、再びリコール問題が起こるのではと危惧している」
・2011年は、くしくも燃費問題が発覚するきっかけとなった、日産との共同出資会社であるNMKV(東京都港区)が設立された年である。これほどまでに具体的な指摘が社員から上がっていたにもかかわらず、経営陣は適切な対策を打たなかった。この件について会見の冒頭、益子会長はこう釈明した。 「(アンケートの結果を受けて)担当部門に調査を依頼したが、問題なしとの報告を受けていた。不正を発見するチャンスがあったのに深掘りできず、見逃した。反省している」
▽「報告の上げ方にも問題があった」
・ところが、複数の記者から幾度もこの件に関する質問が出ると、益子会長はこう打ち明けた。 「アンケートの上がり方にも問題があった。セクハラ問題や情報流出問題など、非常に多くの項目が含まれていて、いわゆる職場環境の改善の話と本当のリスクの話が一緒になって報告されていた。今後は別立てで管理することが必要だ」 言葉を選んではいたが、要は「部下の分かりづらい報告の上げ方にも問題があった」と言っているように聞こえた。
・さらに会見で益子会長は、今後の再発防止策の一部として本部長以上の役職者にレポートを提出してもらうことを明かした。燃費不正が起きてしまったことを踏まえ、「どのように受け止めているか」「身近にあるほかのリスクは何か」「それに対して何をすべきか」などを自由記述で書いてもらい、全員と面談するという。
・「またか」。記者はこれを聞いた時、そう思った。というのも、報告書には、三菱自動車の開発本部では目標が達成できないようなことがあると、現場の技術者は開発PM(プロジェクト・マネジャー)ら幹部が納得するまで何度もレポートなどによる説明を要求されると書かれていたからだ。
・今回の燃費問題に限定していえば、目標を達成できない責任を負わされていた性能実験部は実質的に、燃費を大幅に改善するための術を持ち合わせていなかった。それでも何度も幹部が納得するまで説明を求められたため、「性能実験部は、できないという証明をするよりも、取りあえずできると言った方が楽であるから、できないことの証明を諦めたり、また、できないことの証明に膨大な努力が必要となる現実を目の前に、そもそも『できない』と言うことを憚ったりしたのであった」(報告書)。 これらを鑑みると、「上司が部下にレポートで報告させる」という文化が三菱自動車社内にあることが分かる。だが、この行為には決定的に欠けているものがある。相手の状況や立場を「おもんぱかる」という姿勢だ。
▽原点に戻れるか
・「レポートを出せ」と言われた部下は、どう感じるだろうか。「どうせ、俺たちが悪い、努力が足りなかったって言いたいんだろ。説明したって『言い訳だ』って言われる。正直に腹を割って話したところでバカを見るだけだ」。開発本部で幹部がレポートを求めた時もそうだったろうし、益子会長が役職者にレポートの提出を求めてもきっとそうなるだろう。ではどうすればいいのか。
・上司と部下の壊れた関係を修復するには、上司が部下に何かを求める前にまず、自ら相手に歩み寄り、与えることが不可欠ではないだろうか。こう書くと「精神論に過ぎない」「やわだ」などと言われそうだが、同じ会見で日産自動車出身の山下副社長がこんなことを言っていた。 「就任して約1カ月、(開発の)従業員に個別にインタビューしたり会ったりして、5000人を超える人たちの声を聞いた。すると、『今回は本当にやれるんですか? 大丈夫なんですか?』と聞かれる。こうした声に答えないといけない」 「具体策は手元にいくつかあるが、まだ全てを公表できない。ただ言えるのは、益子会長が先ほど話したように、開発車種を減らして身の丈にあった車種展開をする。開発にはどのくらいの人がいて、どのくらいの工数がかかっているのか。残念ながら我が社には、工数を見積もる手段がない。シャシーやエンジンなど、それぞれの機能ごとにこれまでどのくらいの工数がかかって、何人必要になるのか。こうしたことを欠くと負荷が偏ってエンジニアが苦労をする。自動車開発の基本の基本だが、こういうものから整備していきたい」
・部下は上司の姿勢を上司が思っているよりもよく見ているものだ。本当に会社を変えようとしているのか。それとも部下の悪事をあぶりだそうとしているだけなのか。その違いは、上司のちょっとした発言や行動から感じ取れる。
・益子会長は2005年に三菱商事から三菱自動車にやってきて、業績を改善することに成功した人物だ。むろん、社員たちの声に耳を傾けてきたからこそ成し得たのだろう。ただ、現在の三菱自動車を見れば、どこかで歯車が狂ったことは間違いない。もう一度、2005年当時の気持ちを思い出して原点に立ち返れば、三菱自動車を本当の意味で生まれ変わらせることができるのではないだろうか。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/110879/081800416/

ビジネス法務の部屋が指摘する、『予定調和的な社内調査、とりあえず調査したけども社長を安心させるためのストーリー作りに専念する社内調査では、到底有力な情報は集まらないし、また不正の兆候を見つけることも困難です』、はその通りだろう。
日経ビジネスオンラインの(1)では、燃費目標引上げが、開発期間の2年間に5回も行われ、『きわめつけは最後の変更だ。ゲートBの通過と同時に29.2km/lに引き上げられた。ゲートBは、開発を完了したタイミングだ。完了したのに引き上げたということは、設計によって燃費の実力を上げようという意志がそもそもなかったことを示している』、というのは空いた口が塞がらない。
(2)では、商品会議には、社長だった益子氏も出席、指示していたようだ。燃費目標引上げが現場にもたらす影響を考慮せずに、ただ目標の指示だけをして、フォローもしていないというのでは、経営者失格であろう。
(3)では、『不正行為を自動化する「逆算ソフト」』、やさらには、『一連の逆算を“効率化”するため、既にあるデータや目標の走行抵抗値を入力するだけで指定速度ごとの惰行時間などが自動的に算出できるソフトウェアまで作成していた』、技術者たちの「現場力」が悲しい形で発揮されたようだ。また、先輩社員「E氏」が、『新人提言書発表会で新人F氏に助言』して、代わりに言いたいことを言わせたというのも、硬直的な組織内における涙ぐましい努力だ。ただ、それを取上げる上司がいなかったというのも、三菱自動車であれば当然のことだったのだろう。
(4)では、益子会長が、「報告の上げ方にも問題があった」との言い訳は見苦しい。必要であれば、報告の問題点を自ら整理すればいいだけの話だ。また、この段階に至っても、『今後の再発防止策の一部として本部長以上の役職者にレポートを提出してもらう』、というのには驚きを通り越して、ため息がでてしまう。記者は『2005年当時の気持ちを思い出して原点に立ち返れば・・・』、などと書いているが、当時は外部から来た者の強みが発揮できたが、今回は、完全に責任重大な内部者なのであるから、益子会長に期待するというのは、全くの無理筋だろう。三菱グループから代わりの人を出してもらって、日産出身の山下副社長と協力して再建に取り組む以外にないのではなかろうか。
タグ:燃費不正 (その5)三菱自動車 不正調査報告書 山口利昭 ビジネス法務の部屋 三菱自動車燃費偽装事件-危機意識がなければ内部監査は絵に描いた餅に終わる 三菱自動車 燃費偽装問題に関する特別調査委員会報告書 2011年 社員に向けたアンケート 開発部門の社員複数のアンケート結果から、データ偽装や資料の虚偽記載に関する記述が認められました 本気で不正を見つけようとする社内調査には自然と内部通報が集まります。通報者の共感が得られるからであり、不正を通報しても会社から不利益な取り扱いを受けない、といった安心感が通報者に生じるからです 逆に予定調和的な社内調査、とりあえず調査したけども社長を安心させるためのストーリー作りに専念する社内調査では、到底有力な情報は集まらないし、また不正の兆候を見つけることも困難です 、「不正はなかった」といった報告がなされるまで約1年を要しています 日経ビジネスオンライン 三菱自、幻に終わった「品質の関所」 検証・三菱自動車 不正調査報告書(1)」 開発フローに組み込まれていた「品質の関所」 ゲートEを通過した後、5回にわたって燃費目標の数字が引き上げられた 人員はマツダの半分か1/3程度」( )。約2年間の開発期間の中で5回もの変更は物理的に不可能だったはずなのだ きわめつけは最後の変更だ。ゲートBの通過と同時に29.2km/lに引き上げられた。ゲートBは、開発を完了したタイミングだ。完了したのに引き上げたということは、設計によって燃費の実力を上げようという意志がそもそもなかったことを示している 経営陣は「知らなかった」のか 経営陣はこうした現場の状況を「知らなかった」では済まされない。知らなかったのであれば、燃費目標を引き上げる資格はない 三菱自、益子会長は指示をしたのか 検証・三菱自動車 不正調査報告書(2)」 商品会議 社長だった益子 、「低燃費化とコストを比較検討するのではなく、両立すべき」と発言 タイで走行実験 思ったような結果が出ず、最終的にはFF氏がデータを改ざんする形で不正は起きてしまった 燃費不正を“引き継がされた”三菱自の4年目社員 検証・三菱自動車 不正調査報告書(3)」 不正行為を自動化する「逆算ソフト」 動力性能実験の結果を用いて走行抵抗値を「逆算する」やり方を採用 一連の逆算を“効率化”するため、既にあるデータや目標の走行抵抗値を入力するだけで指定速度ごとの惰行時間などが自動的に算出できるソフトウェアまで作成していた 先輩社員を報告書は「E氏」 新人提言書発表会 新人提言書発表会で新人F氏に助言 三菱自動車における走行抵抗測定方法の問題を明確に認識した」といった内容のコメントを残したという。しかし、その後、この問題を改める動きはなかった 経営陣と開発本部幹部との距離が遠い 三菱自社員、「今回こそ変れるんですか」 検証・三菱自動車 不正調査報告書(4)」 23項目の再発防止策は機能するか 運用する人の意識が変わらなければ、どんな仕組みやルールを設置したところで元の木阿弥になる 「報告の上げ方にも問題があった」 益子会長 今後の再発防止策の一部として本部長以上の役職者にレポートを提出してもらうことを明かした 三菱自動車の開発本部では目標が達成できないようなことがあると、現場の技術者は開発PM(プロジェクト・マネジャー)ら幹部が納得するまで何度もレポートなどによる説明を要求されると書かれていたからだ 上司が部下にレポートで報告させる」という文化が三菱自動車社内にあることが分かる
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