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小売業(一般)(ヨーカ堂 「ハトマーク」でも浮上しない業績、ユニクロが米国で自販機展開、不振ユニーの“ドンキ化”に見る「総合スーパーの末路」、ドンキ「小型店」が失敗続きなのは成功体験の呪縛が原因だ) [企業経営]

小売業については、コンビニと百貨店を取上げてきたが、今日は、(一般)(ヨーカ堂 「ハトマーク」でも浮上しない業績、ユニクロが米国で自販機展開、不振ユニーの“ドンキ化”に見る「総合スーパーの末路」、ドンキ「小型店」が失敗続きなのは成功体験の呪縛が原因だ) である。

先ずは、7月22日付け東洋経済オンライン「ヨーカ堂、「ハトマーク」でも浮上しない業績 約12年ぶり復活、セブン&アイのロゴと同居」を紹介しよう(▽は小見出し)。
・約12年ぶりにあのマークがひっそりと復活していた――。 セブン&アイ・ホールディングス傘下で総合スーパー(GMS)を運営するイトーヨーカ堂は今年度に入った2017年3月以降、かつて使用していたハトマークの大型看板を一部の店舗で復活させている。
・7月20日時点でセブン&アイは記者の取材に対し、大森店(東京都)、武蔵小杉駅前店(神奈川県)、上板橋店(東京都)、草加店(埼玉県)、沼津店(静岡県)、知多店(愛知県)の合計6店で看板の変更に踏み切ったことを明らかにした。
▽社長就任時に変更を示唆
・実際に足を運んで上板橋店の看板を見てみると、これまで4面がセブン&アイのマークだったのに対し、「2面がハト、2面がセブン&アイ」となっていた。今回の看板変更について会社側は「あくまで老朽化した看板のメンテナンスに伴う変更で、すぐさま全店に波及するわけではない」と説明する。 そもそも今回の変更に至るまでにはいくつかの伏線があった。2017年の年明けには、看板デザインに先駆けて、折り込みチラシの右下にあるロゴデザインがセブン&アイのマークからハトマークに替わった。
・そして、3月には中国事業を長年引っ張ってきた三枝富博氏が社長に就任。三枝氏は3月に東洋経済が行ったインタビューで、「老朽店舗を改装するときに、グループ共通の(セブン&アイの)マークからハトのマークに替えるのには賛成だ」と述べるなど、看板のマークが変更されることを示唆していた。
・そもそもハトマークは1972年にイトーヨーカドーの大型看板で使用が始まり、同ブランドを象徴するマークとして認知されてきた。その後、2005年9月に持ち株会社であるセブン&アイが発足したのをきっかけに、看板のマークがセブン&アイの共通マークに変更された。「セブン&アイのロゴマークも誕生から10年以上が経過し、ある程度認知されてきた」(会社側)という点も、今回のハトマーク復活につながった。
▽業績の”復活”は遠い
・ただ、こうしたハトマークの復活とは裏腹にヨーカ堂の業績は芳しくない。ヨーカ堂の2017年度第1四半期(3~5月期)の本業の儲けを示す営業利益は6.9億円(前期比プラス2.8億円)と増益を達成したものの、その中身は地代家賃や水道光熱費など販管費の抑制によるものにすぎない。
・既存店売上高に至っては前年同期比3.2%減と厳しい状況が続く。客単価は0.1%減と前期並みを保ったが、客数は3.1%減と客離れに歯止めがかかっていない。足元で課題となっているのが食品部門の苦戦だ。 ヨーカ堂の売り上げの4割以上を占める食品部門の売り上げは前年同期比3.3%減。加工食品や生鮮品、総菜などほとんどのカテゴリーでマイナス基調となっている。現在、三枝社長をリーダーとする食品改革プロジェクトを立ち上げ、オペレーションの改善に着手したほか、生鮮品の鮮度管理徹底やインストアベーカリーの導入を進めている。
・ただ、食品改革の取り組みもすぐに効果が出るわけではない。三枝社長はこれまでのヨーカ堂の体質について、「(現場では)トップが言ったことをやっていればいいという受け身の姿勢が、お客様のニーズとの乖離につながっていた」と反省する。こうしたマインドの改善もヨーカ堂の業績浮上には欠かせない。
・今後も各店舗のメンテナンスのタイミングで、ハトマークが復活していくことが想定される。三枝社長は「ハトのマークが大事なのではなく、本当に意味があるのは中身が変わること」と強調したうえで、その中で「業績もよくなればメッセージとしてハトに替わる意味は大きい」と語る。 ハトマークの復活だけではなく、業績回復に向けた施策がヨーカ堂の経営陣に求められる。
http://toyokeizai.net/articles/-/181435

次に、流通ジャーナリストの森山真二氏が8月17日付けダイヤモンド・オンラインに寄稿した「ユニクロが米国で自販機展開、地域性を意識しなければ自滅する」を紹介しよう(▽は小見出し)。
・「ユニクロ」が米国で自動販売機の設置を始めた。米国内の空港やショッピングモールなど約10ヵ所に設置し、ユニクロ製の衣料品を販売していく計画だ。ユニクロはアジア、とくに中国本土をはじめとした中華圏では順調に事業を拡大、そろそろ国内と海外の売上高が逆転しそうな勢いだが、こと米国では苦戦している。柳井正会長兼社長が掲げる2020年に3兆円、その先の5兆円という、真のグローバルプレイヤーの地位を築くためには米国や欧州での成功は不可欠。自販機の設置は米国戦略巻き返しの呼び水になるか――。
▽空港やショッピングモールで自販機を設置
・ユニクロの自動販売機は約14.90ドルの機能性肌着である「ヒートテック」、また約69.90ドルの「ウルトラダウンジャケット」が売られている。両商品ともに日本国内だけでなく、東南アジアでもヒットした商品。 ウルトラライトダウンは箱に入って、商品が見える窓が開いている。ヒートテックは円筒状の缶に入っている。ユニクロらしさというか、商品の機能性が最もよく打ち出されている商品であり、これから秋冬に備えた商品展開といえる。
・ユニクロでは8月からロサンゼルス近郊のショッピングセンターやニューヨーク州クイーンズのショッピングモール、さらにテキサス州のヒューストン空港など全米10ヵ所程度に設置するという計画だ。 広大な米国で気候の違いを感じる空港内では重宝しそうだし、ユニクロ店舗がないショッピングモールでは「何コレ?」と興味を惹かれる商品だと思うが、ネット上では自販機で衣料品を販売して「売れるのか」とか、「失敗するだろうな」などと悪評ふんぷんである。
・ではなぜ、ユニクロがあえてこんな評判の悪い自動販売機の設置に踏み切ったのだろうか。 一つ考えられることは、自販機で本気で儲けようと思っていないのではないかということである。自販機はユニクロの文字が全面に強調された作りになっており人目を惹く。そして自販機のなかには商品が整然とカラーリングされて並んでいる。
・ユニクロは米国では知名度がまだ低く、自販機の商品で「こんなカラーの商品を売っているのか」などと関心を引き、「今度試してみるか」と購買の動機付けになる可能性もあるからだ。 ユニクロの米国の店舗数は前期(2016年8月期)末で45店にとどまっている。米国が本拠とはいえ、米GAP(ギャップ)の米国内の店舗数の10分の1以下、またフォーエバー21に対しも10分の1以下となっている。
▽米国に進出する日系流通は相次いで失敗
・米国にユニクロが進出したのが2006年。すでに10年以上が経過した。にもかかわらず、米国事業は赤字続きである。16年8月期では店舗の減損損失57億円を計上、5店の閉鎖に伴う除却損など計74億円を計上したことから、営業赤字が拡大した。 10年も赤字が続けば、展開の存続すら危ぶまれ、「撤退」の2文字が浮かんできそうなものだが、やはりグローバルプレイヤーを目指す道のりのなかでは、消費大国米国では是が非でも成功させたいところだろう。
・そこで、考えられたマーケティング戦略が、さほどコストのかからない自販機という"宣伝塔"を全米の主要地点に設置してユニクロの知名度を高めるというものであろう。ただ、米国は日本のように自販機大国ではなく、設置場所も今後は限定されていくと見られている。
・実のところ、外食産業を除く日系流通業の米国展開は非常に厳しい。たとえるなら連戦連敗、百戦して百敗という有り様だ。2年前の15年8月にはファミリーマートが米国から撤退しているし、国内では飛ぶ鳥を落とす勢いのニトリも13年に米国に進出したが、まだ6店(17年2月期)とまったく出店に弾みがついていないのだ。
・逆もまた真なりで、日本に進出した流通外資で順調に事業を拡大しているのは、元々競合がなく、流通自体が成熟していなかった玩具専門店チェーンのトイザらス、ご存じネット通販大手の米アマゾン・ドット・コムくらいである。 日本に進出した流通外資では米「ウォルマート・ストアーズ」も西友を買収して上陸しているが、これがまた、決してうまくいっているとは言い難いしフランスの「カルフール」、「セフォラ」、英国のドラッグストア「ブーツ」、はたまた英国のスーパー「テスコ」など死屍累々だ。
・アマゾンは店舗を構える小売業と違い、ネット上での商品政策や価格政策で即座に修正が効くところが大きい。世界で蓄積してきた利便性を武器にネット通販では後進国の日本ではさして強力な競合相手もなく、成長しているといっていいだろう。 では、なぜ日系小売業が米国でうまくいかないのか。
▽日本で成功したビジネスモデルをそのまま持ち込んでもダメ
・ある流通コンサルタントは「日本で成功したビジネスモデルをそのまま持ち込んでいるからだ」と話す。 例えばロサンゼルス発祥のフォーエバー21は元来、韓国系アメリカ人のドン・チャン氏が米国の韓国系アメリカ移民のために作ったブランドであることは知られている。 つまり、アメリカのファッションや文化を知り尽くしているといっていい。アメリカ人として土着しているから、アジア系移民でありながら一気に店舗を拡大できた。しかも国土が広大な米国では地域性も重要だ。
・ユニクロにしても、ニトリにしても日本や東南アジアで軌道に乗っているモデルで米国に進出したきらいは強い。中国など東南アジアでうまくいっているからといって、アングロサクソン文化圏でも同じようにうまくいくとは限らないのである。
・今回、ユニクロが自販機で販売するヒートテックにしても、ウルトラライトダウンにしても機能性が高く、日本などでヒットした商品だ。機能性よりもむしろ、ファッション性を好む米国人は多いし、黒人は、日本人から見ると、「こんなハッキリした色を買うのか」と思うくらい赤や黄色、グリーンなど原色を好む。果たして、米国のユニクロやニトリでは、そのあたりの地域的なニーズや嗜好性はうまく取り込んでやっているのだろうか。
・日本や東南アジアでいう地域性とは「気候の差」である。つまり、気候の差で売れる商品が違うことはある。その気候の寒暖差を見ても、寒い地方と比較的温暖な地方の差はあるものの、それほど極端な差であることは少ない。しかし、米国では地域によって気候の差はもっとハッキリしているし、流行のデザインなどを見ても地域性の違いが明確にあるのだ。
▽H&Mはなぜ成功しているのか
・そのあたりをうまくとらえたH&Mはスウェーデンが母国でありながら、米国でも400店近くを展開し、ドイツ、中国、英国などでも数百店規模で多店舗展開している。 小売業はやはり、ドメスティックな産業である。地域を知ることが重要なのである。 今や、米国ではアマゾンの衣料品の売上高が来年には3兆円に達するというレポートまで出ている。
・ユニクロの競争相手は何も店舗を持つ、H&Mやギャップなどだけではない。見えない相手とも対峙しなければならない。これまで以上に米国をよく知って地域性を反映した商品を作らない限り、グローバルプレイヤーとして地位は遠のくばかりである。
http://diamond.jp/articles/-/138925

第三に、8月28日付けダイヤモンド・オンライン「不振ユニーの“ドンキ化”に見る「総合スーパーの末路」」を紹介しよう(▽は小見出し)。
・「バランスシート上、GMS(総合スーパー)が小さくなり、経営資源のバランスが良くなる」――。ユニー・ファミリーマートホールディングス(HD)と、ディスカウントストア大手のドンキホーテHDが8月24日に発表した資本・業務提携。ユニー・ファミマHDの高柳浩二社長は記者会見で、こう率直に語った。
・両社は6月に提携検討を発表していたが、急転直下、資本提携を決めた。ユニー・ファミマHDが、GMSを運営する100%子会社のユニーの株式のうち、40%に当たる8万株をドンキHDに売却する。売却価格は非公表だ。
・ユニー・ファミマHDの2017年2月期の業績では、ファミリーマートなどコンビニ事業の純利益は93億円、GMSは90億円と大差ない。だが中期経営計画では、20年2月期にコンビニの純利益が450億円まで拡大するのに対し、GMSは150億円と微増にとどまる。 だが、これとて決して低い目標ではない。東海・北陸を中心に約200店あるユニーのGMS店舗「アピタ」「ピアゴ」を19年2月期までに計36店も閉店するからだ。それだけに、GMSの収益改善はユニー・ファミマHDにとって喫緊の課題だった。
・ユニーに限らず、イオンやセブン&アイ・HD傘下のイトーヨーカ堂など、GMSの売り上げ低迷と収益力低下が叫ばれて久しい。ユニクロやニトリなどの専門店の台頭、都心や地方でもくまなく展開するコンビニ、ひたすら価格が安いディスカウントストアの攻勢を受け、特徴を打ち出しにくいからだ。そこでユニー・ファミマHDは今回、高柳社長自身が語ったように“お荷物”であるユニーの一部を切り出し、ドンキに売り渡すという大胆な解決策を採ったわけだ。
・ユニー・ファミマHDの筆頭株主として経営陣を送り込んでいる伊藤忠商事も、前々からユニーの低迷を懸念し、ドンキHDや他の流通大手に提携を打診していたと言われる。伊藤忠・ファミマ陣営にしてみれば、ユニーとの統合当初からGMSの圧縮をもくろんでおり、ドンキの手を借りてようやく宿願が達成された形だ。
▽長崎屋リニューアルで大成功 したたかなドンキHD
・一方、ドンキにとってもこの資本提携のメリットは大きい。かつて倒産したGMSの長崎屋を買収し、店舗を「MEGAドン・キホーテ」にリニューアル。都心だけでなく郊外まで規模と商圏を拡大した成功体験を活かすことができるからだ。 ドンキHDは今後、ユニーが閉店を決めた店舗の一部を、長崎屋と同様にMEGAドン・キホーテとしてオープンさせる。さらに、営業を続けているが業績が低迷しているアピタまたはピアゴ6店を選んで、ドン・キホーテとの「ダブルネーム」店舗としてユニーに運営させる方針だ。さらに、ドンキ店内へのファミリーマートの出店も検討されている。
・ドンキHDの大原孝治社長は40%出資する意義について、「ユニー店舗の“ドンキ化”への綿密な助言をするため、リスクと責任を負う。大同団結だ」と強調した。だがドンキにしてみれば、従来手薄だった中部地方の店舗と物流網が手に入る。
・ユニー・ファミマHDと筆頭株主の伊藤忠、そしてドンキHDにとってはメリットの多い今回の資本業務提携。対照的に、かつては中部地方の名門として名を馳せたユニーの存在感は低下する一方だ。これもまた、栄枯盛衰の激しい流通業界の、歴史の必然なのかもしれない。
http://diamond.jp/articles/-/140004

第四に、流通ジャーナリストの森山真二氏が9月21日付けダイヤモンド・オンラインに寄稿した「ドンキ「小型店」が失敗続きなのは成功体験の呪縛が原因だ」を紹介しよう(▽は小見出し)。
・ドン・キホーテホールディングスのビッグコンビニや小型店はなぜ出店に弾みがつかないのか――。主力の「ドン・キホーテ」や「MEGAドン・キホーテ」はいたって好調であり、28期連続増収増益の原動力となっている。最近ではユニー・ファミリーマートホールディングス傘下の総合スーパー(GMS)、ユニーにも資本参加を決め共同でGMS再生の乗り出すほどだ。しかし、そんな飛ぶ鳥を落とす勢いのドンキも、なぜか小型店はどれも数店止まり。店舗数が増えない理由は一体、どこにあるのか。
▽コンビニ追討と小型店業に情熱 かつて「オリジン弁当」TOBも表明
・「パワーコンビニ情熱空間は、既存のコンビニエンスストア追討業態である」――。かつてドンキの創業会長兼最高顧問の安田隆夫氏の発言は威勢がよかった。ドンキはかねて小型店業態に並々ならぬ情熱を燃やしていた。
・ドンキの小型店の歴史を紐解いていこう。「情熱空間」は持ち帰り弁当店を併設し、コンビニの売り場の2~3倍はあろうかというスペースがある、いわゆる新型のコンビニだった。もう10年以上前の話でご存じない方も多いだろうが、1000店、2000店という多店舗化構想を打ち出していた。
・当時このコンビニにはできたての総菜や弁当を提供する「中食厨房」という売り場を導入する計画で、そこで当時、順調に店舗を拡大していた「オリジン弁当」を運営するオリジン東秀に着目。ドンキはオリジンの株式を買い集め、TOB(株式の公開買い付け)を表明したが、これにオリジンの経営陣が反対。結局、イオンがホワイトナイトとして現れ、ドンキも保有していた株をイオンに売り渡すことでケリがつくなどの経緯もあった。
・ドンキはその後、情熱空間に独自の弁当店を導入するなど数店舗を展開したが、多店舗展開までには至らず、現在はすべての店舗を閉鎖している。 しばらく間を置いて登場したのが「ドン・キホーテ エッセンス」である。こちらは1000平方メートル前後の売り場に化粧品や医薬品、食品、さらにブランド品までとドラッグストアとバラエティストアを組み合わせた新型店である。
・展開当初は東京・池袋に出店するなど、それこそドンキのエッセンスを抽出した新型の美容・医薬品系品ぞろえ強化型のバラエティストアとして注目を浴びた。だが、こちらも現在は埼玉・川口と東京・練馬に2店を残すのみとなっている。
▽小型店を模索しながらも成功していない
・最近、密かにというか、静かに展開している小型店が「驚安堂」である。店名からしても気合が入っている。当初は「ビッグコンビニ」というキャッチフレーズで、大型のコンビニのような品ぞろえでスタートしたようだ。 1号店となった東京・杉並の店舗ではドンキの得意のネイルカラーやつけまつげ、家電製品や自転車などの売り場など、まるで標準型のドンキの小型版といったような店づくりだった。圧縮陳列こそ採用されていなかったが、品ぞろえと店づくりはドンキそのものであった。
・しかし、それがごく最近では「ビッグコンビニ」というキャッチフレーズを降ろし、「食品ディスカウント」という業態に衣替えしている。これまでのドンキ小型版という路線を転換して、精肉や青果など生鮮食品を中心としたディスカウント型の食品スーパーとし、主婦層を取り込みたい意向の品ぞろえであるのは明確だ。驚安堂については別会社「ライラック」が現在、4店を運営している。
・ディスカウント型の食品スーパーとしては神戸物産が運営する「業務スーパー」、ダイエー系の「ビッグ・エー」などが多店舗展開し勢力を伸ばしている。 食品を軸にした安売りというテーマは今後の高齢化による小商圏化、年金生活者が増加することなどを背景として節約志向に合致した業態といえる。
・さらにドンキには驚安堂やエッセンスのほかに「ピカソ」というミニドンキのような業態もあり現在10店以上を展開している。 だが結局、ドンキの小型店はすべて合わせても20店までいかない規模だ。しかも、すべてコンセプトが違うから総合力も発揮できていない。 ドンキは情熱空間から10年以上もの間、小型店を模索しながら、まとまった出店数を展開できる小型店で成功していないのだ。
・「(流通の新業態の実験は)メーカーの研究開発費のようなものである」とダイエーを創業した中内功氏は語ったことがある。 だが、なぜ、ドンキは試行錯誤の連続なのだろうか。出店に弾みがつかない理由としていくつかのポイントがあると見られている。
▽大きな足かせは強烈な成功体験
・大きな足かせは、ドンキ業態による強烈な成功体験である。これまで展開してきたすべての店でドンキの小型版を作っているきらいがある。ドンキの標準店には「宝を探すように商品を見つける楽しさがある」(同社)のは確かであり、それが大きな魅力と強みになっている。
・しかし、これまでのドンキの小型店は300平方メートルなど、大きくても1000平方メートル以下。ドンキの標準店が醸し出すそんな"時間消費"型の店舗、雰囲気づくりはなかなか実現できない。その物理的なスペースと買い物の楽しさの演出という相克に、ドンキも悩んできたと見られる。 小型店ゆえに品目数も絞らざるを得ない。標準型のドンキは2000~3000平方メートルという売り場面積に、実に4万~6万品目という品ぞろえがある。このため、どことなく雑然として、ジャングルを回遊するような雰囲気がある。
・驚安堂も当初、ドンキの品ぞろえを反映しようとして自転車や、小型家電も販売していた。しかし、どれも売り場スペースの制約から中途半端にならざるを得なかった。 詰まるところ、小型店というのはショートタイムショッピングを実現する場なのである。その典型がコンビニだ。短時間で買い物を済ませられる、3000~3500という商品数を踏まえての売り場作りとなる。
・コンビニは売り場も整然としており、欲しい商品が短時間で見つかるし、品ぞろえは1ヵ月も行かないと相当変わっていることが分かる。しかも独自商品を強化しており、日々新鮮さを与えている。高度な運営システムもバックにある。
▽ドンキの標準店の強さは「究極の個店主義」
・一方、ドンキの標準店の強さの背景には、「究極の個店主義」がある。仕入れや品ぞろえの権限を大胆に個店に委譲し、本部は店舗のサポートに回る方式だ。地域の競合店や消費者の嗜好をよく知る店舗自体が、主体的に仕入れをして運営をするのである。
・それを小型店で実践しようとしても、ロットがまとまらず、仕入れ力も発揮できない。小型店ではドンキがコンセプトとしている“祭り”感を演出するのは難しいというわけだ。 そこで驚安堂はスタート当初に比べ大きく違う方向に舵を切り、今度は地域密着型のディスカウントスーパーとして再出発している。時流をとらえた観はあり今後が注目されるが、「安売り」というドンキの存在理由はそのままに、ドンキの「成功体験」の呪縛から解放されることが、小型店事業を成功するカギを握っているのといえるのではないか。
http://diamond.jp/articles/-/142712

第一の記事で、ヨーカ堂の 看板のマークをセブン&アイの共通マークだけでなく、昔のハトマークを復活させた理由は、記事ではよく分からないが、ヨーカ堂といえども、GMSの構造不況から抜け出す妙案はなく、迷走しているということだろう。
第二の記事で、 『ユニクロが米国で自販機展開』、というのには苦笑を禁じ得い。「ヒートテック」や「ウルトラダウンジャケット」が消費者に認知されている地域ならいざ知らず、殆ど知られてない米国の空港やショッピングモールに設置して、どうなるというのか。記事では、 『自販機の商品で「こんなカラーの商品を売っているのか」などと関心を引き、「今度試してみるか」と購買の動機付けになる可能性もあるからだ』、といわば広告塔的役割を期待しているようだ。 『米国に進出する日系流通は相次いで失敗』、というのは情けない話だ。 『日本で成功したビジネスモデルをそのまま持ち込んでもダメ』、 『小売業はやはり、ドメスティックな産業である。地域を知ることが重要なのである』、などの指摘はその通りだろう。まあ、投資額が小さい自販機であれば、失敗したところで、どうということはなかろうが・・・。
第三の記事で、 『かつて倒産したGMSの長崎屋を買収し、店舗を「MEGAドン・キホーテ」にリニューアル。都心だけでなく郊外まで規模と商圏を拡大した成功体験を活かすことができる』、というのは、リニューアル後も勢いを維持できているのだとすれば、さすがドンキである。
第四の記事では、そのドンキといえども、 10年以上前から「小型店」を様々なタイプで模索したが、失敗続きのようだ。 大型店と小型店では、ノウハウが全く違い、『大きな足かせは(大型店での)強烈な成功体験』、のようだ。なかなか一筋縄ではいかないようだ。
タグ:地域密着型のディスカウントスーパーとして再出発 ドンキの標準店の強さは「究極の個店主義」 物理的なスペースと買い物の楽しさの演出という相克に、ドンキも悩んできたと見られる 大きな足かせは強烈な成功体験 10年以上もの間、小型店を模索しながら、まとまった出店数を展開できる小型店で成功していないのだ すべてコンセプトが違うから総合力も発揮できていない ドンキの小型店はすべて合わせても20店までいかない規模 「ピカソ」というミニドンキのような業態もあり現在10店以上を展開 食品を軸にした安売りというテーマは今後の高齢化による小商圏化、年金生活者が増加することなどを背景として節約志向に合致した業態 食品ディスカウント」という業態に衣替えしている 標準型のドンキの小型版といったような店づくりだった 驚安堂 小型店を模索しながらも成功していない 現在は埼玉・川口と東京・練馬に2店を残すのみ 1000平方メートル前後の売り場に化粧品や医薬品、食品、さらにブランド品までとドラッグストアとバラエティストアを組み合わせた新型店 ドン・キホーテ エッセンス 現在はすべての店舗を閉鎖 持ち帰り弁当店を併設し、コンビニの売り場の2~3倍はあろうかというスペースがある、いわゆる新型のコンビニ 情熱空間 ドンキはかねて小型店業態に並々ならぬ情熱を燃やしていた なぜか小型店はどれも数店止まり ドンキ「小型店」が失敗続きなのは成功体験の呪縛が原因だ ユニー店舗の“ドンキ化”への綿密な助言をするため、リスクと責任を負う 長崎屋リニューアルで大成功 したたかなドンキHD “お荷物”であるユニーの一部を切り出し、ドンキに売り渡すという大胆な解決策 ユニーの株式のうち、40%に当たる8万株をドンキHDに売却 資本・業務提携 ドンキホーテHD ユニー・ファミリーマートホールディングス 不振ユニーの“ドンキ化”に見る「総合スーパーの末路」」 小売業はやはり、ドメスティックな産業である。地域を知ることが重要なのである 韓国系アメリカ人のドン・チャン氏が米国の韓国系アメリカ移民のために作ったブランド フォーエバー21 日本で成功したビジネスモデルをそのまま持ち込んでもダメ 米国に進出する日系流通は相次いで失敗 米国では知名度がまだ低く、自販機の商品で「こんなカラーの商品を売っているのか」などと関心を引き、「今度試してみるか」と購買の動機付けになる可能性もあるからだ ネット上では自販機で衣料品を販売して「売れるのか」とか、「失敗するだろうな」などと悪評ふんぷんである 日本国内だけでなく、東南アジアでもヒットした商品 ウルトラダウンジャケット 「ヒートテック 真のグローバルプレイヤーの地位を築くためには米国や欧州での成功は不可欠 米国では苦戦 米国内の空港やショッピングモールなど約10ヵ所に設置し、ユニクロ製の衣料品を販売していく計画 米国で自動販売機の設置を始めた ユニクロが米国で自販機展開、地域性を意識しなければ自滅する ダイヤモンド・オンライン 森山真二 客数は3.1%減と客離れに歯止めがかかっていない 既存店売上高に至っては前年同期比3.2%減と厳しい状況が続く ヨーカ堂の業績は芳しくない セブン&アイのロゴマークも誕生から10年以上が経過し、ある程度認知されてきた ハトマークの大型看板を一部の店舗で復活 ヨーカ堂、「ハトマーク」でも浮上しない業績 約12年ぶり復活、セブン&アイのロゴと同居 東洋経済オンライン (ヨーカ堂 「ハトマーク」でも浮上しない業績、ユニクロが米国で自販機展開、不振ユニーの“ドンキ化”に見る「総合スーパーの末路」、ドンキ「小型店」が失敗続きなのは成功体験の呪縛が原因だ) (一般) 小売業
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