小売業（コンビニ）（その4）（24時間営業問題ほか）（「コンビニ飽和論」が再び指摘され始めている理由、コンビニ最強から一転 セブン‐イレブンの「劣化」が止まらないワケ 鈴木敏文が去っておかしくなった、セブンの主張覆すファミマ実験の「爆弾」 深夜閉店でもオーナーは増益） [産業動向]
小売業（コンビニ）については、5月15日に取上げた。今日は、（その4）（24時間営業問題ほか）（「コンビニ飽和論」が再び指摘され始めている理由、コンビニ最強から一転 セブン‐イレブンの「劣化」が止まらないワケ 鈴木敏文が去っておかしくなった、セブンの主張覆すファミマ実験の「爆弾」 深夜閉店でもオーナーは増益）である。
先ずは、流通ジャーナリストの森山真二氏が6月18日付けダイヤモンド・オンラインに寄稿した「「コンビニ飽和論」が再び指摘され始めている理由」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/205871
・『コンビニの大量閉鎖時代は迫っているのか――。コンビニ大手3社の今期の新規出店数が近年にない低水準。「ついに飽和を迎えたか」との指摘も増えている。コンビニを追い込んだのは同じ看板同士が競合するカニバリ（自社競合）などがその要因に上がる。しかし、コンビニ包囲網を築いているのはそれだけではなさそうだ』、どういうことなのだろうか。
・『再び指摘され始めた「コンビニ飽和論」 「（ここ数年は）出店数を追い過ぎた」と話すのはほかならぬ、コンビニ最大手セブン-イレブン・ジャパンの親会社セブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長だ。 井阪社長によれば今期は「意志ある踊り場」。新規出店を抑え出店方法を見直す。地区ごとに商圏を見極め、新店は初年度から高い日販を獲得できるように基準を設定していくという。 コンビニはかつて「飽和」といわれた時があった。2000年代初め頃だ。従来のたばこと缶コーヒー、高カロリー弁当という「男の店」のイメージから脱皮できず、女性客が取り込めずにいた。既存店の前年割れが続き、「コンビニ飽和論」が台頭した。 それをセブン-イレブンがシニアや女性客が購入しやすいように商品を開発して品ぞろえを変革、女性客の比率を高めていくことで打破。しかも、入れたてのコーヒーなどを提供することで、缶コーヒーとたばこのイメージを払拭した。 コンビニの父、セブン＆アイの鈴木敏文最高顧問は「コンビニは変化に対応していけば飽和なんてことにならない」が口癖だったが、まさに変化に対応してコンビニは変身、現在のセブン-イレブンの位置を築き上げた。 しかし、今回ばかりはそうともいっていられない状況だ』、「二匹目のドジョウ」を見つけるのは難しいようだ。
・『セブン-イレブンはここ数年、毎年のように1000～1500店と大量出店してきたが、2020年2月期の新規出店数は前期の1389店より500店以上少ない850店、これに対し閉店数が750店あり純増数は100店にとどまる。 ファミリーマートやローソンも同じようだ。 ファミマの新規出店数が500店あるが、閉鎖が400店で純増数は100店だ。ローソンに至っては純増ゼロという。 新規出店することで成長しているイメージを作り出し、加盟店を確保してきたコンビニ大手としては大きな方針の転換だ。かつて新浪剛史ローソン元社長が「無理な出店を続ければ大きな閉店がある」と言ったことが思い起こされる』、大手でも軒並み年間純増100店とは時代も変わったものだ。
・『ドラッグストアや自社店舗のほかミニスーパーとの競合 コンビニをこうした状況にまで追い込んだのは巷間いわれているように、ドラッグストアなどとの競争や自社競合があるのは確か。自社競合もすでに、都市部では道路を挟んで向かい側に同じ看板のコンビニがあるということが珍しくない。 セブン＆アイの井阪社長はそうした状況を考慮してか今期、出店地区の状況を精査して新店で高い日販を獲得するという。 しかし、コンビニに適した立地が少なくなっていることも事実であろう。あるとしても、日販（1店あたりの1日の売上高）が見込めないような立地だ。 コンビニは小商圏の王者としての位置を脅かされている。 というのも最近、総菜や弁当、コンビニ機能を取り込んでいるドラッグストアばかりではなく、コンビニのシェアをジワジワと侵食している業態があるからだ。 それは生鮮食品や総菜などをそろえた「ミニスーパー」だ。「ミニスーパーっていったって、そんなに店舗がないでしょ」という声も聞こえてきそうだし、まだ市場は黎明期といった様相だ。 だが、大手食品スーパーが相次いで出店し始めており、今後コンビニのライバルとして急浮上しそうなのだ。 ミニスーパーといえばイオンが始めた「まいばすけっと」が勢力を拡大しており、現在東京、神奈川などに700店を展開。今後2000店をメドに店舗数を引き上げる方針だ』、新業態による攻勢は、確かに厳しさを増しそうだ。
・『マルエツの「マルエツプチ」もジワジワと店舗数を増やしている。「まいばすけっと」が目指す2000店といえばコンビニの下位チェーンに匹敵し、侮れない存在となる。 しかも新顔のミニスーパーも出てきた。「ミニエル」「ポシェット」「フレッシュ＆クイック」と聞きなれない店名だが、実は最近、続々出現したミニスーパーである。 「ミニエル」はアマゾンの「アマゾンプライム」で生鮮食品などを宅配することになったライフコーポレーションが展開するミニスーパーで、「ポシェット」は関西地盤の近商ストアが出店。また「フレッシュ＆クイック」は東京、埼玉などで展開する東武ストアがオープンした。 立ち上がり始めたミニスーパー市場で衝撃的なのは、セブン-イレブンを展開するセブン＆アイが「コンフォートマート」という都市型のミニスーパーを8月上旬に東京都品川区にオープンするということだ』、セブン＆アイまでが都市型のミニスーパー設置に乗り出したとは、形振り構っていられないのだろう。
・『コンビニでもスーパーでもない新しいフードショップ コンフォートマートは「コンビニでもない、スーパーでもない新しいフードショップ」をうたっており、店内調理の総菜を量り売りしたり、レジはほとんどがセルフレジ。デジタル化も志向するようだ。 コンフォートマートを運営するセブン＆アイの子会社、フォーキャストの社長にはセブン-イレブンの執行役員を務めた有坂順一氏が就任、セブン-イレブン流の店作りが行われる可能性もある。 新顔の多くのミニスーパーが、店内調理で出来立ての総菜や焼き立てパンなどを導入した、もしくは導入する見通しとなっている』、消費者にとっては選択肢が増えるのは有難いが、増え過ぎると混乱を招く懸念もある。
・『大阪市にオープンしたライフコーポレーションの「ミニエル」はオフィス街にある。昼時に行ってみたが、会社員が弁当やパンなどを購入していく姿が目立った。当面、総菜の販売比率を40％にまで引き上げるのが目標という。 ミニスーパー市場は生まれたばかりといってよく、今後大きく発展するかどうかは未知数。「店内調理など重装備で、コンビニのようにシステム化された効率的な運営ができるのか」（あるメーカー）という指摘もある。 しかし店内調理に取り組んだり、出来立ての総菜や品ぞろえの豊富さを売りにしており、これにコンビニ機能を取り込んでくるようだと、コンビニチェーンにとって侮れない存在になることは間違いない。 小商圏で王者だったコンビニの競争相手として、ドラッグストアがシェアを侵食しているのは確かだが、新たな敵がもう1つ出現した形だ。 コンビニに飽き足らなくなっている層が、ミニスーパーを台所代わりに活用していくことも考えられる。これまで近くて便利がキャッチフレーズだったが、それはコンビニだけではなくなりそうなのである』、お互い大いに切磋琢磨してほしいものだ。
・『コンビニは再び「変革」を迫られている セブン＆アイの「コンフォートマート」のように、「スーパーとコンビニの隙間を埋める」という業態が今後、増えていきそうな勢いなのである。そして、コンビニからシェアを食って拡大するということになるのは間違いない。 ドラッグストアに侵食され、ミニスーパーに侵食されるコンビニは、これまでの大量出店ではなく、井阪セブン＆アイ社長がいうように「既存店に力を入れる」ことが重要になるし、2000年代の初頭のように、もう一度、変革を迫られているといっていい。 果たして長時間営業の問題なども絡み今後、コンビニの閉鎖時代はやってくるのか。注目されそうである』、「既存店に力を入れる」といっても、これまでから力を入れていた筈なので、新業態との競争激化も踏まえると、なかなか難しそうだ。
次に、人間経済科学研究所・執行パートナーで国際投資アナリストの大原 浩氏が7月13日付け現代ビジネスに寄稿した「コンビニ最強から一転、セブン‐イレブンの「劣化」が止まらないワケ 鈴木敏文が去っておかしくなった」を紹介しよう。
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/65819
・『「７Pay」問題は人災である 「７Pay」の不正使用および、問題発覚後の責任者達の対応の不手際が取りざたされている。 特にセキュリティ分野を中心とした「７Pay」の欠陥は、突っ込みどころが満載だ。しかし、電子決済分野については筆者が執行パートナーを務める、人間経済科学研究所代表パートナーの有地浩が日本有数の専門家であるので、「７Pay」そのものについては、研究レポート「7pay騒動から学ぶべきはIDの大切さだ」などを参照いただきたい。 筆者は、この問題は、いわゆる「大企業病」に侵され、長期的展望を欠いたセブン＆アイ・グループの経営陣によって引き起こされた「人災」だとみている。 「７Pay」の社長が「２段階認証」を知らずに記者会見でしどろもどろになり醜態をさらした。もちろんこの社長の資質には疑問符がつくが、そのような人物を「７Pay」の社長に就任させたセブン-イレブン、セブン＆アイ経営陣の責任は重大だ。 しかし、それ以上に大きな問題が、セブン＆アイ・グループの「劣化」である』、７Payの問題はこのブログの8月24日に取上げた。「セブン＆アイ・グループの「劣化」」を具体的にみてみよう。
・『鈴木敏文のセブン-イレブンがグループを牽引してきた セブン＆アイ・グループのルーツは、イトーヨーカ堂にある。その名の通り、発祥は創業者伊藤雅俊の母親・伊藤ゆきの弟にあたる吉川敏雄が、現在の東京都台東区浅草に1920年に開業した「羊華堂洋品店」にある。 しかし、現在に至るまで、近年のセブン＆アイ・グループの業績を牽引してきたのは間違いなくコンビニエンス・ストアのセブン-イレブンである。 セブン-イレブンそのものは1927年に米国で創業された。 日本での展開は、イトーヨーカ堂取締役の鈴木敏文氏が1973年に、周囲の反対を押し切り、セブン-イレブンを展開する米サウスランド社との厳しい交渉の末提携したのが始まりだ。株式会社ヨークセブン（のちの株式会社セブン-イレブン・ジャパン）を設立し、自らは専務取締役に就任した。 翌1974年に東京都江東区に第1号店「豊洲店」を開業したのが加盟店オーナーの山本憲司氏であり、その後40年間で店舗数２万の巨大企業に成功させたのは「実質的創業者」の鈴木氏の功績である。 もちろん、イトーヨーカ堂のグループとして支援を受けてきたし、鈴木氏も元々はイトーヨーカ堂の社員ではあったが、1991年には、経営不振に陥っていたフランチャイザーである米国サウスランド社を買収し子会社化している。 また、2005年にセブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ堂、デニーズジャパンの3社で株式移転により持株会社・セブン&アイ・ホールディングス設立したが、これも当時の収益の状況を考えればセブン-イレブンによる他２社の救済という色彩がつよい。 つまり、鈴木氏が育て上げたセブン-イレブンの高い収益力が、周辺を潤してきたのである』、筆者の鈴木氏への思い入れはかなり強そうだ。
・『鈴木敏文切り離しの後遺症 鈴木氏が、セブン-イレブンを高収益会社に育てあげることができた背景には、ピーター・F・ドラッカーが述べるところの「マーケティングとイノベーション」を忠実に実践してきたことがある。 「マーケティング」は、米国でも日本でも「営業」や「アンケート調査」などと同義語になってしまったが、本来の意味（ドラッカーの意味するところ）は顧客ニーズを汲みとることである。 例えば、セブン-イレブンの商品力の強さは定評があり、コンビニ弁当では「セブン-イレブンが一番おいしい」とか「スイーツはやっぱり、セブン-イレブンだね」という評判をよく聞くし、筆者もそう思う。 また、ローソンなどの他社が有名俳優を使ったイメージ広告を行ったのに対し、セブン-イレブンは販売する商品の内容の訴求に徹した。顧客が求めているのは店の看板ではなく店頭に並ぶ商品であるからだ。 さらに、全都道府県制覇を早期に成し遂げたローソンに対して、セブン-イレブンは効率性にすぐれたドミナント戦略をしっかりと守り、最近やっと沖縄に進出を始めたほどだ。 これも、「全国制覇」などというものは、本部の自己満足に過ぎず、加盟店が求めるのは正確で効率の良い配送仕入れなどの物流体制だからだ。 「イノベーション」においても、他の小売り企業に先駆けて野村総研と二人三脚でPOSの開発・活用を先進的に行ったのは有名だし、比較的最近の2013年にもセブンカフェという画期的システムを導入している。 もちろん、セブン銀行（2001年に株式会社アイワイバンク銀行として設立）というATM専業銀行である画期的金融機関を成功させた手腕も忘れてはならない』、私が鈴木氏を評価していたのは、現場主義を標榜する経営者が多いなかで、データに基づいて仮説を立て、これを実験的に検証することを通じて経営変革を図ったことだ。ただ、それが限界に達していたことも事実なのだろう。
・『目先の利益の追求が悲惨な結果を招きつつある つまずきは、2005年の3社統合に始まると思う。筆者は、この時、高収益会社のセブン-イレブンを親会社の都合で吸収合併し、株式を希薄化するという行為に憤りを感じた。これは、セブン-イレブンの株式を購入していた一般投資家に対する裏切り行為であるし、セブン-イレブンを手塩にかけて育てた鈴木氏の本意とも思えなかったからだ。 極めつけは、2016年の鈴木氏の「退任」である。 事の発端は、2016年2月15日に鈴木氏がセブン-イレブン・ジャパン社長の井阪隆一氏に対して退任を内示したことにある。いったん本人は了承したものの、その後、態度を変えたので、鈴木氏は3月に取締役候補の指名・報酬委員会を設置し、ここで社長交代を提案した。 しかし、当時のセブン-イレブンの業績が好調であったことから、同委員会委員を務めていた社外取締役の伊藤邦雄一橋大学特任教授及び米村敏朗元警視総監が反対する。 そのため、取締役会にかけたが、投票結果は賛成7票、反対6票、白票2票。結局、賛成が総数15票の過半に届かなかったため否決された 同日記者会見を開いた鈴木氏は引退を表明。「反対票が社内から出るようなら、票数に関係なく、もはや信任されていない」旨を述べた。賛成票の方が多かったのに潔く切腹するというまさに「武士の鏡」である。 社外取締役が「害多くして益なし」であることは、７月８日の週刊現代、井上久男氏による当サイト記事「『社外取締役』が、企業とこの国をダメにする」等でも述べられているが、本ケースでは創業家の視野の狭さも災いした。 前記記者会会見で、創業家の伊藤雅俊名誉会長との確執も示唆されたのだ。 7月2日に、クライスラーの元会長リー・アイアコッカ氏が亡くなり大きく報道されたが、彼が1978年に業績好調なフォード社を解任されたのは、創業家のヘンリー・フォード２世（創業者の孫）との確執が原因であった。 アイアコッカ氏がフォード自動車の花形として活躍することに、創業家の３代目のプライドを持つフォード２世が嫉妬したのは間違いないだろう。 しかしアイアコッカ氏は、フォード自動車を解任された後、つぶれかけであったクライスラーを見事に復活させ一矢を報いたのである。 鈴木氏の場合は、武士としての「二君に仕えず」の精神や、年齢から言って、ライバル会社に移らなかっただけでも幸いだ。 伊藤雅俊氏は、創業家ではあるが高齢であり、鈴木敏文氏のように「次世代」のビジョンを持たず、セブン-イレブンは自分が死ぬまで頑張ってくれればいいと思ったであろうことが、大惨事を招くことになる』、社外取締役や伊藤雅俊氏を説得できなかったのは、鈴木氏の判断に無理があった可能性もある。
・『セブン＆アイはガタガタになっている？ 鈴木氏から無能の烙印を押され退任を迫られた井阪隆一氏が続投していることが、セブン-イレブンの最大の問題だが、一般的にも概ね４年で交代する雇われ社長は、自分の任期の業績を最大化するために、費用が先行する将来を見据えた大型投資は避ける傾向にある。 例えば、鈴木氏が行った大胆なPOSの導入も、莫大な費用がかかるにもかかわらず成果が現れるのはかなり先のことであり、４年単位でものを考えるような雇われ社長には到底できない決断であった。 ドラッカーは、「新規事業」と「既存の収益事業」は完全に分離すべきだと述べているが、それは既存の収益事業から見れば、「将来収益を生むであろう」新規事業は単なる金食い虫にしか過ぎないからである。 鈴木氏は、その両者を融合させて大成功させる傑出した能力を持っていたが、凡庸な井坂氏にそのような手腕があるはずもなく、「オムニチャンネル」をはじめとする鈴木氏の心血を注いだ「イノベーション」に関する情熱をじゃけんに扱い現在の状況を招いた』、「オムニチャンネル」が「じゃけんに扱」われたのは、「オムニチャンネル」そのものにも問題があったためだろう。
・『サラリーマン社長に野武士は扱えない セブン＆アイのもう1つの大きな問題は「マネジメント」である。マネジメントの手法については7月11日の当サイトの拙稿「人工知能時代に生き残るのは、意外と『こんな上司』だった」の内容を参照していただきたいが、特に加盟店との関係において、一方的に問題を指摘するようなやり方は厳禁である。 そもそも、本部なるものは言ってみれば単なる「処理機械」であって、現場で売り上げを稼ぐ加盟店より偉いわけではない。ドラッカーに言わせれば企業（本部）は、例え営業部であってもコストセンターなのである。売り上げを与えてくれるプロフィットセンターとは、「顧客」だけなのだ。 コンビニチェーンにおいて、本部から見て売り上げを与えてくれる顧客は加盟店に他ならない。１号店から加盟店とともに辛苦を共にしてきた鈴木氏は、骨の髄までそのことが分かっている。 だから、加盟店の日販の数字を上げ彼らを豊にするために「イノベーション」を継続し、弁当・スイーツ類の試食でも鬼のようにダメ出しをして、品質を維持してきたのだ。 しかし、それも３年前の鈴木氏の退任で終わった。 今や、社長以下本部が自己保身に走る人間ばかりで、現場の士気も大いに低下しているであろう。 24時間営業の問題も、経緯を見ると、対応があまりにもずさんだ。筆者もコンビニにおける24時間営業の重要性は認識しておりやめるべきでは無いと思うが、加盟店の経営者も人間である。 保身に走る社長のもと、保身に走る担当者からの「私はちゃんと指導しましたから」と上司に言い訳をするための杓子定規な話が、疲労困憊している加盟店経営者を激怒させたことは想像に難くない。今回の問題は、加盟店が「野武士」の意地を見せたというわけである。 そもそも、24時間営業の問題はすべてのコンビニ共通なのに、セブン-イレブンがことさら取り上げられる状況になったのが、問題の根の深さを示している。 鈴木氏であれば、自ら加盟店を訪問し、膝を突き合わせて話をしながら、打開策を探るくらいのことはしたかもしれない』、最後の部分は鈴木氏ファンの筆者の空想に過ぎない。
・『収益性低下→先行投資もできなくなる フランチャイズビジネスは、本来濡れ手に粟のビジネスである。 収益事業があるうちに、次の展開をつけなければならない。下り坂になってからではもう遅いが、残念ながらすでに下り坂に入っているのかもしれない。 「今さえ良ければ」というビジョンの無い人々が考えていた「今」が終わりつつあるのではないだろうか？』、「社長以下本部が自己保身に走る人間ばかりで、現場の士気も大いに低下しているであろう」、というのでは、「下り坂」を下りる一方だ。流れを変えるには、強力なリーダシップが必要なようだ。
第三に、8月29日付けダイヤモンド・オンライン「セブンの主張覆すファミマ実験の「爆弾」、深夜閉店でもオーナーは増益」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/213239
・『深夜閉店を実施しても、オーナーの利益が必ずしも減るわけではない――。コンビニエンスストア業界2位のファミリーマートが深夜閉店の実験結果を公表し、業界を揺さぶっている。加盟店の約半数が時短営業を検討しているというアンケート結果もファミマは公表。「深夜閉店はオーナーの利益が減る」「時短営業を希望する加盟店は少数派」としてきた、業界王者セブンｰイレブン・ジャパンの主張が覆されたことで、セブンの混乱に拍車をかけそうだ』、セブンの「主張が覆された」というのは興味深い。
・『減収でも減益になるとは限らないと結論 ファミマの半分の加盟店は「時短を検討」 コンビニを深夜閉店すると、店舗の売り上げは減少傾向になるが、加盟店オーナーの利益は前年を上回ったケースもあった――。 これは、コンビニエンスストア業界2位のファミリーマートが8月23日、都内で開いた加盟店オーナー向け説明会で明らかにした時短営業実験の結果である。 ファミマが希望する加盟店を募り、時短営業の実験をしたのは6～7月。毎日深夜に閉店する実験に参加したのは駅前、オフィス街、住宅地各１店、ロードサイド2店の計5店だった。 まず、店舗の売り上げは総じて減少傾向だった。とりわけ、住宅地の店は、閉店時間を午後11時～翌午前7時と他の実験店より長くしたこともあり、売り上げが大幅に減った。さらに本部から深夜営業の奨励金も支払われなくなった。 ところが、深夜の従業員が不要になったことで、加盟店が負担していた人件費が減った。オーナーの利益は、6月は前年を下回ったが、7月は増益となったのだ。 他の実験店も同様に、売り上げが下がり、深夜営業の奨励金がなくなる一方で、人件費の削減効果もあるため、オーナーの収益という視点でみると駅前店は2カ月とも増益。オフィス街の店は6月のみ増益、ロードサイドでは2店のうち1店が7月だけ増益だった。 実験結果を分析したコンサルティングファーム大手のKPMGは、この5店の実験について、売り上げは減少傾向だったものの「総収入（店舗の売り上げ）の増減と、営業利益（オーナー利益）の増減に一律の傾向はみられなかった」と結論付けた。 この他に、10店舗で毎週日曜日のみ深夜閉店する実験も並行して実施したが、こちらは売り上げ、オーナー利益ともに一律の傾向はみられなかったとしている。 ファミマはこの実験結果を、全国7会場で約800人のオーナーに説明した。8月23日の都内の説明会は報道機関に公開され、澤田貴司社長や加藤利夫副社長、KPMGの担当者らが出席し、「閉店時間中の冷蔵庫や照明の作動状況は」「深夜に働いていた従業員の雇用はどうしていたのか」といった、加盟店側からの20を超える具体的な質問に答えた。 結果を受け、ファミマは10～12月にかけて深夜閉店の実験を再度実施する計画だ。募集するオーナーは700人と規模を拡大。毎日と週1日の2パターンで深夜閉店の効果を検証する。 加えて、ファミマは6月に全国1万4848の加盟店向けに時短営業に関するアンケートを実施し、その結果を7月下旬に公表した（回答率は98.1％）。 その結果、時短営業を「検討したい」との回答が7039店、うち5193店が「週1日」ではなく「毎日」の時短を検討すると回答した。 時短を「検討しない」と答えた7106店のうち、その理由を「24時間営業に支障なし」と回答したのは1587店に過ぎず、「売り上げに対する影響がある」（3314店）、「店舗開閉作業に負荷がかかる」（1443店）といった理由があった。こうした課題が解消されれば、時短を検討するという潜在的な需要も考えられる。 これらの結果を踏まえれば、ファミマの加盟店の少なくとも約半数が時短営業を検討していること。そして、サンプルはわずかながらも、深夜閉店によって売り上げが減少しても、オーナーの利益が減少するとは必ずしも言えないということは明らかだ。 今回のファミマが公にした実験結果は、「深夜閉店をすればオーナーの利益は減る」としてきた業界最大手のセブン-イレブン・ジャパン（SEJ）の主張を揺るがす“爆弾”になる』、「時短営業の実験をしたのは」「5店」と少ないようだが、全店舗が対象の「時短営業に関するアンケート」で、「加盟店の少なくとも約半数が時短営業を検討」というのはインパクトが大きい。
・『「オーナーの収益確保」を理由に時短を否定 問われるセブンの“言い訳”の根拠 SEJの主張の根拠は、3月に都内の直営店で始めた深夜閉店の実験だ。ところがこの時は、深夜の閉店中にも関わらず、3人の従業員が作業を継続。「閉店中にどれだけ人件費をかけるのか」と、加盟店オーナーの顰蹙を買った。今回のファミマの実験では、閉店中の1店舗のオーナーや社員を除くアルバイト従業員の配置人数は、多い店でも平均で0.9人。0人の店も多かった。 セブン&アイ・ホールディングス（HD）の井阪隆一社長やSEJの永松文彦社長らは記者会見などの場で、「オーナーの収益を守らないといけない」と繰り返し、深夜閉店のメリットを躍起になって否定してきた。だが、店舗ごとの事情はあるとはいえ、ファミマの実験結果はこうした主張を覆した格好だ。 また永松社長は、ダイヤモンド編集部を始めとするメディアのインタビューの場で、「時短営業を求める加盟店は少数派だ」と再三にわたって強調。「実験をしている店、希望している店は全体の1％のレベル」と語ったこともあった。 ▽セブンの時短希望オーナーは“少数派”なのか 前社長の存在が“時短潰し”を後押し!?（だが、本編集部が以前にも指摘した通り、時短営業を希望する加盟店は、SEJの主張よりも水面下でははるかに多いとみられる。なぜなら、「経営指導員」（OFC）と呼ばれる加盟店の窓口になる本部社員や、その上司である各地区の責任者らが、加盟店の時短営業の希望を軒並み阻止してきたからだ。深夜の閉店中にも従業員を残すことを要求したり、特定の商品の納入を止めることをちらつかせたりして、時短実験への参加を断念させる”時短潰し”が横行しているのだ。 セブン-イレブンのある現役オーナーは、「地区の責任者が、嫌がらせのように2時間も3時間も店舗に居座って説得してきた」と怒りと共に振り返る。このオーナーは、約3カ月にわたる交渉の末に深夜の無人閉店実験にこぎつけたることができたが、「時短営業をしたいが、本部の圧力が怖くてできないと、他のオーナーから相談を受ける」と打ち明ける。 あるSEJの関係者は「前SEJ社長の古屋一樹氏を、代表権がないとはいえ会長に残したことで、社内に誤ったメッセージを放ってしまった」と嘆く。「人手不足はわれわれの加盟店にとって問題だという認識はない」などと昨年末に言い放ち、守旧派で知られた古屋氏は、24時間営業問題をめぐる加盟店の"反乱"を抑えられず、4月に引責辞任した。しかしその後も会長職にとどまったことで、一部の社員を"時短潰し"に走らせる理由になったとの見立てである。 全国2万店超のSEJの加盟店のうち、時短を希望し実験に参加している加盟店は、永松社長の語った「1%のレベル」である百数十店にとどまる。7000店超が時短を「検討する」としたファミマのアンケート結果とあまりに大きくずれている。 ちなみにSEJも、深夜閉店などの意向を加盟店に尋ねるアンケートを7月中旬に実施している。あるセブンのオーナーは、「自由記述欄があり、質問内容も充実した、しっかりしたものだった」と振り返る。ところが、このアンケート結果は未だに公開されていない』、「古屋氏は、24時間営業問題をめぐる加盟店の"反乱"を抑えられず、4月に引責辞任した。しかしその後も会長職にとどまったことで、一部の社員を"時短潰し"に走らせる理由になった」、とは酷い話だ。「深夜閉店などの意向を加盟店に尋ねるアンケート」、が未公表なのは、よほどSEJにとって不都合な結果が出たのだろうか。
・『ローソンは深夜営業の自動化実験をスタート 混乱続く王者セブンは方向性が見えない そんな中、今年2月に自主的な深夜閉店を始めた大阪府東大阪市のセブンオーナーの松本実敏さんは、今度は日曜日を定休日とする考えを本部に表明した。松本さんは自身のツイッターで、日曜日の休業に踏み切った場合は加盟店契約を解除すると記された、本部からのものだとする文書の画像を掲載。「従業員不足は、（松本さんの）従業員さんに対する指導・教育が時代の変化にあっていない」「（松本さんが従業員に対し）研修中の給与未払い、レジの違算の補填など明らかな労働基準法違反行為を行った」と本部側は文書で指摘してきたという。 松本さんは本編集部の取材に対し、これらは労働基準監督署と相談の上で実施したことで、改善を求められたケースはそれに応じて来たと回答した。 8月27日にはSEJ幹部が松本さんの元を訪れて協議。幹部が加盟店の待遇改善に取り組む意向を示唆したことで、次の日曜日である9月1日の休業は“保留“した。松本さんは「加盟店全体への具体的な改善策やその公表期限は示されなかった。あくまでも保留だ」と話した。一般的に人手不足の深刻化と人件費の高騰を考えれば、24時間営業だけでなく年中無休の可否も十分に今後の課題となり得る。 また業界3位のローソンも横浜市内の加盟店の店舗で、深夜の間は、入店から会計までを客が“セルフ”で行う実験を8月23日から始めた。バックルームでは従業員1人がカメラで店内を監視し接客などは行わないが、今後無人化の可否も検討する。 コンビニ加盟店をめぐる苦境や問題の構造は各社で共通しているが、ファミマ、ローソンは少なくとも、なるべく客観的に状況を把握し、解決策を探ろうとする明確な姿勢は見て取れる。だが、王者セブンから漏れ伝わるのは、方向性を失った混乱の様子ばかりだ』、セブンが「混乱」を脱するのはいつになることやら・・・。経営混乱が業績にも影響が出てくるとすれば、大変だ。
先ずは、流通ジャーナリストの森山真二氏が6月18日付けダイヤモンド・オンラインに寄稿した「「コンビニ飽和論」が再び指摘され始めている理由」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/205871
・『コンビニの大量閉鎖時代は迫っているのか――。コンビニ大手3社の今期の新規出店数が近年にない低水準。「ついに飽和を迎えたか」との指摘も増えている。コンビニを追い込んだのは同じ看板同士が競合するカニバリ（自社競合）などがその要因に上がる。しかし、コンビニ包囲網を築いているのはそれだけではなさそうだ』、どういうことなのだろうか。
・『再び指摘され始めた「コンビニ飽和論」 「（ここ数年は）出店数を追い過ぎた」と話すのはほかならぬ、コンビニ最大手セブン-イレブン・ジャパンの親会社セブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長だ。 井阪社長によれば今期は「意志ある踊り場」。新規出店を抑え出店方法を見直す。地区ごとに商圏を見極め、新店は初年度から高い日販を獲得できるように基準を設定していくという。 コンビニはかつて「飽和」といわれた時があった。2000年代初め頃だ。従来のたばこと缶コーヒー、高カロリー弁当という「男の店」のイメージから脱皮できず、女性客が取り込めずにいた。既存店の前年割れが続き、「コンビニ飽和論」が台頭した。 それをセブン-イレブンがシニアや女性客が購入しやすいように商品を開発して品ぞろえを変革、女性客の比率を高めていくことで打破。しかも、入れたてのコーヒーなどを提供することで、缶コーヒーとたばこのイメージを払拭した。 コンビニの父、セブン＆アイの鈴木敏文最高顧問は「コンビニは変化に対応していけば飽和なんてことにならない」が口癖だったが、まさに変化に対応してコンビニは変身、現在のセブン-イレブンの位置を築き上げた。 しかし、今回ばかりはそうともいっていられない状況だ』、「二匹目のドジョウ」を見つけるのは難しいようだ。
・『セブン-イレブンはここ数年、毎年のように1000～1500店と大量出店してきたが、2020年2月期の新規出店数は前期の1389店より500店以上少ない850店、これに対し閉店数が750店あり純増数は100店にとどまる。 ファミリーマートやローソンも同じようだ。 ファミマの新規出店数が500店あるが、閉鎖が400店で純増数は100店だ。ローソンに至っては純増ゼロという。 新規出店することで成長しているイメージを作り出し、加盟店を確保してきたコンビニ大手としては大きな方針の転換だ。かつて新浪剛史ローソン元社長が「無理な出店を続ければ大きな閉店がある」と言ったことが思い起こされる』、大手でも軒並み年間純増100店とは時代も変わったものだ。
・『ドラッグストアや自社店舗のほかミニスーパーとの競合 コンビニをこうした状況にまで追い込んだのは巷間いわれているように、ドラッグストアなどとの競争や自社競合があるのは確か。自社競合もすでに、都市部では道路を挟んで向かい側に同じ看板のコンビニがあるということが珍しくない。 セブン＆アイの井阪社長はそうした状況を考慮してか今期、出店地区の状況を精査して新店で高い日販を獲得するという。 しかし、コンビニに適した立地が少なくなっていることも事実であろう。あるとしても、日販（1店あたりの1日の売上高）が見込めないような立地だ。 コンビニは小商圏の王者としての位置を脅かされている。 というのも最近、総菜や弁当、コンビニ機能を取り込んでいるドラッグストアばかりではなく、コンビニのシェアをジワジワと侵食している業態があるからだ。 それは生鮮食品や総菜などをそろえた「ミニスーパー」だ。「ミニスーパーっていったって、そんなに店舗がないでしょ」という声も聞こえてきそうだし、まだ市場は黎明期といった様相だ。 だが、大手食品スーパーが相次いで出店し始めており、今後コンビニのライバルとして急浮上しそうなのだ。 ミニスーパーといえばイオンが始めた「まいばすけっと」が勢力を拡大しており、現在東京、神奈川などに700店を展開。今後2000店をメドに店舗数を引き上げる方針だ』、新業態による攻勢は、確かに厳しさを増しそうだ。
・『マルエツの「マルエツプチ」もジワジワと店舗数を増やしている。「まいばすけっと」が目指す2000店といえばコンビニの下位チェーンに匹敵し、侮れない存在となる。 しかも新顔のミニスーパーも出てきた。「ミニエル」「ポシェット」「フレッシュ＆クイック」と聞きなれない店名だが、実は最近、続々出現したミニスーパーである。 「ミニエル」はアマゾンの「アマゾンプライム」で生鮮食品などを宅配することになったライフコーポレーションが展開するミニスーパーで、「ポシェット」は関西地盤の近商ストアが出店。また「フレッシュ＆クイック」は東京、埼玉などで展開する東武ストアがオープンした。 立ち上がり始めたミニスーパー市場で衝撃的なのは、セブン-イレブンを展開するセブン＆アイが「コンフォートマート」という都市型のミニスーパーを8月上旬に東京都品川区にオープンするということだ』、セブン＆アイまでが都市型のミニスーパー設置に乗り出したとは、形振り構っていられないのだろう。
・『コンビニでもスーパーでもない新しいフードショップ コンフォートマートは「コンビニでもない、スーパーでもない新しいフードショップ」をうたっており、店内調理の総菜を量り売りしたり、レジはほとんどがセルフレジ。デジタル化も志向するようだ。 コンフォートマートを運営するセブン＆アイの子会社、フォーキャストの社長にはセブン-イレブンの執行役員を務めた有坂順一氏が就任、セブン-イレブン流の店作りが行われる可能性もある。 新顔の多くのミニスーパーが、店内調理で出来立ての総菜や焼き立てパンなどを導入した、もしくは導入する見通しとなっている』、消費者にとっては選択肢が増えるのは有難いが、増え過ぎると混乱を招く懸念もある。
・『大阪市にオープンしたライフコーポレーションの「ミニエル」はオフィス街にある。昼時に行ってみたが、会社員が弁当やパンなどを購入していく姿が目立った。当面、総菜の販売比率を40％にまで引き上げるのが目標という。 ミニスーパー市場は生まれたばかりといってよく、今後大きく発展するかどうかは未知数。「店内調理など重装備で、コンビニのようにシステム化された効率的な運営ができるのか」（あるメーカー）という指摘もある。 しかし店内調理に取り組んだり、出来立ての総菜や品ぞろえの豊富さを売りにしており、これにコンビニ機能を取り込んでくるようだと、コンビニチェーンにとって侮れない存在になることは間違いない。 小商圏で王者だったコンビニの競争相手として、ドラッグストアがシェアを侵食しているのは確かだが、新たな敵がもう1つ出現した形だ。 コンビニに飽き足らなくなっている層が、ミニスーパーを台所代わりに活用していくことも考えられる。これまで近くて便利がキャッチフレーズだったが、それはコンビニだけではなくなりそうなのである』、お互い大いに切磋琢磨してほしいものだ。
・『コンビニは再び「変革」を迫られている セブン＆アイの「コンフォートマート」のように、「スーパーとコンビニの隙間を埋める」という業態が今後、増えていきそうな勢いなのである。そして、コンビニからシェアを食って拡大するということになるのは間違いない。 ドラッグストアに侵食され、ミニスーパーに侵食されるコンビニは、これまでの大量出店ではなく、井阪セブン＆アイ社長がいうように「既存店に力を入れる」ことが重要になるし、2000年代の初頭のように、もう一度、変革を迫られているといっていい。 果たして長時間営業の問題なども絡み今後、コンビニの閉鎖時代はやってくるのか。注目されそうである』、「既存店に力を入れる」といっても、これまでから力を入れていた筈なので、新業態との競争激化も踏まえると、なかなか難しそうだ。
次に、人間経済科学研究所・執行パートナーで国際投資アナリストの大原 浩氏が7月13日付け現代ビジネスに寄稿した「コンビニ最強から一転、セブン‐イレブンの「劣化」が止まらないワケ 鈴木敏文が去っておかしくなった」を紹介しよう。
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/65819
・『「７Pay」問題は人災である 「７Pay」の不正使用および、問題発覚後の責任者達の対応の不手際が取りざたされている。 特にセキュリティ分野を中心とした「７Pay」の欠陥は、突っ込みどころが満載だ。しかし、電子決済分野については筆者が執行パートナーを務める、人間経済科学研究所代表パートナーの有地浩が日本有数の専門家であるので、「７Pay」そのものについては、研究レポート「7pay騒動から学ぶべきはIDの大切さだ」などを参照いただきたい。 筆者は、この問題は、いわゆる「大企業病」に侵され、長期的展望を欠いたセブン＆アイ・グループの経営陣によって引き起こされた「人災」だとみている。 「７Pay」の社長が「２段階認証」を知らずに記者会見でしどろもどろになり醜態をさらした。もちろんこの社長の資質には疑問符がつくが、そのような人物を「７Pay」の社長に就任させたセブン-イレブン、セブン＆アイ経営陣の責任は重大だ。 しかし、それ以上に大きな問題が、セブン＆アイ・グループの「劣化」である』、７Payの問題はこのブログの8月24日に取上げた。「セブン＆アイ・グループの「劣化」」を具体的にみてみよう。
・『鈴木敏文のセブン-イレブンがグループを牽引してきた セブン＆アイ・グループのルーツは、イトーヨーカ堂にある。その名の通り、発祥は創業者伊藤雅俊の母親・伊藤ゆきの弟にあたる吉川敏雄が、現在の東京都台東区浅草に1920年に開業した「羊華堂洋品店」にある。 しかし、現在に至るまで、近年のセブン＆アイ・グループの業績を牽引してきたのは間違いなくコンビニエンス・ストアのセブン-イレブンである。 セブン-イレブンそのものは1927年に米国で創業された。 日本での展開は、イトーヨーカ堂取締役の鈴木敏文氏が1973年に、周囲の反対を押し切り、セブン-イレブンを展開する米サウスランド社との厳しい交渉の末提携したのが始まりだ。株式会社ヨークセブン（のちの株式会社セブン-イレブン・ジャパン）を設立し、自らは専務取締役に就任した。 翌1974年に東京都江東区に第1号店「豊洲店」を開業したのが加盟店オーナーの山本憲司氏であり、その後40年間で店舗数２万の巨大企業に成功させたのは「実質的創業者」の鈴木氏の功績である。 もちろん、イトーヨーカ堂のグループとして支援を受けてきたし、鈴木氏も元々はイトーヨーカ堂の社員ではあったが、1991年には、経営不振に陥っていたフランチャイザーである米国サウスランド社を買収し子会社化している。 また、2005年にセブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ堂、デニーズジャパンの3社で株式移転により持株会社・セブン&アイ・ホールディングス設立したが、これも当時の収益の状況を考えればセブン-イレブンによる他２社の救済という色彩がつよい。 つまり、鈴木氏が育て上げたセブン-イレブンの高い収益力が、周辺を潤してきたのである』、筆者の鈴木氏への思い入れはかなり強そうだ。
・『鈴木敏文切り離しの後遺症 鈴木氏が、セブン-イレブンを高収益会社に育てあげることができた背景には、ピーター・F・ドラッカーが述べるところの「マーケティングとイノベーション」を忠実に実践してきたことがある。 「マーケティング」は、米国でも日本でも「営業」や「アンケート調査」などと同義語になってしまったが、本来の意味（ドラッカーの意味するところ）は顧客ニーズを汲みとることである。 例えば、セブン-イレブンの商品力の強さは定評があり、コンビニ弁当では「セブン-イレブンが一番おいしい」とか「スイーツはやっぱり、セブン-イレブンだね」という評判をよく聞くし、筆者もそう思う。 また、ローソンなどの他社が有名俳優を使ったイメージ広告を行ったのに対し、セブン-イレブンは販売する商品の内容の訴求に徹した。顧客が求めているのは店の看板ではなく店頭に並ぶ商品であるからだ。 さらに、全都道府県制覇を早期に成し遂げたローソンに対して、セブン-イレブンは効率性にすぐれたドミナント戦略をしっかりと守り、最近やっと沖縄に進出を始めたほどだ。 これも、「全国制覇」などというものは、本部の自己満足に過ぎず、加盟店が求めるのは正確で効率の良い配送仕入れなどの物流体制だからだ。 「イノベーション」においても、他の小売り企業に先駆けて野村総研と二人三脚でPOSの開発・活用を先進的に行ったのは有名だし、比較的最近の2013年にもセブンカフェという画期的システムを導入している。 もちろん、セブン銀行（2001年に株式会社アイワイバンク銀行として設立）というATM専業銀行である画期的金融機関を成功させた手腕も忘れてはならない』、私が鈴木氏を評価していたのは、現場主義を標榜する経営者が多いなかで、データに基づいて仮説を立て、これを実験的に検証することを通じて経営変革を図ったことだ。ただ、それが限界に達していたことも事実なのだろう。
・『目先の利益の追求が悲惨な結果を招きつつある つまずきは、2005年の3社統合に始まると思う。筆者は、この時、高収益会社のセブン-イレブンを親会社の都合で吸収合併し、株式を希薄化するという行為に憤りを感じた。これは、セブン-イレブンの株式を購入していた一般投資家に対する裏切り行為であるし、セブン-イレブンを手塩にかけて育てた鈴木氏の本意とも思えなかったからだ。 極めつけは、2016年の鈴木氏の「退任」である。 事の発端は、2016年2月15日に鈴木氏がセブン-イレブン・ジャパン社長の井阪隆一氏に対して退任を内示したことにある。いったん本人は了承したものの、その後、態度を変えたので、鈴木氏は3月に取締役候補の指名・報酬委員会を設置し、ここで社長交代を提案した。 しかし、当時のセブン-イレブンの業績が好調であったことから、同委員会委員を務めていた社外取締役の伊藤邦雄一橋大学特任教授及び米村敏朗元警視総監が反対する。 そのため、取締役会にかけたが、投票結果は賛成7票、反対6票、白票2票。結局、賛成が総数15票の過半に届かなかったため否決された 同日記者会見を開いた鈴木氏は引退を表明。「反対票が社内から出るようなら、票数に関係なく、もはや信任されていない」旨を述べた。賛成票の方が多かったのに潔く切腹するというまさに「武士の鏡」である。 社外取締役が「害多くして益なし」であることは、７月８日の週刊現代、井上久男氏による当サイト記事「『社外取締役』が、企業とこの国をダメにする」等でも述べられているが、本ケースでは創業家の視野の狭さも災いした。 前記記者会会見で、創業家の伊藤雅俊名誉会長との確執も示唆されたのだ。 7月2日に、クライスラーの元会長リー・アイアコッカ氏が亡くなり大きく報道されたが、彼が1978年に業績好調なフォード社を解任されたのは、創業家のヘンリー・フォード２世（創業者の孫）との確執が原因であった。 アイアコッカ氏がフォード自動車の花形として活躍することに、創業家の３代目のプライドを持つフォード２世が嫉妬したのは間違いないだろう。 しかしアイアコッカ氏は、フォード自動車を解任された後、つぶれかけであったクライスラーを見事に復活させ一矢を報いたのである。 鈴木氏の場合は、武士としての「二君に仕えず」の精神や、年齢から言って、ライバル会社に移らなかっただけでも幸いだ。 伊藤雅俊氏は、創業家ではあるが高齢であり、鈴木敏文氏のように「次世代」のビジョンを持たず、セブン-イレブンは自分が死ぬまで頑張ってくれればいいと思ったであろうことが、大惨事を招くことになる』、社外取締役や伊藤雅俊氏を説得できなかったのは、鈴木氏の判断に無理があった可能性もある。
・『セブン＆アイはガタガタになっている？ 鈴木氏から無能の烙印を押され退任を迫られた井阪隆一氏が続投していることが、セブン-イレブンの最大の問題だが、一般的にも概ね４年で交代する雇われ社長は、自分の任期の業績を最大化するために、費用が先行する将来を見据えた大型投資は避ける傾向にある。 例えば、鈴木氏が行った大胆なPOSの導入も、莫大な費用がかかるにもかかわらず成果が現れるのはかなり先のことであり、４年単位でものを考えるような雇われ社長には到底できない決断であった。 ドラッカーは、「新規事業」と「既存の収益事業」は完全に分離すべきだと述べているが、それは既存の収益事業から見れば、「将来収益を生むであろう」新規事業は単なる金食い虫にしか過ぎないからである。 鈴木氏は、その両者を融合させて大成功させる傑出した能力を持っていたが、凡庸な井坂氏にそのような手腕があるはずもなく、「オムニチャンネル」をはじめとする鈴木氏の心血を注いだ「イノベーション」に関する情熱をじゃけんに扱い現在の状況を招いた』、「オムニチャンネル」が「じゃけんに扱」われたのは、「オムニチャンネル」そのものにも問題があったためだろう。
・『サラリーマン社長に野武士は扱えない セブン＆アイのもう1つの大きな問題は「マネジメント」である。マネジメントの手法については7月11日の当サイトの拙稿「人工知能時代に生き残るのは、意外と『こんな上司』だった」の内容を参照していただきたいが、特に加盟店との関係において、一方的に問題を指摘するようなやり方は厳禁である。 そもそも、本部なるものは言ってみれば単なる「処理機械」であって、現場で売り上げを稼ぐ加盟店より偉いわけではない。ドラッカーに言わせれば企業（本部）は、例え営業部であってもコストセンターなのである。売り上げを与えてくれるプロフィットセンターとは、「顧客」だけなのだ。 コンビニチェーンにおいて、本部から見て売り上げを与えてくれる顧客は加盟店に他ならない。１号店から加盟店とともに辛苦を共にしてきた鈴木氏は、骨の髄までそのことが分かっている。 だから、加盟店の日販の数字を上げ彼らを豊にするために「イノベーション」を継続し、弁当・スイーツ類の試食でも鬼のようにダメ出しをして、品質を維持してきたのだ。 しかし、それも３年前の鈴木氏の退任で終わった。 今や、社長以下本部が自己保身に走る人間ばかりで、現場の士気も大いに低下しているであろう。 24時間営業の問題も、経緯を見ると、対応があまりにもずさんだ。筆者もコンビニにおける24時間営業の重要性は認識しておりやめるべきでは無いと思うが、加盟店の経営者も人間である。 保身に走る社長のもと、保身に走る担当者からの「私はちゃんと指導しましたから」と上司に言い訳をするための杓子定規な話が、疲労困憊している加盟店経営者を激怒させたことは想像に難くない。今回の問題は、加盟店が「野武士」の意地を見せたというわけである。 そもそも、24時間営業の問題はすべてのコンビニ共通なのに、セブン-イレブンがことさら取り上げられる状況になったのが、問題の根の深さを示している。 鈴木氏であれば、自ら加盟店を訪問し、膝を突き合わせて話をしながら、打開策を探るくらいのことはしたかもしれない』、最後の部分は鈴木氏ファンの筆者の空想に過ぎない。
・『収益性低下→先行投資もできなくなる フランチャイズビジネスは、本来濡れ手に粟のビジネスである。 収益事業があるうちに、次の展開をつけなければならない。下り坂になってからではもう遅いが、残念ながらすでに下り坂に入っているのかもしれない。 「今さえ良ければ」というビジョンの無い人々が考えていた「今」が終わりつつあるのではないだろうか？』、「社長以下本部が自己保身に走る人間ばかりで、現場の士気も大いに低下しているであろう」、というのでは、「下り坂」を下りる一方だ。流れを変えるには、強力なリーダシップが必要なようだ。
第三に、8月29日付けダイヤモンド・オンライン「セブンの主張覆すファミマ実験の「爆弾」、深夜閉店でもオーナーは増益」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/213239
・『深夜閉店を実施しても、オーナーの利益が必ずしも減るわけではない――。コンビニエンスストア業界2位のファミリーマートが深夜閉店の実験結果を公表し、業界を揺さぶっている。加盟店の約半数が時短営業を検討しているというアンケート結果もファミマは公表。「深夜閉店はオーナーの利益が減る」「時短営業を希望する加盟店は少数派」としてきた、業界王者セブンｰイレブン・ジャパンの主張が覆されたことで、セブンの混乱に拍車をかけそうだ』、セブンの「主張が覆された」というのは興味深い。
・『減収でも減益になるとは限らないと結論 ファミマの半分の加盟店は「時短を検討」 コンビニを深夜閉店すると、店舗の売り上げは減少傾向になるが、加盟店オーナーの利益は前年を上回ったケースもあった――。 これは、コンビニエンスストア業界2位のファミリーマートが8月23日、都内で開いた加盟店オーナー向け説明会で明らかにした時短営業実験の結果である。 ファミマが希望する加盟店を募り、時短営業の実験をしたのは6～7月。毎日深夜に閉店する実験に参加したのは駅前、オフィス街、住宅地各１店、ロードサイド2店の計5店だった。 まず、店舗の売り上げは総じて減少傾向だった。とりわけ、住宅地の店は、閉店時間を午後11時～翌午前7時と他の実験店より長くしたこともあり、売り上げが大幅に減った。さらに本部から深夜営業の奨励金も支払われなくなった。 ところが、深夜の従業員が不要になったことで、加盟店が負担していた人件費が減った。オーナーの利益は、6月は前年を下回ったが、7月は増益となったのだ。 他の実験店も同様に、売り上げが下がり、深夜営業の奨励金がなくなる一方で、人件費の削減効果もあるため、オーナーの収益という視点でみると駅前店は2カ月とも増益。オフィス街の店は6月のみ増益、ロードサイドでは2店のうち1店が7月だけ増益だった。 実験結果を分析したコンサルティングファーム大手のKPMGは、この5店の実験について、売り上げは減少傾向だったものの「総収入（店舗の売り上げ）の増減と、営業利益（オーナー利益）の増減に一律の傾向はみられなかった」と結論付けた。 この他に、10店舗で毎週日曜日のみ深夜閉店する実験も並行して実施したが、こちらは売り上げ、オーナー利益ともに一律の傾向はみられなかったとしている。 ファミマはこの実験結果を、全国7会場で約800人のオーナーに説明した。8月23日の都内の説明会は報道機関に公開され、澤田貴司社長や加藤利夫副社長、KPMGの担当者らが出席し、「閉店時間中の冷蔵庫や照明の作動状況は」「深夜に働いていた従業員の雇用はどうしていたのか」といった、加盟店側からの20を超える具体的な質問に答えた。 結果を受け、ファミマは10～12月にかけて深夜閉店の実験を再度実施する計画だ。募集するオーナーは700人と規模を拡大。毎日と週1日の2パターンで深夜閉店の効果を検証する。 加えて、ファミマは6月に全国1万4848の加盟店向けに時短営業に関するアンケートを実施し、その結果を7月下旬に公表した（回答率は98.1％）。 その結果、時短営業を「検討したい」との回答が7039店、うち5193店が「週1日」ではなく「毎日」の時短を検討すると回答した。 時短を「検討しない」と答えた7106店のうち、その理由を「24時間営業に支障なし」と回答したのは1587店に過ぎず、「売り上げに対する影響がある」（3314店）、「店舗開閉作業に負荷がかかる」（1443店）といった理由があった。こうした課題が解消されれば、時短を検討するという潜在的な需要も考えられる。 これらの結果を踏まえれば、ファミマの加盟店の少なくとも約半数が時短営業を検討していること。そして、サンプルはわずかながらも、深夜閉店によって売り上げが減少しても、オーナーの利益が減少するとは必ずしも言えないということは明らかだ。 今回のファミマが公にした実験結果は、「深夜閉店をすればオーナーの利益は減る」としてきた業界最大手のセブン-イレブン・ジャパン（SEJ）の主張を揺るがす“爆弾”になる』、「時短営業の実験をしたのは」「5店」と少ないようだが、全店舗が対象の「時短営業に関するアンケート」で、「加盟店の少なくとも約半数が時短営業を検討」というのはインパクトが大きい。
・『「オーナーの収益確保」を理由に時短を否定 問われるセブンの“言い訳”の根拠 SEJの主張の根拠は、3月に都内の直営店で始めた深夜閉店の実験だ。ところがこの時は、深夜の閉店中にも関わらず、3人の従業員が作業を継続。「閉店中にどれだけ人件費をかけるのか」と、加盟店オーナーの顰蹙を買った。今回のファミマの実験では、閉店中の1店舗のオーナーや社員を除くアルバイト従業員の配置人数は、多い店でも平均で0.9人。0人の店も多かった。 セブン&アイ・ホールディングス（HD）の井阪隆一社長やSEJの永松文彦社長らは記者会見などの場で、「オーナーの収益を守らないといけない」と繰り返し、深夜閉店のメリットを躍起になって否定してきた。だが、店舗ごとの事情はあるとはいえ、ファミマの実験結果はこうした主張を覆した格好だ。 また永松社長は、ダイヤモンド編集部を始めとするメディアのインタビューの場で、「時短営業を求める加盟店は少数派だ」と再三にわたって強調。「実験をしている店、希望している店は全体の1％のレベル」と語ったこともあった。 ▽セブンの時短希望オーナーは“少数派”なのか 前社長の存在が“時短潰し”を後押し!?（だが、本編集部が以前にも指摘した通り、時短営業を希望する加盟店は、SEJの主張よりも水面下でははるかに多いとみられる。なぜなら、「経営指導員」（OFC）と呼ばれる加盟店の窓口になる本部社員や、その上司である各地区の責任者らが、加盟店の時短営業の希望を軒並み阻止してきたからだ。深夜の閉店中にも従業員を残すことを要求したり、特定の商品の納入を止めることをちらつかせたりして、時短実験への参加を断念させる”時短潰し”が横行しているのだ。 セブン-イレブンのある現役オーナーは、「地区の責任者が、嫌がらせのように2時間も3時間も店舗に居座って説得してきた」と怒りと共に振り返る。このオーナーは、約3カ月にわたる交渉の末に深夜の無人閉店実験にこぎつけたることができたが、「時短営業をしたいが、本部の圧力が怖くてできないと、他のオーナーから相談を受ける」と打ち明ける。 あるSEJの関係者は「前SEJ社長の古屋一樹氏を、代表権がないとはいえ会長に残したことで、社内に誤ったメッセージを放ってしまった」と嘆く。「人手不足はわれわれの加盟店にとって問題だという認識はない」などと昨年末に言い放ち、守旧派で知られた古屋氏は、24時間営業問題をめぐる加盟店の"反乱"を抑えられず、4月に引責辞任した。しかしその後も会長職にとどまったことで、一部の社員を"時短潰し"に走らせる理由になったとの見立てである。 全国2万店超のSEJの加盟店のうち、時短を希望し実験に参加している加盟店は、永松社長の語った「1%のレベル」である百数十店にとどまる。7000店超が時短を「検討する」としたファミマのアンケート結果とあまりに大きくずれている。 ちなみにSEJも、深夜閉店などの意向を加盟店に尋ねるアンケートを7月中旬に実施している。あるセブンのオーナーは、「自由記述欄があり、質問内容も充実した、しっかりしたものだった」と振り返る。ところが、このアンケート結果は未だに公開されていない』、「古屋氏は、24時間営業問題をめぐる加盟店の"反乱"を抑えられず、4月に引責辞任した。しかしその後も会長職にとどまったことで、一部の社員を"時短潰し"に走らせる理由になった」、とは酷い話だ。「深夜閉店などの意向を加盟店に尋ねるアンケート」、が未公表なのは、よほどSEJにとって不都合な結果が出たのだろうか。
・『ローソンは深夜営業の自動化実験をスタート 混乱続く王者セブンは方向性が見えない そんな中、今年2月に自主的な深夜閉店を始めた大阪府東大阪市のセブンオーナーの松本実敏さんは、今度は日曜日を定休日とする考えを本部に表明した。松本さんは自身のツイッターで、日曜日の休業に踏み切った場合は加盟店契約を解除すると記された、本部からのものだとする文書の画像を掲載。「従業員不足は、（松本さんの）従業員さんに対する指導・教育が時代の変化にあっていない」「（松本さんが従業員に対し）研修中の給与未払い、レジの違算の補填など明らかな労働基準法違反行為を行った」と本部側は文書で指摘してきたという。 松本さんは本編集部の取材に対し、これらは労働基準監督署と相談の上で実施したことで、改善を求められたケースはそれに応じて来たと回答した。 8月27日にはSEJ幹部が松本さんの元を訪れて協議。幹部が加盟店の待遇改善に取り組む意向を示唆したことで、次の日曜日である9月1日の休業は“保留“した。松本さんは「加盟店全体への具体的な改善策やその公表期限は示されなかった。あくまでも保留だ」と話した。一般的に人手不足の深刻化と人件費の高騰を考えれば、24時間営業だけでなく年中無休の可否も十分に今後の課題となり得る。 また業界3位のローソンも横浜市内の加盟店の店舗で、深夜の間は、入店から会計までを客が“セルフ”で行う実験を8月23日から始めた。バックルームでは従業員1人がカメラで店内を監視し接客などは行わないが、今後無人化の可否も検討する。 コンビニ加盟店をめぐる苦境や問題の構造は各社で共通しているが、ファミマ、ローソンは少なくとも、なるべく客観的に状況を把握し、解決策を探ろうとする明確な姿勢は見て取れる。だが、王者セブンから漏れ伝わるのは、方向性を失った混乱の様子ばかりだ』、セブンが「混乱」を脱するのはいつになることやら・・・。経営混乱が業績にも影響が出てくるとすれば、大変だ。
タグ：「「コンビニ飽和論」が再び指摘され始めている理由」 ダイヤモンド・オンライン 森山真二 （その4）（24時間営業問題ほか）（「コンビニ飽和論」が再び指摘され始めている理由、コンビニ最強から一転 セブン‐イレブンの「劣化」が止まらないワケ 鈴木敏文が去っておかしくなった、セブンの主張覆すファミマ実験の「爆弾」 深夜閉店でもオーナーは増益） 小売業（コンビニ） 再び指摘され始めた「コンビニ飽和論」 鈴木敏文最高顧問は「コンビニは変化に対応していけば飽和なんてことにならない」が口癖 セブン-イレブン 純増数は100店 ファミリーマートやローソンも同じようだ ドラッグストアや自社店舗のほかミニスーパーとの競合 コンビニでもスーパーでもない新しいフードショップ セブン＆アイが「コンフォートマート」という都市型のミニスーパー コンビニは再び「変革」を迫られている 大原 浩 現代ビジネス 「コンビニ最強から一転、セブン‐イレブンの「劣化」が止まらないワケ 鈴木敏文が去っておかしくなった」 「７Pay」問題は人災である 鈴木敏文のセブン-イレブンがグループを牽引してきた 鈴木敏文切り離しの後遺症 目先の利益の追求が悲惨な結果を招きつつある セブン＆アイはガタガタになっている？ サラリーマン社長に野武士は扱えない 収益性低下→先行投資もできなくなる 「セブンの主張覆すファミマ実験の「爆弾」、深夜閉店でもオーナーは増益」 ファミリーマートが深夜閉店の実験結果を公表 深夜閉店を実施しても、オーナーの利益が必ずしも減るわけではない―― 加盟店の約半数が時短営業を検討しているというアンケート結果もファミマは公表 セブンｰイレブン・ジャパンの主張が覆された 減収でも減益になるとは限らないと結論 ファミマの半分の加盟店は「時短を検討」 「オーナーの収益確保」を理由に時短を否定 問われるセブンの“言い訳”の根拠 ローソンは深夜営業の自動化実験をスタート 混乱続く王者セブンは方向性が見えない
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