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働き方改革(その28)(コスト削減のいつか来た道「ジョブ型」雇用の危うさ、安易にリモートワーク導入する企業を襲う悲劇 過去にはたくさんの企業が取りやめている、なぜ「原則出社」に戻ってしまったのか テレワークを阻む5つの壁) [企業経営]

働き方改革については、6月9日に取上げた。今日は、(その28)(コスト削減のいつか来た道「ジョブ型」雇用の危うさ、安易にリモートワーク導入する企業を襲う悲劇 過去にはたくさんの企業が取りやめている、なぜ「原則出社」に戻ってしまったのか テレワークを阻む5つの壁)である。

先ずは、7月14日付け日経ビジネスオンラインが掲載した健康社会学者(Ph.D.)の河合 薫氏による「コスト削減のいつか来た道「ジョブ型」雇用の危うさ」を紹介しよう。
https://business.nikkei.com/atcl/seminar/19/00118/00082/?P=1
・『新型コロナ感染防止策で、いつも以上に“勝手にひとり在宅勤務”が4月以降続いていたのだが、少しずつ外の方たちとリアルにお会いする仕事が入るようになった。 社長さんとの対談や鼎談(ていだん)、リモート講演会やセミナー、会社の役員さんたちとの意見交換会などなど、年齢や職種、企業規模はバラバラだが、久しぶりに会う皆さまの関心は、もっぱらこれからの働き方、働かせ方だった。 今風の言い方をすると、“アフターコロナ”における“ニューノーマル”といったところだろうか。 が、何か以前と違う。 なぜかこの数日間お会いした方たちから紡がれる言葉には、生臭さがなかった。これまで現場の人たちの言葉には、独特の温度があり、あまりのドロドロした粘っこさに、「人間って……大変」とため息をついたものだった。ところが、今回はどの会合でもそれが全くといっていいほど無い。 アフターコロナという、いつの、どこの、どういう手触りかも分からない世界の話をしているからなのか。ニューノーマルという電車に「乗り遅れないようにしなくちゃ!」という焦りからなのか。とにもかくにも、耳を傾ければ傾けるほど、話の論点があさっての方向にずれ始めていくのだ』、「耳を傾ければ傾けるほど、話の論点があさっての方向にずれ始めていくのだ」、どういうことなのだろう。
・『大企業に広がる「ジョブ型」志向  特に、「ジョブ型」の話題になると(これはどの会合でも出た)、かなり微妙だった。いや、微妙とは失礼、私が皆さんのお話を聞きながら、「なんか……微妙」と思っただけなので、お許しください。 要は、ジョブ型とセットで語られる、生産性だの、優秀な人材だの、評価だの、解雇規制だのという言葉のオンパレードに、私の脳内のサルやトラが大暴れし、「これってバブル崩壊後のあの時と一緒じゃん」「要は成果主義だろ!」「ホワイトカラーなんちゃらというのもあったよね!」と、ジョブ型という言葉の片隅に、デジャブ感、を抱いている。 ……いきなり辛口だが、仕方がない。トップの“あさって思考”は、決まって現場に強い副作用をもたらすものだ。結果として、その痛みは立場の弱い人ほど深刻になる。 というわけで、今回は「覚悟なきジョブ型の末路」について、あれこれ考えてみる。まずは簡単に「ジョブ型」のおさらいから。 ジョブ型雇用は仕事内容を詳細に記述したジョブディスクリプション(JD、職務記述書)に基づいて働く雇用制度のこと。新型コロナウイルス禍を機に、多くの企業で関心が高まっていて、すでに、日立製作所、資生堂、富士通、KDDIなどが、ジョブ型の導入や拡大を発表している。 日立製作所では10年前からジョブ型を取り入れていたが、今後は在宅勤務とジョブ型を同時に拡大し、「職能型」で雇用している国内の一般社員約3万人を対象にJDを作成、21年3月までに完了させる予定。 資生堂は、来年1月から一般社員3800人をジョブ型の人事制度に移行する。魚谷雅彦社長によれば、ジョブ型はあくまでも「究極の適材適所」であり、成果主義とは異なるとのこと。「この仕事は何が必要か」を細かく説明し、性別、年齢、国籍などにかかわらず、一番ぴったり合う人を配置するという。 富士通では、すでに4月から管理職1万5000人にジョブ型の人事制度を導入したが、今後は一般社員全員に拡大する予定だ。テレワークを基本とし、雇用をジョブ型に転換する想定の中で、社員に自律的な成長を促す狙いがあるという。 KDDIは、2020年度入社向け新卒採用で実施していたジョブ型採用枠を約4割に拡大し、あわせて2021年度入社向けの新卒採用から、選考期間の決まった一括採用から通年採用に変更すると2019年末に公表している。 こうした企業は、長い年月をかけて、社員一人ひとりの力を引き出すための様々な「機会」がある環境づくりに取り組んできた経緯がある。世間では「ジョブ型雇用」のことばかりに目が行ってしまいがちだが、あくまでもジョブ型は「社員一人ひとりの力を引き出す取り組みのプロセスの“1つ”」にすぎないと、個人的には理解している。 そんな中、コロナ禍でテレワークを経験した企業が、「ジョブ型に変えるなら今でしょ!」と言わんばかりに、ジョブ型の導入を考えてはじめた。今回、お会いした人たちからも、 「テレワークやってみてはっきりしたけど、ジョブ型にしないとダメだね。何やっていいか分からない社員が多いんだもん」「在宅勤務になると時間管理できないからね。ジョブ型に変えないと無理」「若い人たちは就社じゃなくて、就職の意識が強い。ジョブ型にしないと相手にされないよ」「そうそう。いい人材をゲットするには、ジョブ型を導入しないとね」「ただ、ジョブ型に転換するには、雇用規制の緩和も進めないと」「そのとおり!やらせてはみたが期待通りにできない。能力がないからって、解雇できないしね」といった意見が相次いだ。 ふむ。確かに言いたいことは分かる。 私自身、これまで書いてきた通り、今後は今まで以上に成果主義が重視されることになるに違いないと予想している。だが、なぜ、ジョブ型=良い人材をゲットするため、とか、ジョブ型→解雇規制の緩和といった議論になってしまうのか、まったく腑(ふ)に落ちない。 念のため断っておくが、私は何も「ジョブ型」に反対してるわけじゃない。しかしながら、なんのためのジョブ型なのか。ジョブ型を導入すれば、「今ある問題」はホントに解決するのだろうか』、当然の疑問だ。
・『「ジョブ型」にバブル後の成果主義の臭い  ジョブ型の議論に耳を傾ければ傾けるほど、「あの……そんな都合のいい人材、どこにいるんでしょうか?」と素朴な疑問が湧き、ジョブ型という言葉だけが先行しすぎじゃないのか、と思えてならないのである。 思い出してほしい。バブル崩壊後に「ムダをなくせ!」を合言葉に、多くの企業がリストラと成果主義でコスト削減したことを。文化も習慣も企業の成り立ちも違うのに、米国型経営=成果主義を中途半端に導入したことを、だ。 どんなに先行研究を探しても「終身雇用が会社の生産性を下げる」というエビデンスは見当たらないし、成果主義を導入したからといって生産性が向上するというエビデンスがあるわけでもない。ところが、「今ある問題を解決する最良の手段が成果主義」といわんばかりに、あちこちの企業が中途半端な成果主義に走った。「人」ではなく「カネ」、人件費を減らす手段として、こぞって「成果主義」を輸入したのだ』、「「ジョブ型」にバブル後の成果主義の臭い」、「どんなに先行研究を探しても「終身雇用が会社の生産性を下げる」というエビデンスは見当たらないし、成果主義を導入したからといって生産性が向上するというエビデンスがあるわけでもない」、その通りだろう。
・『その結果、何が起きたか?  上司が部下を育てるというそれまでの企業文化の美徳が失われ、手柄の奪い合いが起こり人間関係が悪化することもあった。中には上司との折り合いの悪さが、成果にマイナスに響いた人たちもいた。 「たまたま異動が評価の時期をまたぐことになった。前の部署で上司と折り合いが悪く飛ばされたんです。新しい部署の上司は僕の働きぶりを知らないので、前の部署の業績で評価するわけです。その結果、僕の評価は3段階も下がり、月10万も賃金を減らされました。年間120万の減額は苦しいです」 この話をしてくれた男性の経験は、まれかもしれない。だが、こんな不合理な事態が成果主義との末路に存在しているとしたら、それはお粗末としかいいようがない。 先行きが見えない「今」大切なのは、「どうやって働く人の能力を最大限に引き出すか?」を徹底的に考えることではないのか。 「いや、だからさ、そのためにはジョブ型が必要なんだってば」と、おそらくこう反論する人は多いことだろう。 だが、ジョブ型導入の先に企業が見ているのは、「生産性の向上」であろう。言葉や法律さえ変われば、企業の生産性が向上するわけじゃないことくらい、誰だって分かるはずだ。なのに、手を替え品を替え、生産性向上をうたう“流行りの言葉”を盾に法律を変えてきた。 たとえば、高度プロフェッショナル制度、いわゆる「高プロ」は今から2年前、連日、新聞紙面に取り上げられて日本中の注目を集めた。当時、裁量労働制で働いている人たちの過労死が問題になっていたにもかかわらず、政府は「問題ない」という認識を一向に変えず、「労働者のニーズに応えるために、待ったなしの課題」と政府は豪語し、法案は成立した』、その結果はどうなったのだろう。
・『あんなに話題になった裁量労働制はどこへ?  ところが、ふたを開けてみると「高プロ」が適用されたのは、法施行から1カ月でたったの1人。あれだけすったもんだの末に導入されたのに、全国でたった1人にしか適用されなかった。 その理由が実にシュールで、報道によれば企業は高プロを適用した社員には「過労防止策の実施状況」を報告する義務があったために企業側がこの制度を適用したがらなかったからだという。 企業側に求めた条件は、 +「4週4日以上、年104日以上の休日確保」の義務、 +「労働時間の上限設定」「2週間連続の休日」「勤務間インターバル導入」「臨時の健康診断」から1つ以上の対策を労使間で選ぶ、の2点だった。 これらは労働者の健康を確保するための最低限の基準だと思うのだが、それさえ嫌だった、あるいは、労基省に監視されることを嫌ったのか。 現在では、この制度の適用者は414人にまで増えたが、もともと対象が少ない「高プロ」を導入したのはここから広く普及させるためのアリの一穴を狙った。が、どういうわけか、あれっきり「裁量労働制」という言葉は聞かれなくなった。 成果主義、ホワイトカラーエグゼンプション、高プロ、そして、「ジョブ型」。言葉を変えているだけで、その先に期待しているのは「コスト削減」による「生産性の向上」なんじゃあるまいか。 「欧米ではジョブ型は当たり前で、日本のメンバーシップ型では、生産性の向上は期待できない」という声も聞こえてくるけど、ジョブ型を適用するには、ジョブ型を適用するためのかなり手間のかかる前段階がある。 欧米では「ジョブ型」に耐えられるだけの人材育成に、国と企業と大学とで取り組んでいる。人に投資することで、人材を育て、その結果として「ジョブ型」は存在しているのだ。 たとえば、ご承知の通り、多くの企業が即戦力を求める米国では、徹底して専門的な知識と実務経験を重視している。 大学で何をどれだけ勉強してきたかが非常に重要とされ、就職においても大学の成績が重視される。早い学生は高校から、一般的には大学在学中から企業の長期インターンシップに参加し、大学で学んだことを生かした実践的な経験をすることで、在学中に求められるキャリア・レディネスをしっかりと高めていく。卒業後に即戦力として働けるように企業と大学が投資する。 頭だけでもダメ、経験だけでもダメ。即戦力にはその両方のトレーニングが必要だという認識が社会に共有されている。学生に「ひとつよろしく!」と丸投げしてるわけじゃない。きちんと育つために「投資」しているのだ』、「「高プロ」が適用されたのは、法施行から1カ月でたったの1人・・・現在では、この制度の適用者は414人にまで増えた・・・あれっきり「裁量労働制」という言葉は聞かれなくなった」、大騒ぎした割に、少ない実態を初めて知った。日本では「大学で何をどれだけ勉強してきたか」は無視され、「学生に「ひとつよろしく!」と丸投げしてる」、全く無責任そのものだ。
・『人材は理論と実践で育ててこそ  デュアルシステムとして知られるドイツの職業教育訓練制度(Vocational Education and Training: VET)も、企業内OJTと公立の職業学校における座学を組み合わせた制度で、企業と国が一緒に「ジョブ型」に耐えられる人材を育成している。この点は米国と同じだ。 デュアルシステムは、従来、9年間の全日制就学義務を終えた若者が職場で職業訓練を受けながら、訓練先企業周辺の職業学校で学ぶことができる初期職業教育訓練制度の最も一般的な仕組みで、商工会議所、労働組合、連邦政府、州政府、職業学校などの産官学のソーシャルパートナーによる連携によって成り立っている。 近年の経済構造の変化や、技術や技能の専門化や高度化に、デュアルシステムも様々な変革を余儀なくされているけど、「個人の能力を最大限生かすための教育を行う」という視点は、1969年の職業教育法の成立時から、全くぶれていない。 特に最近は、グローバルな高学歴化に伴い、大学卒業者でもデュアルシステムによる職業資格を持っていたり、訓練先の企業に就職したりする割合も増えている。 どれもこれも付け焼き刃的に「人材」を見分けるのではなく、育てる努力をしたうえで人材を雇用しているのだ。 「私はね、この会社でずっと働いてきてやりたいことを色々と考えてきたんです。それを社長になって一つひとつ実践しています。テレワークをやって、自分には見えてなかった問題があることも分かった。でもね、ジョブ型だの、中途採用しかしないだの、即戦力だのというけど、じゃあ、誰が人を育てるんですか。会社が育てることを放棄して、生産性だ、働き方改革だ、ダイバーシティーだって、何を言ってるのかと思いますよ」 この数日間お会いした中で、ただ一人こう嘆いた社長さんがいらっしゃった。 まったくもってその通りだと思う。繰り返すが、ジョブ型雇用の導入を進めることに異論はない。だが、ジョブ型は人に投資することで成果を上げる制度であり、コスト削減のためのものではない。ジョブ型は魅力というけど、経営者にそれを使いこなす力量がなければ、その魅力は現場への暴力に変わっていくのだ』、「ジョブ型は魅力というけど、経営者にそれを使いこなす力量がなければ、その魅力は現場への暴力に変わっていくのだ」、大いに注目してみていきたい。

次に、7月15日付け東洋経済オンラインがThe New York Times記事を転載した「安易にリモートワーク導入する企業を襲う悲劇 過去にはたくさんの企業が取りやめている」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/362285
・『新型コロナウイルスの世界的感染拡大でオフィスが閉鎖されて3カ月、アメリカ企業は「自宅勤務はうまく機能している」との結論に達しつつある。従業員の多くはこの先も「ズーム」のビデオ会議や「スラック」のチャットにつながれ、通勤はものの数秒で完了するようになるとみられている。 だが、リモートワークに突進するすべての企業に対し、PR会社RLMパブリック・リレーションズのリチャード・ラーマーCEO(最高経営責任者)はこうクギを刺す。馬鹿なことはよせ、と』、「アメリカ」でも「リモートワーク」に警鐘が鳴ったとは驚かされた。
・『リモート導入で業績悪化  ラーマー氏は数年前、毎週金曜日に従業員を自宅勤務させることにした。完全な在宅勤務に向けた第一歩として、だ。ところが、この小さな一歩は大失敗に終わる。必要なときに必要な人に連絡がつかず、プロジェクトが停滞したのだ。 「毎週末が3連休になっただけ。みんなが物理的に同じ空間にいた方が人ははるかによく働く、ということがわかった」(ラーマー氏) IBMも似たような結論に至っている。IBMでは2009年に173カ国38万6000人の従業員の40%がリモートで働いていた。しかし業績は落ち込み、経営陣は17年、何千人もの従業員をオフィスに呼び戻す決断を下した。 現在、フェイスブック、ツイッター、ネット通販プラットフォーム企業のショッピファイ、不動産データベース企業のジロー(Zillow)など多数の企業が今後も在宅勤務を続ける計画を練っている。しかしラーマー氏やIBMの経験が示すように、リモートワークの歴史は失敗だらけだ。今、猛スピードでリモート街道を突っ走っている企業は、同じ失敗を繰り返す危険を冒している。 「在宅勤務は戦略的な経営判断であって、単なる経費節減とは違う」と語るのは、職場のトレンド調査を手がけるグローバル・ワークプレイス・アナリティクスのケイト・リスター社長だ。「その成否は結局のところ、信頼関係があるかどうかにかかっている。あなたは従業員を信頼していますか?」。 これまでも大小さまざまな企業が在宅勤務を進めてきた。1985年には「在宅勤務が加速」といった見出しが大手メディアに現れるようになっている。経営論の大御所、ピーター・ドラッカー氏が「オフィスに出社して仕事をするのは時代遅れ」と宣言したのは1989年のことだ。 在宅勤務はテクノロジー主導型のイノベーションであり、従業員と経営者の双方に恩恵をもたらすと思われた。まず従業員にとっては、通勤が不要となり、個々の事情に最も適した時間に働ける可能性が出てくる。次に経営側にとっては、オフィスなど高額の不動産費用を削減できるだけでなく、オフィスの所在地に左右されることなく、幅広い地域から優秀な人材を採用できるようになる』、「リモートワークの歴史は失敗だらけだ」、今回は上手くいくのだろうか。
・『在宅勤務の試みの多くは縮小、または撤回  ところが、在宅勤務の試みの多くは結果的に縮小または撤回を余儀なくされてきた。先述のIBMの他にも、この10年間で在宅勤務の巻き戻しを公表した会社には、医療保険会社のエトナ、家電量販大手のベストバイ、バンク・オブ・アメリカ、ヤフー、AT&T、ソーシャルメディア企業のレディットなどがある。 在宅で働く従業員は傍流に追いやられていると感じることが多く、愛社精神の低下をもたらした。それが新たなアイデアやイノベーションなどに悪影響を与えたと考えられたのである。 ヤフーのマリッサ・メイヤーCEO(当時)は2013年に従業員を強引にオフィス勤務に引き戻そうとして激しい怒りを買ったが、ある社内メモにはこう記されていた。「最善の決断や洞察は廊下やカフェテリアの雑談、人々の新たな出会い、即興のチーム会議から生まれることもある」。 テック企業は、従業員が永遠に滞在し続けられる贅沢なコーポレートキャンパスに巨額の資金を注ぎ込んできた。フェイスブックが2018年に発表したのは、要するに寮のような施設をつくるという計画にほかならなかった。アマゾンはシアトル近郊を丸ごと再開発した。 グーグルでCFO(最高財務責任者)を務めていたパトリック・ピシェット氏は「グーグルでは在宅勤務の従業員は何人いるのか」と問われると、好んでこう答えたと話す。「限りなく少ない」。 トレンドの変化は急だった。フェイスブックは今や2025年までには最大で半数の従業員が在宅勤務になると予想する。5000人の従業員を抱えるカナダのショッピファイでは、CEOが5月にこうツイートした。従業員の「大半が永久にリモートワークになるだろう。オフィス中心の時代は終わった」。ウォルマートのCTO(最高技術責任者)も従業員に次のようなメッセージを伝えている。「バーチャルな働き方が新しい日常になる」。 リモートワークの撤回で世間を賑わせたのは、ミネアポリスに本社を置くベストバイだ。在宅勤務プログラムは2004年に始まったもので、当初は全米から注目された。その目的は、従業員を働いた時間や場所ではなく、成果で評価することにあった。 しかし、ベストバイは従業員に自由を与え過ぎたとして2013年に、このプログラムを打ち切った。当時CEOだったヒューバート・ジョリー氏は、このとき、こう語っている。「チームを率いた経験のある者なら誰でも知っていることだが、権限の委譲が最も効果的な統率スタイルとは限らない」』、「ベストバイ」で上手くいかなかった理由は、あと1つ釈然としない。
・『会社はリモートワークを信用していない  業績が思わしくなかったことから会社はパニックに陥ったのだ、と同プログラムの共同立案者で、2007年にベストバイを去ってコンサルタントになったジョディ・トンプソン氏は語る。「『見えるところにいる従業員は働いているに違いない』という発想に逆戻りした」。 新型コロナに伴い、ベストバイでは現在、本部従業員の95%がリモートワークとなっている。これは同社の考え方に再考を促すことになるかもしれない。ベストバイの広報担当者は「柔軟な働き方という選択肢は、今後とも何らかの形で維持していくことになる」とコメントしている。 柔軟な働き方によって従業員はスケジュールの自由度が高まる。しかし、だからといって管理手法が劇的に変わるわけではない。管理手法の変革こそ、トンプソン氏が目指していたものだ。「今こそ働き方を良い方向に変えるチャンスだ」とトンプソン氏は語る。「働き方について新しい文化を創り出す必要がある。完全に透明で、完全に自律した文化、人ではなく仕事だけを管理する文化だ」 しかしトンプソン氏は、こうした状況だからこそ働き方が悪い方向に変化する危険もある、と指摘する。 「世の中は今、普通の状況にはない。部下の姿が見えなくなれば、もっと管理を厳しくしたくなるのが管理職というものだ。従業員の監視ツールに注目する管理職は増えている」(トンプソン氏) リモートワークの従業員は通勤から解放されるかもしれないが、在宅勤務者の立場はもともと弱い。ロサンゼルスで投資会社ダブルライン・キャピタルを経営するジェフリー・ガンドラック氏は、毎月配信している自身のウェブキャストで、新しくリモートワークを始めた従業員について、ある現実が見えてきたと話している。 「本当に仕事をしているのは誰か、見かけほど働いていないのは誰かといったことがある程度わかるようになってきた」。このように述べた上でガンドラック氏はこう付け加えた。「監督する側の人間、中間管理職の中には、本当に必要なのか疑問に感じるような者もいる」。 サンフランシスコ州立大学のジョン・サリバン教授(経営学)によると、在宅勤務に関する「ここ3カ月のデータはとても力強い。驚きの結果だ。生産性に落ち込みは見られず、むしろ生産性が上がったケースも多い。人々は過去1000年にわたって仕事に出かける生活を送ってきたが、それが終わろうとしている。すべての人々の生活が変わろうとしている」』、有力な積極論もあるようだ。
・『2017年と変わったこと  ただ、RLMパブリック・リレーションズのラーマー氏は慎重な姿勢を崩していない。3月にオフィスを閉鎖したとき同氏は、在宅勤務は大失敗に終わると考えていた。2017年に毎週金曜日を在宅勤務の日としたときの5倍はひどい状況になる、と。 現実は違った。今のところ在宅勤務はかなりうまくいっている。ズームを使って会ったこともない人を何人か採用したほどだ。「彼らの働きぶりはすばらしい」。 何が変わったのだろうか。1つには、ズームなどのテクノロジーが進歩したことがある。さらに「当社ではルールづくりも進んだ」とラーマー氏は話す。「午前9時〜午後5時半はいつでも連絡がとれるようしておかなければならない。この時間には子どもの世話はできない」。 だが、ラーマー氏は借りているオフィスを解約するつもりはないという。 「多くの企業は、在宅勤務はすごくうまくいっている、この先もずっと在宅勤務を続けると言っているが、体のいいPRだ。空想ばかり先走って、地に足がまったくついていない。うちの会社ではワクチンが開発されしだい、オフィス勤務を復活させる」』、「ズームなどのテクノロジーが進歩したことがある。さらに「当社ではルールづくりも進んだ」、確かにこれらは積極論を後押しする材料だ。しかし、「うちの会社ではワクチンが開発されしだい、オフィス勤務を復活させる」、と「ラーマー氏」はやはり慎重なようだ。

第三に、7月22日付けダイヤモンド・オンラインが掲載したリクルートマネジメントソリューションズ シニアコンサルタントの武藤久美子氏による「なぜ「原則出社」に戻ってしまったのか、テレワークを阻む5つの壁」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/243603
・『新型コロナウイルス感染が再び拡大する今、「原則テレワーク」あるいは「出社とテレワークのブレンド」という企業がある一方で、「原則出社」に戻ってしまった企業も少なくありません。こうした対応の違いは、緊急事態宣言中あるいはその前に、テレワーク下で起こる「5つの壁」を乗り越え、テレワークに適した組織になっていたかどうかで生まれているように思います。では、テレワークの定着を阻む「5つの壁」とは一体、何でしょうか』、興味深そうだ。
・『「急激」「一斉」「大規模」な実施が懸念や不安を置き去りにした  テレワークの特徴の一つは、「懸念や不安を抱きやすい施策であるため、導入までの壁は高い」が、「一旦導入すれば、意外と何とかなり、当初の懸念や不安は杞憂であったとわかることが多い」施策であるということです。 つまり、テレワークは実際に実施してみるとメリットが多い施策である一方で、導入前の懸念や不安が解消できないと導入に至りにくい施策だといえます。 しかし、そんなテレワークは今回、コロナの感染拡大を機に「急激に」「一斉に」「大規模に」行われました。よって、企業ごとの対面とリモートの良いバランスは十分に検討されず、社内関係者が抱いていた懸念や不安をいったん脇に置いた状態で導入することとなりました。 緊急事態宣言が明けてから原則出社に戻っているような企業では、未解決だったテレワークへの懸念や不安が顕在化していたのではないでしょうか。特に、テレワーク定着の大きな「壁」として立ちふさがりやすい懸念や不安が、以下の5つです』、「緊急事態宣言が明けてから原則出社に戻っているような企業では、未解決だったテレワークへの懸念や不安が顕在化していたのではないでしょうか」、大いにありそうな話だ。
・『【テレワーク定着を阻む壁(1)】経営層が「メリットがない」と考えている  1つ目は、「メリット不在の壁」です。これは主として経営層や事業責任者など、役職が高く、影響力の強い人物が、テレワークに懸念や不安を持ち、メリットを感じていないために立ちはだかる壁です。このような企業において、緊急事態宣言の下で行われたテレワークはあくまで“非常時の時限的な対応”です。よって、状況が変わればテレワークを推奨していた状況にも揺り戻しが起きます。 それに対して、テレワークの推進を図りたい部門は、しばしば経営層から「テレワークのメリットは何か」「メリットが感じられない」という発言を投げかけられおり、テレワークのメリットを説明する資料を作り、何度も説明を強いられています。しかし、経営層や事業責任者には響いていないことがほとんどです。 なぜなら、彼らの心の中にあるのは、「テレワークはなんだか嫌だ」「当社の良さが失われるのではないか」「業績に悪影響があるのではないか」という漠然とした不安だからです。テレワークの推進を図りたいならば、経営層などのこうした気持ちを踏まえて対応することが大事になります。 解決策として望ましいのは、言葉での説得ではなく「実際にテレワークでも組織運営が可能だと示す」ことです。経営層や事業責任者が抱いている懸念や不安を想像し、小さくても良いので自社でトライアルを行い、それらが杞憂であること、解決可能であることを示すのです。 今回の緊急事態宣言下のテレワークは文字通り「本番」となりましたが、一方で恒久的な実施への「トライアル」という側面も持っていました。しかし、急激に、一斉に、大規模に実施されたため、テレワークの難しさが極端に表れたのも事実です。これをもってそのまま恒久的な対応とするのは難しい企業も多いでしょう。 いったん原則出社となった企業では、今回の緊急事態下でのテレワークで見えてきた課題と解決策と副産物を、定量、定性情報で示し、「このような極端なテレワークでも組織運営できた」ことを示しましょう。そのうえで、仕事内容や状況に合わせて最大週何日までといった、今後の出社とリモートの良いバランスを議論し、改めてトライアルするのが大事になります』、さすが「コンサルタント」らしいアドバイスだ。
・『【テレワーク定着を阻む壁(2)】「業務を切り分けられない」という思い込み 2つ目は、「業務切り分けの壁」です。テレワークが進まない理由の一つとしてよく挙げられるのが、「当社は個人情報や機密情報を扱っている」「当社のお客様は対面でのアポイントを期待している」「私の仕事はリモートでできるような仕事ではない」から無理、というものです。確かにそういう面もあるかもしれません。しかし、このような理由でテレワークが進まない企業は共通して、テレワークの実施を「0か100か」で考えがちです。 まずは、「この業務はテレワークでも可能ではないか?」「この業務をリモートで実施するには、何を解決したらいいだろうか?」と業務の性格を知り、それぞれを切り分けて分解してみてはいかがでしょうか。すると、ある業務のこの部分はテレワークでも対応可能だとわかり、テレワーク定着のきっかけになるかもしれません』、これも前向きなアドバイスだ。
・『【テレワーク定着を阻む壁(3)】上司と部下のコミュニケーションに負荷 3つ目は、「コミュニケーションの壁」です。ここでいうコミュニケーションの壁とは、主としてマネジメント(管理職)の負荷が増えることへの懸念を指します。実際に、テレワークへの懸念や不安が大きい組織では、管理職がテレワーク下におけるマネジメントのあり方と自社のやり方に乖離を感じていることが多い気がします。 これまで目の前に部下がいた状況で行っていたマネジメント方法は、テレワークによって転換を迫られています。当社が2020年3月に行った調査でも、直接支援型マネジメント(部下の業務の進捗に細かく指導するような関わり方)において、テレワーク下での管理職の業務負荷が高いという結果が出ました。一方で、自律支援型マネジメント(部下が自律的に業務を進められるよう、必要な情報提供、リソースの取り付け、部下の心のケアなどで行う関わり方)では、業務負荷の関係性は見られませんでした。 テレワークが拡大・定着すると部下自身が自律的に業務遂行できることが求められるようになります。テレワークをソロワークとせず、会社や組織の方向性に共感しながら、自律的に業務遂行する部下を増やすための管理職の関わりが、今後はさらに求められるでしょう』、「自律支援型マネジメント」が通用するのは、ベテランの部下の場合で、新人やそれに近い部下には「直接支援型マネジメント」も必要なのではなかろうか。
・『【テレワーク定着を阻む壁(4)】IT化、モバイルツールの未整備 4つ目は、「IT化の壁」です。仕事を「テレワーク」で行う準備がツール面で十分でないことが原因です。2点目の壁「業務切り分けの壁」の中でも記載した「個人情報、機密情報が多いのでテレワークできない」という声は、IT化の壁でもあります。この壁は、主としてペーパーレス化とIT環境・モバイルツールの展開によって解消が可能です。 前者のペーパーレス化は、単に紙を電子化すればいいというものではありません。ペーパーレス化に至るには、業務内容や業務フローの見直し、電子化した書類の整理などを行う必要があるため、多くの部署の協力が不可欠です。多くの部署の協力が必要な改革に着手するくらいなら、今のまま業務遂行した方が良いという気持ちもわからなくもありません。 とはいえ、個人情報の多さや機密情報の多さは、もはやペーパーレス化ができない理由にはならなくなってきています。個人情報の宝庫のような業界でもテレワークが進んでいるのはその証左でしょう。また、ITツールの進化が、さまざまな業務プロセスを電子化することを可能としました。元も子もないのですが、ペーパーレス化は「やると決めるか」が大きいテーマです。ぜひ、これを機に着手していただきたいと思います。 後者のIT環境・モバイルツールの展開ですが、緊急事態宣言下では実際にモバイルPCの台数が足りないといったハード面でのツールの問題が中心でした。こうした問題が解消されつつある今、より重要であるのは、コスト面や業務遂行面を両立するリモート環境の整備です。 たとえば、私がお手伝いした企業のある部署では、オフィスでは、20インチ前後のPCモニターを1人2台使って仕事をしていました。テレワークのトライアルをする際に、部署の全メンバーの自宅にオフィスと同じ環境を整備しようとしましたが、コストが膨大にかかることがわかりました。 そこで、トライアル期間に、いくつかの大きさのモニターを用意したり、タブレットでも業務運営可能か、1台でも大丈夫かといった実験を行ったりし、コスト面でも業務運営上も可能である方法を探りました。こうしたIT環境やモバイルツールの整備が、テレワークの推進を後押しするでしょう』、確かに「トライアル期間に」「実験を行ったりし、コスト面でも業務運営上も可能である方法を探りました」、有効そうだ。
・『【テレワーク定着を阻む壁(5)】社員を一人の大人として扱っていない 5つ目は、「社員を一人の大人として扱わないという壁」です。緊急事態宣言下では、人事部門や管理職から、「部下が働き過ぎないか心配」「部下がさぼっていないか気になる」という声を多く聞きました。前者は部下を心配する良い企業、後者はそれとは異なるように見えますが、根っこはあまり変わりません。なぜなら、背景には部下が「心身の健康を保ちながら、自律的に業務遂行できる人だとは思えない」という管理職の気持ちがあるからです。 「人はさぼる生き物だ」というステレオタイプでの見立てか、「Aさんは任せて安心だけれど、Bさんは細かく見ていないと心配だ」と人によって違う見方をするのかは、管理職ごとに異なります。 しかし、3つ目の壁でも少し触れましたが、「部下に業務の進め方を細かく指示して、毎日進捗状況を確認しよう」という管理職よりも、「必要な支援は行いつつ、できるだけ本人の自律的な業務遂行に任せよう」という管理職の方が、部下からすると「自分は信頼されている。頑張ろう」と思えるのではないでしょうか。 ちなみに、部下を信じて任せてほしいと一口にいっても、業務の習熟度などからして、テレワークでの仕事を認めるには早過ぎる、という社員が一定数いる会社もあるでしょう。その場合は、テレワークを利用可能な社員を、自律的な業務遂行可能と判断される等級以上に絞って制度を開始し、会社としてテレワークに慣れてきたらその範囲を拡大するのも一考です。 これからの時代、テレワークを部下の成長への良い機会と考え、自律的な業務遂行を適切な距離で見守り、寄り添うことが、管理職にはより求められるようになるでしょう。 以上、テレワーク定着を阻む5つの壁を紹介しました。企業も社員も、テレワークを体験することでさまざまなメリットを感じました。それぞれの企業が、対面とリモートの良いバランスを探りながら、テレワークという働き方を武器にできることを願っています』、「それぞれの企業が、対面とリモートの良いバランスを探りながら・・・」、確かに「バランス」は「企業」ごと、さらには習熟度に応じて変わるのだろう。
タグ:なんのためのジョブ型なのか。ジョブ型を導入すれば、「今ある問題」はホントに解決するのだろうか ジョブ型は魅力というけど、経営者にそれを使いこなす力量がなければ、その魅力は現場への暴力に変わっていくのだ 日経ビジネスオンライン 「急激」「一斉」「大規模」な実施が懸念や不安を置き去りにした 【テレワーク定着を阻む壁(1)】(経営層が「メリットがない」と考えている リモート導入で業績悪化 馬鹿なことはよせ 日本では「大学で何をどれだけ勉強してきたか」は無視され、「学生に「ひとつよろしく!」と丸投げしてる 「コスト削減のいつか来た道「ジョブ型」雇用の危うさ」 どんなに先行研究を探しても「終身雇用が会社の生産性を下げる」というエビデンスは見当たらないし、成果主義を導入したからといって生産性が向上するというエビデンスがあるわけでもない ズームなどのテクノロジーが進歩 2017年と変わったこと 働き方改革 会社はリモートワークを信用していない リモートワークの撤回で世間を賑わせたのは、ミネアポリスに本社を置くベストバイだ。在宅勤務プログラムは2004年に始まったもので、当初は全米から注目 ベストバイは従業員に自由を与え過ぎたとして2013年に、このプログラムを打ち切った 在宅勤務の試みの多くは縮小、または撤回 河合 薫 PR会社RLM IBMでは2009年に173カ国38万6000人の従業員の40%がリモートで働いていた。しかし業績は落ち込み、経営陣は17年、何千人もの従業員をオフィスに呼び戻す決断 「当社ではルールづくりも進んだ」 オフィスが閉鎖されて3カ月、アメリカ企業は「自宅勤務はうまく機能している」との結論に達しつつある 大企業に広がる「ジョブ型」志向 ラーマーCEO それぞれの企業が、対面とリモートの良いバランスを探りながら、テレワークという働き方を武器にできることを願っています he New York Times その結果、何が起きたか? 現在では、この制度の適用者は414人 あんなに話題になった裁量労働制はどこへ? 部下の姿が見えなくなれば、もっと管理を厳しくしたくなるのが管理職というものだ。従業員の監視ツールに注目する管理職は増えている 【テレワーク定着を阻む壁(2)】「業務を切り分けられない」という思い込み 「安易にリモートワーク導入する企業を襲う悲劇 過去にはたくさんの企業が取りやめている」 東洋経済オンライン 「覚悟なきジョブ型の末路」 あれっきり「裁量労働制」という言葉は聞かれなくなった リモートワークの歴史は失敗だらけ 「なぜ「原則出社」に戻ってしまったのか、テレワークを阻む5つの壁」 人材は理論と実践で育ててこそ 武藤久美子 「ジョブ型」にバブル後の成果主義の臭い ダイヤモンド・オンライン (その28)(コスト削減のいつか来た道「ジョブ型」雇用の危うさ、安易にリモートワーク導入する企業を襲う悲劇 過去にはたくさんの企業が取りやめている、なぜ「原則出社」に戻ってしまったのか テレワークを阻む5つの壁) うちの会社ではワクチンが開発されしだい、オフィス勤務を復活させる フェイスブック、ツイッター、ネット通販プラットフォーム企業のショッピファイ、不動産データベース企業のジロー(Zillow)など多数の企業が今後も在宅勤務を続ける計画を練っている 【テレワーク定着を阻む壁(4)】IT化、モバイルツールの未整備 【テレワーク定着を阻む壁(3)】上司と部下のコミュニケーションに負荷 【テレワーク定着を阻む壁(5)】社員を一人の大人として扱っていない 「高プロ」が適用されたのは、法施行から1カ月でたったの1人
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