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デジタルトランスフォーメーション(DX)(その1)(ワークマンは「みんなでエクセル」だから改革できた 入山章栄教授がポストコロナ経営を語る、期待先行の「DX」は、結局どんなことに役立つのか) [イノベーション]

今日は、デジタルトランスフォーメーション(DX)(その1)(ワークマンは「みんなでエクセル」だから改革できた 入山章栄教授がポストコロナ経営を語る、期待先行の「DX」は、結局どんなことに役立つのか)を取上げよう。

先ずは、本年4月12日付け日経ビジネスオンライン「ワークマンは「みんなでエクセル」だから改革できた 入山章栄教授がポストコロナ経営を語る」を紹介しよう。
https://business.nikkei.com/atcl/seminar/19/00030/040800177/
・『企業を襲ったコロナ禍という未曽有のショック。ただ、この危機を将来に向けた改革のきっかけとできるか否かで、今後の成長力には大きな差がつく。 「コロナ禍は、企業にとって、ピンチでありチャンスでもある」と話す早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授は、「ダイバーシティーだけ」「DX(デジタルトランスフォーメーション)だけ」といった具合に、経営要素の一部を変えようとしても失敗することが多いと指摘する。 危機をきっかけに、評価制度から働き方、DXまで、相互に関連し合っている要素をまとめて見直す。その際は、会社の根本的な方向性や存在意義といったことを、みんなで腹を割って話し合ってみる――。こうした取り組みができる企業には、コロナ禍後に大きなチャンスが訪れると話す。(Qは聞き手の質問、聞き手は、日経ビジネス編集委員 谷口徹也) Q:コロナ禍により、変化のスピードが加速しています。ただ、今回の変化は、これまでの変化とは違う側面もあるように感じますが、いかがでしょうか。 早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授 入山章栄(以下、入山):例えば今、経済誌はこぞって「EV(電気自動車)」の特集を組んでいますよね。5年前であれば、「EVって何のことですか」と読者はまだピンとこなかったはずです。排ガス規制、CO2の削減という流れや、米テスラの台頭があり、自動車業界は今、ガラっと変わっているんですよね。このような大きな変化が、あらゆる業界で一気に押し寄せているのが、今の状態です』、「このような大きな変化が、あらゆる業界で一気に押し寄せているのが、今の状態です」、確かにそうなのかも知れない。
・『1つだけ変えようとするから失敗する  Q:その変化の中で、非常に苦労している会社もあれば、チャンスをつかんでいる会社もある。コロナ禍というのは、危機なのかチャンスなのか、入山先生はどのようにお考えでしょうか。 入山:まさに、コロナ禍はピンチでありチャンスです。残念な事態ではあるものの、チャンスも大きいと私は考えています。 コロナ禍になって、経営学や経済学で使われる「経路依存性」についてよく話しています。企業にはさまざまな要素が存在しており、それらが相互につながり、うまくかみ合っているから合理的に回っているわけです。ところが、裏を返すと、どれか一つを「時代に合わないから」と変えようとしても、かみ合ってしまっているから簡単には変えられない。これを「経路依存性」と言います。 例えば、私がコロナ禍の前から例に挙げて説明しているのが、「ダイバーシティー経営」です。コロナ以前から重要だといわれているわけですが、日本企業では全然進んでいない。その原因は、ダイバーシティーだけに取り組もうとするからなんです。ダイバーシティー以外のさまざまな仕組みが、真逆の方向でうまくかみ合ったままなので、それらを全部変えなければ、ダイバーシティーは実現できないんです。 多様な人材を増やしたいのであれば、新卒一括採用をしていては難しいでしょう。また、多様な社員を一律に評価できるはずはありませんので、評価制度も多様化する必要があります。さらにいうと、働き方にも多様性が求められます。これらが以前の仕組みのままなのに、ダイバーシティーだけを進めても、うまくいきません。 Q:コロナ禍でブームとなっている「DX(デジタルトランスフォーメーション)」も、似たような落とし穴にはまっている企業が多そうです。) 入山:まさに、その通りだと危惧しています。DXだけをやろうとしている会社は、おそらく大半がうまくいかないでしょう。DXだけでなく、会社や業務のやり方全体を変える必要があります。 ところが、今、コロナ禍で“奇跡”が起きています。必要に迫られ、全部を一気に変えられるチャンスが出てきているんですよ。働き方改革にしても、これまで進まなかったものが強制的にせざるを得ない状況になった。そうすると、評価制度も変えていかなければならない。 新型コロナは年内には収束するかもしれませんが、リモートワークはある程度、社会に実装されたので残っていくでしょう。リモートワーク下では、何時間働いたかは評価対象ではなくなります。これからは「何時間働いた」「会議室で座っていた」ではなく、きちんと成果を出すかどうかが重要になります。 つまり、企業の評価は成果主義へと変わっていくでしょう。成果主義では、「あなたの成果は何ですか」「あなたのジョブは何ですか」という問いの答えをハッキリさせなければなりません』、「どれか一つを「時代に合わないから」と変えようとしても、かみ合ってしまっているから簡単には変えられない。これを「経路依存性」と言います」、確かにそういう場合も多い。「DXだけをやろうとしている会社は、おそらく大半がうまくいかないでしょう。DXだけでなく、会社や業務のやり方全体を変える必要があります」、その通りだ。
・『こんな機会は平成で一度もなかった  Q:いわゆる「ジョブ型」のような評価制度に変化していく、ということですね。 入山:評価制度だけでなく、雇用も確実にジョブ型に変わっていくでしょう。こうしてDXだけでなく、働き方、評価制度、雇用形態もすべて変えられるのが今なんです。こんな機会は、平成の30年間、一度もなかった。 コロナ禍という大変な事態ではありますが、全体を見直し、変えられるビッグチャンスです。ここで変化できる会社は、イノベーションを起こし、成功していくでしょう。一方で、変化できない会社はそのまま衰退していくしかない。だからこの数年は非常に重要です。最高のチャンスでありながら、最後のチャンスでもある、と私は考えています。 Q:これから数年で、伸びる会社と落ちていく会社の差が開いていく。 入山:間違いないですね。すでにもう差がついてきていると私は理解しています。実際に今、日本の株価をけん引しているのは、ファーストリテイリング、ソフトバンク、信越化学、キーエンスといった時価総額上位の数社ですよね。全体の株価が上がっているように見えて、すべての会社の株価が上がっているわけではない。投資家期待という意味では、すでに優勝劣敗が明確になっていると言えるでしょう』、「DXだけでなく、働き方、評価制度、雇用形態もすべて変えられるのが今なんです。こんな機会は、平成の30年間、一度もなかった。 コロナ禍という大変な事態ではありますが、全体を見直し、変えられるビッグチャンスです」、なるほど。
・『DXは目的ではなく手段  Q:厳しい時代を勝ち抜くための一つのツールが「DX」だと思います。日本企業がDXを進めるにあたっての課題については、どのようにお考えでしょうか。 入山:私はセミナーで「DXにおいて、現場で何が起きているのか」という話をしたばかりです。個人的に最大のポイントだと考えているのが、「DXは手段」だということです。今の日本企業では「DX」という言葉だけが先行しているために、DXが目的になってしまっている。他の会社がやっているから、ブームだから、うちもDXやらなきゃ、と。これはアウトです。 DXは目的ではなく、あくまでも「手段」です。会社の目的は、社会に貢献して価値を出し、売り上げを上げて、そのお金で従業員や株主などのステークホルダーに還元することですよね。そうすると、重要なのは、「そもそもこの会社は何がしたいのか」という方向性であり、存在意義であり、戦略です。それに対して、今足りていない部分にデジタルを導入しよう、と進めていくのが正しい順番です。 そもそもの本質的な議論が弱いままデジタル化だけ進めようとしても、絶対にうまくいきません』、「DXは目的ではなく手段」、確かにその通りだ。
・『ワークマンは「しない経営」が戦略  Q:日本企業でDXがうまくいっている事例はありますか。 入山:例えば、今非常に注目されているワークマンは、デジタル経営で有名ですが、実は全社員に米マイクロソフトの表計算ソフト「エクセル」を使わせています。 これは別に、日本の全部の会社にマネをしろと言っているわけではありません。ワークマンが最も重要視しているのは、デジタル化ではなく企業文化です。そのため、「しない経営」という、「がんばらない」「残業しない」「経営者はいろいろ口出ししない」という経営戦略をとっています。 もともとワークマンは会社や店舗の標準化が進んでおり、どの店舗でも比較的同じ商品を販売し、管理方法も同じ。そこに小難しいコンピューターサイエンスを入れるよりも、現場の人でも扱いやすいエクセルを使えるようになって、そこからデータさえ出てくれば、現状がすべて把握できるわけです。 大事なことは現場で起きているから、現場にどんどん権限委譲して、現場の人がエクセル経営をして決めていくという企業文化をつくろうとしているんです。 このように、それぞれの会社に合ったデジタル化を進めることが重要です。目的もなく、ただブームに乗ってAI(人工知能)だDXだとやっていると、ただ高い費用だけ払って何も生まれない、ということになりかねません。) Q:一度、DXから離れて、自分の会社の存在意義を議論するようなところから始める必要があるということですね。 入山:日本の大企業や中堅・中小企業は、意外と会社の根本的な方向性や存在意義といったことを、みんなで腹を割って話す機会が少ないように感じます。グローバル企業やベンチャー企業は、みんなこの議論をやっています。役員や執行役員と一緒になって、合宿に行くのもいいでしょう。ぜひ議論していただきたいと思います』、「会社の根本的な方向性や存在意義」、は「合宿」向きのテーマだ。
・『ビジョンを腹落ちさせるのがリーダーの役目  Q:経営者次第で、ピンチにもチャンスにもなる時代。これからは、どのようなリーダーが求められるのでしょうか。その要件は今までとは違いますか。 入山:基本的には、望まれるリーダーの方向性は変わらないと考えています。ただ、コロナ前よりも重要性は増していますし、より先鋭化しています。 これからの時代は、さらに不確実性が高くなる。不確実性が高いときには、正解がないんです。これはとても重要なことです。正解はないけれども、意思決定はしなければならない。経営者は悩みますよね。悩んで悩んで最後に腹をくくったらこっちだ、と決める。決めたら社員にビジョンを伝えて腹落ちさせてやり抜く。リーダーの役目は、これに尽きると思います。 ところが、意外なほどこれができていない。日本の大手企業の最大の悩みが、経営者候補がいないことです。大手企業に所属していると、答えのある仕事をずっとやらされるので、何も分からない状態で決めるという経験を積んでいないんですね。それを40代、50代で役員になって、急に「腹をくくって意思決定してください」と言われても無理ですよね。 Q:企業は意思決定できる人材を育てなければならない。そのためには、やはり場数を踏むしかないのでしょうか。 入山:最も重要なのは場数だと思います。意思決定は積み重ねるしかないんですよね。それ以外の方法では、絶対にできるようにならない。 ある程度の情報のインプットがなければ意思決定はできないので、ビジネススクールなどでの学び経験することもいい。そして、意思決定を積み重ねてきた経営者に話を聞くことも有用です。その人たちの気迫や考え方、意思決定の際に何を大事にしているかを知る。あとは場数を踏んでいただきたいですね。 Q:入山先生は多くの経営者にお会いしています。最近注目されている経営者はどんな方でしょうか。 入山:私も講師として参加している「日経ビジネス経営塾」に登壇された経営者の中では、例えばDMG森精機の森雅彦社長はすごいと思います。日本のものづくりは今、勢いがないといわれていますが、これからのIoTの時代は、日本にとっては大きなチャンスです。 ものがインターネットとつながるということは、まず、「もの」自体が良くないとダメなんですよね。ものづくりはどこが強いかというと、いまだに日本とドイツです。とはいえ、日本でものとデジタルを融合させている企業はまだ少ない。そこを、森社長は率先して挑戦しています。 あとは、言うまでもなく、日本電産の永守重信さんですね。この状況で、非常に利益を出しています。この方は怪物だなと。 また、私と仕事の関係がある中では、コープさっぽろ(札幌市)の理事長、大見英明さんも素晴らしいです。北海道なので、なかなか東京では注目される機会がありませんが、大見さんは日本屈指の経営者だと思います』、「ビジョンを腹落ちさせるのがリーダーの役目」、その通りなのだろう。
・『少年のようであり、締めるところは締める  Q:コープさっぽろでは、入山先生が社外取締役を務めています。応援したくなる経営者の共通点は何でしょうか。 入山:早い話、人柄ですね。自分のやりたいことに対する夢を持っていて、好奇心が強い。そして、大変なときでも、それを怖がらずに面白がる力がある。好奇心旺盛な少年のようでありながらも、企業なので当然、締めるところはしっかり締める必要がある。その両面を持つ経営者は応援したくなります。 入山章栄教授も登壇「日経ビジネス経営塾」のPRは省略』、「少年のようであり、締めるところは締める」、そんな人物に私は出会ったことはないほど、稀有な存在のようだ。

次に、昨年12月18日付けダイヤモンド・オンラインが掲載した百年コンサルティング代表の鈴木貴博氏による「期待先行の「DX」は、結局どんなことに役立つのか」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/257609
・『DX抵抗勢力のおじさんたちに白旗を上げさせたコロナの影響  コロナのせいで私の場合、2020年は一度も海外出張に出かけることなく終わりそうです。さて、国際線の航空機に乗ると目の前のシートの背面に液晶パネルが設置されていて、機内で最新の映画を見ながら時間をつぶす方が多いかもしれません。 この液晶パネルを「もう必要ない」と考えて最初に撤去を始めたのが、アメリカン航空でした。理由は、搭乗客のほとんどがスマホを見ているからです。だったら、映画もスマホで直接観てもらえば十分です。こうして機内から不要な部品が撤去され、そのぶんコストが下がる。けれども利便性は変わらないか、ないしはもっと便利になる。これは「デジタルトランスフォーメーション」(DX)の一例です。 上海に出張して街に出て飲食店に入ると、最近ではメニューを置いていないお店が増えました。テーブルの上にQRコードが貼ってあって、それを読み込むとスマホがメニューになります。それだけではありません。スマホがそのままタッチパネルになるので、注文もスマホ上で完了できます。 こうしてスマホでオーダーした注文は、そのまま情報が厨房に送られます。この飲食店がファストフードのお店であれば、料理ができ上がったら番号で呼ばれて、カウンターに料理を取りに行くだけ。精算もスマホで済ませることができます。 このやり方だと、メニューがないだけでなく、レジ係もフロア担当の従業員もいらなくなります。これまで当然必要だと考えられていた物や人が要らないことがわかる。それもDXの効果です。 新型コロナの影響で一気に変わったものの1つが、DXを取り巻く世の中の空気や企業の姿勢です。おそらくそのきっかけは、ビジネスパーソンの日常業務がリモートワークに強制的に切り替わったことでしょう。 必要に迫られて中高年もZOOM会議を利用せざるを得なくなり、やってみれば案外できることがわかる。これまでDX推進を押し止めていた中高年管理職という「抵抗勢力」が、あっさりと白旗を上げたわけです』、「上海」の「飲食店」のDXの例は分かり易い。
・『企業の中にはいたるところに「置き換え需要」が転がっている  若い従業員から見れば「当たり前じゃないか」と思えることですが、企業の中にはいたるところに、簡単なデジタルツールを使うことで置き換えができるものがあります。そして、それが置き換わるかどうかの最大の障壁が、人間の判断だったりするわけです。 クレジットカードを申し込む際に本人確認が必要ということで、これまでは運転免許証のコピーをとることが必要でした。複合機の普及で自宅で簡単にコピーをとることができる家庭も増えていますが、最近ではスマホのカメラで免許証を撮影したほうが楽だし、手続きも早くできるはずです。 にもかかわらず、会社によっては撮影した写真を受け付けてくれない場合があります。私も画素数が決められた範囲内より大きいとか小さいとか、技術的な理由で写真を却下されて四苦八苦したことがあります。結局、保存した写真の画素数をソフトで変えて申請したのですが、これではデジタル化をしてもやることが逆に増えてしまいます。 画素数の制約を設けるという判断をした企業の側としては、データ容量を節約したかったのかもしれませんが、年々画素数が高度化するスマホのカメラで普通に写した免許証を弾くようなプロセスが1つ存在しているだけで、DX推進にとってはボトルネックになってしまいます。 仕事の請求書も、最近ではほとんどの取引先がメール添付で受け付けてくれますが、メールで送った請求書を「確認しましたので郵送してください」と言ってくる取引先もまだ少なくありません。DXが進むかどうかは結局、人の判断が「鬼門」となるのです』、確かにそうなのかも知れない。
・『企業社会でDXが進むためには1つの大きな発想転換が必要  ではこの先、企業社会でどうDXが進むのでしょうか。すでにテクノロジーの準備はできていますし、コロナのお蔭で働く人も受け入れる気持ちをスタンバイできたのです。全体としてはDX推進の機運は高まっているのですが、本格的に企業社会でDXが進むためには、1つ大きな発想の転換が必要です。 それは、外部コストに目を向けるということです。 企業は利益を上げることが主眼なので、内部コストが下がるIT化についてはすぐに気づいて、すぐに導入していくものです。一方で外部コストについては、むしろ放っておく傾向があります。 消費者が行列に並んで時間を無駄にするのも、取引先が請求書を印刷して郵送するのも、申し込みをしようとした人が画像ファイルの大きさの変更に四苦八苦するのも、すべて相手にコストがかかっているだけで、自分のコストではない。外部コストがかかることは内部コストがかかっていないわけで、「むしろ利益につながる」くらいに考えている企業が、結構あるのです。 しかし実際は、外部コストがかかっている状態は企業全体で見れば業績の足を引っ張っています。逆にDX推進で業績を改善できる可能性は、外部コストに着眼する部分のほうが大きいものです。 ユニクロでは随分前から、商品在庫が従業員にも消費者にも見えるようDXが行われました。お店に行って欲しい商品のサイズがない場合、オンラインストアに在庫があればそれをすぐに購入できますし、それを店舗で受け取れば一点から送料無料です。 逆にオンラインで売り切れの商品でも、検索すれば近所の店舗の在庫状況がわかります。どちらかというと、消費者側の外部コスト削減としてはこの機能のほうが便利です。「新宿と銀座にはないが池袋には在庫がある」といったことがわかるので、どのお店に探しに出かけるのがいいのかがスマホで判断できる。無駄足をする必要がなくなるのです。 2020年の最大のヒット商品の1つであるウーバーイーツも、サービスのコアになっているのはDXであり、その着眼点は外部コストの肩代わりです。 ウーバーイーツの利用者の一番のボリュームゾーンは、20代、30代の独身男性です。日頃忙しく働いていて少しの自由時間も惜しい。そのようなときに、実質的に自分の代わりに飲食店に行ってテイクアウトの商品を持ってきてくれる人が、安価で簡単に見つかる。こうして消費者の外部コストを削減してくれたことが、ウーバーイーツの需要が爆発的に増えた理由です』、「ウーバーイーツも、サービスのコアになっているのはDX」、意外な気もするが、言われてみれば、その通りなのかも知れない。
・『DXの大きな事業機会はユーザーの外部コストを失くすこと  ウーバーイーツによるDXが興味深いのは、このイノベーションが飲食業界ではなくウーバーイーツという海外の部外者によって持ち込まれたことです。 これは厳しく言えば、「飲食業界は頭を使っていなかった」とも言えますが、現実にはDXすべてにかかわる真実かもしれません。これまで外部コストを消費者に押し付けてきた事業者は、ユーザーの外部コストをなくすというDXの事業機会に一番気づきにくい場所に立っているのです。 客観的にいえば、DXはすべての企業、すべての産業、すべてのお役所仕事で無限の適用範囲を抱えています。それなのに、「うちの会社ではDXなんていってもやれることは限られているよ」なんてぼやいている管理職の多い企業は、まず経営幹部を入れ替えることがDX推進の最初のステップなのかもしれません。外部コストにタダ乗りしている大人こそが、DX推進の障壁なのです』、「DXはすべての企業、すべての産業、すべてのお役所仕事で無限の適用範囲を抱えています」、「外部コストにタダ乗りしている大人こそが、DX推進の障壁なのです」、なるほど。
タグ:鈴木貴博 日経ビジネスオンライン ダイヤモンド・オンライン デジタルトランスフォーメーション (DX) (その1)(ワークマンは「みんなでエクセル」だから改革できた 入山章栄教授がポストコロナ経営を語る、期待先行の「DX」は、結局どんなことに役立つのか) 「ワークマンは「みんなでエクセル」だから改革できた 入山章栄教授がポストコロナ経営を語る」 す早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授 「このような大きな変化が、あらゆる業界で一気に押し寄せているのが、今の状態です」、確かにそうなのかも知れない。 「どれか一つを「時代に合わないから」と変えようとしても、かみ合ってしまっているから簡単には変えられない。これを「経路依存性」と言います」、確かにそういう場合も多い。 「DXだけをやろうとしている会社は、おそらく大半がうまくいかないでしょう。DXだけでなく、会社や業務のやり方全体を変える必要があります」、その通りだ。 「DXだけでなく、働き方、評価制度、雇用形態もすべて変えられるのが今なんです。こんな機会は、平成の30年間、一度もなかった。 コロナ禍という大変な事態ではありますが、全体を見直し、変えられるビッグチャンスです」、なるほど。 「DXは目的ではなく手段」、確かにその通りだ。 「会社の根本的な方向性や存在意義」、は「合宿」向きのテーマだ。 「ビジョンを腹落ちさせるのがリーダーの役目」、その通りなのだろう。 「少年のようであり、締めるところは締める」、そんな人物に私は出会ったことはないほど、稀有な存在のようだ 「期待先行の「DX」は、結局どんなことに役立つのか」 「上海」の「飲食店」のDXの例は分かり易い。 DXが進むかどうかは結局、人の判断が「鬼門」となるのです』、確かにそうなのかも知れない。 「ウーバーイーツも、サービスのコアになっているのはDX」、意外な気もするが、言われてみれば、その通りなのかも知れない。 「DXはすべての企業、すべての産業、すべてのお役所仕事で無限の適用範囲を抱えています」、「外部コストにタダ乗りしている大人こそが、DX推進の障壁なのです」、なるほど
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