働き方改革（その34）（サントリー新浪社長の「45歳定年説」はどこがダメか 山崎元の本質的考察、古参幹部が語る｢それでもオフィスが重要｣な理由 グーグル 社員14万人の｢在宅勤務｣で得た手応え、日本人が知らない｢リモートワーク｣不都合な真実 やはり｢出社派｣が出世！｢日本特有の問題｣は？） [経済政策]
働き方改革については、7月29日に取上げたが、今日は、（その34）（サントリー新浪社長の「45歳定年説」はどこがダメか 山崎元の本質的考察、古参幹部が語る｢それでもオフィスが重要｣な理由 グーグル 社員14万人の｢在宅勤務｣で得た手応え、日本人が知らない｢リモートワーク｣不都合な真実 やはり｢出社派｣が出世！｢日本特有の問題｣は？）である。
先ずは、9月15日付けダイヤモンド・オンラインが掲載した経済評論家・楽天証券経済研究所客員研究員の山崎 元氏による「サントリー新浪社長の「45歳定年説」はどこがダメか、山崎元の本質的考察」を紹介しよう。
・『サントリーホールディングスの新浪剛史社長が、「45歳定年制」の導入について提言したことが波紋を呼んでいる。この発言のどこが「ダメだった」のか、考えてみよう。そして、定年制を巡る問題の本質的な解決には、別の提案の仕方があると考えているので、そのアイディアもお目にかけたい』、鋭い山崎氏の主張とは、興味深そうだ。
・『新浪さん、「定年」という言葉はまずかった サントリーホールディングスの新浪剛史社長が、「45歳定年制」の導入を提言して波紋を呼んでいる。今回は、職業人生における「45歳」の周辺について考えてみたい。 はじめに断っておくが、筆者は、新浪氏とかつて同じ会社で働いていたいわゆる「同期」であり、友人でもある。この事実は読者に隠さない。もちろん、だからといって、ここで彼のために一肌脱いで応援してやろうという趣旨で以下の文章を書くのではない。 率直に言うと、今回は「定年」という言葉の使い方が決定的にまずかった。 定年という言葉には、一律に年齢で区切って社員を辞めさせるイメージがつきまとう。そして、単にイメージだけでなく、現実に多くの会社にあって定年で雇用が打ち切られる。サラリーマンにとっては「期限を決められて職を失う時」が「定年」だ。 ただでさえ「人生100年時代」と言われて、長寿化に伴って長く働かなければ生活が成り立たないと思っているところに、定年を45歳まで繰り上げられるとする。平均的なサラリーマンにとって、これは「とんでもない事態」だ』、山崎氏が「新浪社長」と三菱商事で、「「同期」であり、友人でもある」、きちんと利益相反を避けてきちんと情報公開するのはさすがだ。
・『「稼ぎ時」の45歳に定年では社員にとって極端な不利益変更 さらに付け加えると、「45歳」は年功連動型の賃金制度が残る多くの日本企業にあって、サラリーマン人生の経済的収穫期のまっただ中だ。会社員の実感として、若い頃に低賃金で我慢して働いてきたのだから、キャリアの後半になる中年期に高い報酬をもらうのは当然だと思っているはずだ。これまでの制度を考えると、中年期を迎える社員の側に一定の期待を持つ権利はある。 一方、企業側の本音としては、中年期以降の年収が高い社員は、しばしば人件費に見合う貢献をしていないように見えることもあり、彼らを辞めさせてコストを下げたいはずだ。 新浪氏と私がかつて勤めていた大手総合商社のような会社では、「ウィンドウズ2000」（年収2000万円の窓際族という意味）などと陰で揶揄される中年社員がいるわけで、彼らに支払う人件費のコストは、経営者にとって頭の痛い問題だ。「45歳定年が実現できたら素晴らしい！」と思う経営者は少なくないだろう。 しかし、社員の側から見ると、それは極端な「不利益変更」に見える。給与カーブの設計を含む報酬制度全般の見直しや、セカンドキャリアに向けた支援措置などを会社が十分講じることを前提に、「45歳くらいで次のキャリアに歩み出す選択肢もある」という「職業人生・二期作の勧め」くらいのニュアンスで、サラリーマンの新しいキャリアプランを提案してみる――。それくらいの慎重さが必要だった。 しかし、そこまで丁寧に話すとしてもこの話題は、新浪氏の立場では「経営者側の露骨な本音だ」という印象を拭えなかったかもしれない』、年功賃金下では「45歳定年」はやはり「極端な「不利益変更」」だ。「ウィンドウズ2000」は若い頃の低賃金の埋め合わせで、今さらなくすのは信義則違反だ。
・『サラリーマンにとっての「45歳」の意味 今回、新浪氏が挙げた「45歳」という年齢は、ビジネスパーソンの人生を考える上で節目となりそうな、なかなかいいポイントを突いている。 個人差があると思うが、全く新しい仕事に取り組もうとする場合、45歳くらいからなら知力・体力にもまだ余裕があって一頑張りできそうだ。また、大まかには「60歳以降に、何をして、いつまで働き、どのくらい稼ぐか」というセカンドキャリアについて考え始めて、必要があれば具体的な準備を始めなければならない年齢のめどが「45歳」だと筆者は考えている。） 以下の図は、日本のサラリーマンの典型的なキャリア・プランニングとして考えておくといいと筆者が思う、年齢別の目標とアクションを描き込んだものだ。 （「年齢とキャリア・プランニング」の図はリンク先参照） 新しい分野でセカンドキャリアを得るためには、新しい仕事の「能力」と、その仕事を買ってくれる「顧客」の二つが必要であって、そのいずれの獲得にもそれなりに時間と努力を要する。 例えば大学の教師をやりたいと思えば、博士号を取るために社会人として大学院で勉強する期間が必要かもしれないし、博士号を取ったからといってすぐに教授のポストに就けるわけでもない。非常勤講師でも勤めながら、大学と人的なつながりを作り、ポストの空き待ちをしなければならない場合もあろう。税理士でも、コンサルタントでも、料理店のオーナーでも、それなりの準備期間が必要なはずだ。 また、これまでの延長線上にある仕事をする場合でも、ある程度の「学び直し」が必要になる場合が少なくない。職業にもよるが、古い知識やスキルのままでは、充実したセカンドキャリアを得ることは難しい』、「新しい分野でセカンドキャリアを得るためには、新しい仕事の「能力」と、その仕事を買ってくれる「顧客」の二つが必要であって、そのいずれの獲得にもそれなりに時間と努力を要する」、その通りだ。ただ、私の場合、それに気付くのが遅過ぎたようだ。
・『友人として新浪氏に伝えたいこと なお、報道されている新浪氏の言葉を見ると、彼は、「45歳から準備をせよ」と言っているのではなくて、「ビジネスパーソンたる者は、45歳から新たなスタートを切れるように、20代、30代の頃から勉強して備えておけ」と言っている。 彼が三菱商事を辞めて、ローソンの社長に就いたのは44歳の時だったから、「45歳前後からなら、新天地で頑張れる（はずだ）」といった実感を自分の人生から得た可能性はある。さらに一歩進めて、45歳くらいをめどに「次の人生」への歩を促すくらいが、実は親切なのだと考えたかもしれない。 確かに、45歳くらいで過去のビジネス経験を生かしつつ、起業したり、スタートアップ企業に身を投じたりするビジネスパーソンが続々現れるなら、それは社会として素晴らしい。本人にも幸せな場合があるだろう。 ただし、中年期に経済的な収穫期を迎える日本企業の人事制度のままでは、離職者にとって「機会費用」が大きすぎる（捨てる報酬が大きい）。だから、「45歳で定年にしてしまえばいい」ということなのかもしれないが、「45歳までにいくら払うのか」「45歳からの再出発のために、会社はどんな支援をするのか」という辺りを大いに情熱的に説明しないと、人は納得するまい。 それに、率直に言って、全てのビジネスパーソンが、勉強の意欲とビジネス的な野心に満ちているわけではない。あえて友達口調を許してもらえば、「新浪さん、世の中の大半のビジネスパーソンは、あなたほど勉強熱心なわけでもないし、あなたほど機会に恵まれているわけでもないよ」』、最後の「新浪」氏への言葉は至言だ。
・『日本の「定年」をどうするか？ この問題は重要かつ複雑だ 新浪氏の「45歳定年」発言は、経済同友会の夏期セミナーで出たらしいが、一連の発言の中で彼は、政府が企業に対して70歳まで社員を雇用する義務（当面は努力義務）を課そうとしている方針に対して危機感を表明している。 わが友人が、今さら経済団体などというつまらないものに関わっているのかと思うと、筆者は複雑な気持ちになるが、それはおいておこう。「定年」の問題は重要だ。そして、いささか複雑だ。 まず企業経営サイドから見て、近年65歳まで延ばされた雇用の義務を、矢継ぎ早に70歳まで延ばされることは、人件費コストの点からも人の滞留の点からも頭の痛い大問題だ。 現在、典型的な大企業では、「55歳で役職定年（「部長」などの肩書きが外れる）、60歳で一応定年、それ以降65歳まで雇用延長ないし再雇用」といったキャリアパスが用意されている。ところが、65歳まで会社に留まった場合に社員がモチベーションを高く保つことは容易ではない。こうした社員が70歳までどんよりと留まるのだとすると、企業にとっては重大な問題だ。 一つには、雇用義務年齢の引き上げは、着々と長寿化する社会の高齢者扶養を、国が企業に押しつけようとしていることから問題が起きている。しかし、企業による福祉は、企業の体力や業態によって差があるし、限界がある。 一方、公的年金制度などを含む社会保障制度を大きく変えるには巨大な政治的・行政的エネルギーを要する。企業に「あと5年、社員の面倒を見るように」と要望するのは政府にとって簡単で安易な方法だ。しかし、「一律70歳」は無理だ。企業にそこまで求めるのはいかがなものか』、なるほど。
・『定年という制度は「年齢による差別」に他ならない 一方、もともとビジネスパーソンには大きな個人差があるのだが、加齢によって心身のコンディションが変化することによって、高齢な社員間の個人差はもっと広がるだろう。彼らに対して、一律に年齢によって雇うか、雇わないかを決めるのは、そもそも無理があるし、同時に企業にとって大きな無駄を伴う。 また、改めて考えてみるに、「定年」という制度は「年齢による差別」に他ならない。能力主義は必ずしも万能の経済倫理ではないが、40歳のAさんよりも、明らかに仕事ができる70歳のBさんがいるとしよう。その場合、年齢だけを理由にAさんは雇われ続けて、Bさんが雇用されないのは、仕事の能力に対して不公平であるし、企業にとっても損失だ。 もっとも、「企業にとって損失」があっても、「定年」という制度がこれまで続いている理由は、個々の社員に「辞めてもらうこと」には莫大なエネルギーを要するからだろう。加えて、もちろん、正社員の解雇に対して制約が大きい日本の法制度の問題がある。 正社員の解雇に関しては、金銭的な補償を伴う正社員の解雇ルールの設定が必要だと思われる。企業の側が人事面で経営上のフリーハンドをより大きく持てるように、同時に社員の側にとっても解雇の不利益が一定程度確実に補填されるようにだ。 ただし、「正社員解雇の金銭解決ルール」はぜひ必要だと思うが、その道理を多くの人に納得してもらうためには、語り手によほどの明晰さと人徳が必要だろう。今のわが国に、適任者はいるのだろうか。 この問題を大事な宿題とするとしても、そろそろ日本の企業と社員は、「年齢」という大ざっぱなくくりによってではなく、個別にお互いを評価し合って一人一人が働く条件を決める、「より丁寧な人事」を徹底すべきだ。 「国際派の経営者」としても名高い新浪氏は、「45歳定年」ではなく、むしろ「年齢差別である定年制度の全面廃止」を提言したらよかったのではないか。もちろん、年齢によらない個々人別々の人事と、解雇の金銭解決ルールがセットだ。より根本的な提案だと思うが、いかがだろうか。 「こちらの方がグローバル・スタンダードではないかなあ、新浪さん？」』、「年齢差別である定年制度の全面廃止」、「年齢によらない個々人別々の人事と、解雇の金銭解決ルールがセット」、の提案には原則的には賛成だが、「年齢によらない個々人別々の人事」は現実には相当難しいと思う。
次に、10月3日付け東洋経済Plus「古参幹部が語る｢それでもオフィスが重要｣な理由 グーグル､社員14万人の｢在宅勤務｣で得た手応え」を紹介しよう。
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・『コロナ禍で入社した数千人の社員は、その多くがいまだオフィスに足を踏み入れていないというグーグル。コミュニケーション体制や生産性をどう維持しているのか。 健康志向の料理やスナックが無料で食べ放題、スポーツジムやマッサージのサービスも完備――。豪華なオフィス環境で知られるのが、アメリカのIT大手グーグルだ。だが、コロナ禍で全世界14万人の社員が在宅勤務となり、同社にとって未経験の働き方を強いられている。 オフィスを充実させてきたのは、社員同士の対面コミュニケーションを重視していたからだ。自分のデスクに座っているだけでなく、休憩スペースやカフェなどで同僚と気軽に意見交換することで、新たなアイデアが生まれると信じられてきた。 アメリカなど各国で新型コロナウイルスの感染者が再び増加に転じたことを受け、グーグルは現状、来年1月まで原則在宅勤務を続けることを決めている。 イノベーションを生むための社内文化を在宅勤務でどう維持するのか、生産性は下がらないのか。1999年にグーグルに入社し人事部門を立ち上げ、現在は職場環境や社内文化の醸成を統括するチーフ・カルチャー・オフィサー（最高文化責任者）を務めるステイシー・サリバン氏に話を聞いた（Qは聞き手の質問、Aはサリバン氏の回答）』、「社員同士の対面コミュニケーションを重視していた」「グーグル」の取り組みとは興味深そうだ。
・『生産性だけを見れば機能しているが Q：コロナ禍の在宅勤務でグーグル社員の働き方はどう変わりましたか。 A：このコロナ禍をうまく乗り切るために学んだことは多くあるが、その1つは、どんな場所で働くかではなく、どんな人と働くかが重要だということだ。 グーグルでは日々の担当業務を超えてさまざまな取り組みをすることを社員に奨励している。コロナ禍においても、オフィスと同様の生産性を保つためにどうすればいいか、チームを超えて皆が助け合っている。 Q：在宅勤務になったことで、生産性は実際にどう変化したのですか。 A：生産性やコラボレーションのしやすさに関しては、コロナ禍のさまざまな要因で上下したように思う。もちろん社員が物理的に集まり、一つの部屋で対面でコミュニケーションしたほうが、意見交換したり理解し合ったりしやすく、仕事を簡単にこなせるのは間違いない。 ただ社内調査をすると、多くの社員が在宅勤務でもオフィスと同様の生産性を保てていることがわかった。オフィスにいるときよりも気が散る原因となることが少ないからだ。楽しさを感じることは減っているが、それでも以前と同じ量の仕事をこなしている。これは驚くべき発見だった。 コロナ禍で入社した数千人の社員は、その多くがいまだオフィスに足を踏み入れておらず、つながりを感じられないという声は多い。そのための環境やリソースの提供はしている。生産性だけを見れば今の働き方も機能してはいるが、会社としては対面のコミュニケーションの重要性を信じている』、「社内調査をすると、多くの社員が在宅勤務でもオフィスと同様の生産性を保てていることがわかった。オフィスにいるときよりも気が散る原因となることが少ないからだ。楽しさを感じることは減っているが、それでも以前と同じ量の仕事をこなしている」、なるほど。ただ、「楽しさを感じることは減っている」のは困ったことだ。
・『1000人超の社員がつながり醸成のボランティア Q：リモートの環境で社員同士のコミュニケーションやコラボレーションをどう促しているのですか。 A：例えば経営陣やマネージャーたちは、カジュアルに話せる時間を確保するためにチームのオンラインミーティングの回数を増やしている。私の部署でも話したいトピックをただ話す「コーヒートーク」という時間を設けている。 会社全体でも「TGIF （Thank God, It's Friday）」という全社ミーティングを続けている。出席率は過去最高レベルで、社員は皆オンラインでも集まりたい、経営陣の声を聞き質問したいと思っているのだと実感する。 Q：従業員同士のつながりの醸成は、どのように行っていますか。 （ステイシー・サリバン氏の略歴はリンク先参照） A：コロナ禍以前は「ランチニンジャ」と呼ばれる、初対面のグーグル社員同士が1対1で交流する時間があったが、今はオンライン上で「バーチャルコーヒーニンジャ」を実施しており、話したいトピックを基に異なる国やチームの人とマッチングしてコミュニケーションを促している。 ほかにも、世界中のオフィスで1000人以上がボランティアとして参加している「カルチャークラブ」がある。さまざまなチームが社員同士のつながりを促し、コミュニティ作りに励んでいる。 日本ではカルチャークラブが率先し、オンライン音楽フェスやタレントショー（特技などを披露する会）、フィットネスのレッスンなど、社員とその家族が楽しみながらつながりを感じられるイベントを企画してくれた。 日本法人はこの9月で20周年を迎えたが、社員のエンゲージメントが非常に高く、自らの職務を超えて文化を浸透させる活動に積極的だ。 以前から実施している「Googler 2 Googler （G2G）」という社員同士がいろいろなことを教え合うプログラムも、オンラインで活発になっている。（プログラミング言語の）「パイソン」や子育て、マインドフルネスなどの講座がある。日本では3Dのラテアートの作り方や手話、プレゼンスキルなどの講座が開かれた』、「グーグル」は「「カルチャークラブ」がある。さまざまなチームが社員同士のつながりを促し、コミュニティ作りに励んでいる」、働き易そうな素晴らしい会社だ。
・『社員にとって重要な”特典”は大きく変容 Q：グーグルといえば、健康志向の食べ物を無料で振る舞っているカフェテリアがよく話題に上ります。ただ、在宅勤務ではそれがなくなりました。 A：それは確かに、グーグル社員にとっては在宅勤務のデメリットの一つだろう。今は皆自分で買ったり調理したりして食事を摂っている。食べる量が減って痩せた人もいるかもしれない。 ただそれよりも課題なのは、（オフィスの各所にある）小さなキッチンで居合わせた人と話をしたり、デスクにいる人に話しかけたりする機会が減ってしまったこと。だからこそオンラインでも、ミーティングの終わりにちょっとしたおしゃべりを挟んだりするなど、お互いにより親身になろうとしている。 いずれにせよ、社員にとって今何が重要なのかをきちんと理解しようとしている。それが（無料の食べ物のような）グーグルで働く特典的なものであれ、在宅でバーンアウトしてしまわないようにするサポートであれ、社員の声を聞くことに多くの時間を割いている。 グーグルの社員たちはシャイではないので、必要な物を率直に伝えてくれている。 Q：実際に社員からはどんなニーズが寄せられ、どう対応しましたか。 A：例えば学校が閉鎖された際は、家で仕事をしながら子どもの面倒も見なければならない状況になった。そこでグーグルでは6週間の「Carer’s Leave」という子育てをする親などに向けた有給休暇を設定した。休校が長引いた際には8週間増やし、合計14週間とした。 一日中パソコンの画面を見続けることなどで精神的に参るという声も多く寄せられ、スンダー・ピチャイCEO自ら、創業来初めて「Global Day Off」という全世界の社員の一斉休暇を打ち出した。この日はいっさいのメールが入ってこない。今後は10月22日と12月17日に実施される予定だ。 さらに、これまでほとんどの社員がオフィスで働いていたので、自宅で仕事をしやすくする設備が整っていなかった。そこで在宅勤務手当として昨年1000ドル（約11万円）を全社員に支給している。 このように、社員にとって重要な“特典”はこのコロナ禍で大きく変わった。以前は無料のお菓子などが置いてあるマイクロキッチンや、オフィスの常駐医師などがそうだったが、今は優先されるものではない』、「グーグル」は本当に働き易そうで羨ましくなるような、素晴らしい会社だ。
・『成長の”ひずみ”とどう向き合うか Q：この5月には在宅勤務とオフィス勤務を組み合わせるハイブリッドな働き方を進めていくと発表しました。会議室の設計も、オフィスにいる人とオンラインで参加する人が交ざっても会議をしやすいように変えていきます。具体的にどのような働き方になるのですか。 A：未来永劫そうなるかはわからないが、週のうち何日かは在宅で仕事をし、ほかの日はオフィスに来るというスタイルになるだろう。オフィスでさまざまな人と触れ合える賑やかさを大事にしつつ、（オフィスに来る必要のない）会議がない日も設ける。もちろん国によって状況は変わると思うが。 バーチャルな体験をどう設計していくかには、慎重になる必要がある。会議においては、オフィスにいる人もビデオ参加している人も、等しく発言でき、意見を聞いてもらっていると感じられるように注意しなければならない。 （在宅勤務者は）会議などにグーグルミートで参加しているが、会話に入り込むのが難しいと感じる人も多いようだ。会議や共同作業においてオンラインの人も等しく参加できるよう、研修を重ねつつ、テクノロジーの開発も進めていきたい。 グーグルでは従来、オフィスにいっさい来ずに在宅勤務をすることは非常に珍しかった。オフィスで勤務しないことをどこか軽視していた。最終的には皆がオフィスに戻ることが目標だが、他社と同様にコロナ禍で多くを学び、ハイブリッドな働き方を進めていきたいと思っている。 Q：この数年でグーグルでは成長のひずみともいえる出来事も起こりました。アメリカの国防総省との取引や中国での検索ビジネスの再参入が報道された際には社員から強い反発が生まれたり、幹部のセクハラ事件が明るみになったりしました。社員が安心して働ける環境をどう整備しますか。 A：特定の事案にはコメントできない。ただ過去数年間では、人事プロセスや社内のコミュニケーション、文化醸成のプログラムなど、あらゆる部分で社員の多様性を受け入れ、社員一人ひとりが「会社に居場所がある」と感じられるように、以前にも増して意識的に設計してきた。 そして経営陣や幹部が自らの言葉で、多様性を重視していることや、社員に不安があるときに声を上げる方法など、安全な職場環境を確保するうえで必要なコミットメントを伝えるようしてきた。その際、彼らに自らの経験を話してもらうようにも促している。 幹部陣にとっては自らの職務以上のことを求めたため、大きなチャレンジだった。だが“人間味のあるリーダーシップ”が重要だ。彼らが自らの言葉で話すことで、皆にとってグーグルが安全で心地のよい職場になることを目指す。 Q：とはいえグーグルはすでに14万人の社員を抱える巨大企業です。 A：例えば先に述べた「TGIF」では社内での大きな問題が話題に上る。そこでスンダー（CEO）が自ら意思決定の過程を説明する。もちろんときには（全社員が知ることが）適切でなかったり、機密事項があったりするため、詳細を話せないこともある。ただできるだけ明確に伝えることは社員から期待されていることだし、一種の契約ともいえることだ。 TGIFのようなコミュニケーションの機会を頻繁に設け、社員が質問をし、懸念を示す場を確保しようと最善を尽くしているつもりだ。双方向のコミュニケーションと信頼関係は創業以来重視している』、「「TGIF」では社内での大きな問題が話題に上る。そこでスンダー（CEO）が自ら意思決定の過程を説明する」、「TGIFのようなコミュニケーションの機会を頻繁に設け、社員が質問をし、懸念を示す場を確保しようと最善を尽くしているつもりだ。双方向のコミュニケーションと信頼関係は創業以来重視している」、「グーグル」の素晴らしさをますます印象付けられた。
第三に、10月7日付け東洋経済オンラインが掲載したコミュニケーション･ストラテジストの岡本 純子氏による「日本人が知らない｢リモートワーク｣不都合な真実 やはり｢出社派｣が出世！｢日本特有の問題｣は？」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/460380
・『日本を代表する一部上場企業の社長や企業幹部、政治家など、「トップエリートを対象としたプレゼン・スピーチなどのプライベートコーチング」に携わり、これまでに1000人の話し方を変えてきた岡本純子氏。 たった2時間のコーチングで、「棒読み・棒立ち」のエグゼクティブを、会場を「総立ち」にさせるほどの堂々とした話し手に変える「劇的な話し方の改善ぶり」と実績から「伝説の家庭教師」と呼ばれ、好評を博している。 その岡本氏が、全メソッドを初公開した『世界最高の話し方1000人以上の社長・企業幹部の話し方を変えた！「伝説の家庭教師」が教える門外不出の50のルール』は発売後、たちまち14万部を突破するベストセラーになっている。 コミュニケーション戦略研究家でもある岡本氏が「この先、リモートワークはどうなるのか」と「日本人が知らない不都合な真実」について解説する』、興味深そうだ。
・『「緊急事態宣言解除」で私たちの働き方は変わるか!? 感染者数も急減、緊急事態宣言も解除され、街がにぎわいを取り戻しています。「第6波」が到来し、再び感染が拡大するリスクも高いわけですが、ワクチンの普及や治療薬の開発で、長い長いトンネルの先に、薄日は差し始めているかのように見えます。 そこで気になるのが、この先の「私たちの働き方」です。はじめはどうなるかと思った「リモートワーク」ですが、通勤もなく、楽で、快適。仕事もしやすい。そう感じている人も少なくないようです。 実際に「生産性」という観点では、「リモートは出勤と同じ、もしくはそれを上回る生産性が維持できる」という結果が数々の調査から明らかになっています。 すっかりリモートに慣れ、このままでいいという人も多い一方で、「業務への支障」「孤独感」など問題点も浮き彫りになっています。 「リモートワークの未来」はどうなっていくのか。その生産性や問題点などについて、海外の最先端の研究や調査をもとに紐解いていきましょう。 では、まず、「以前のように出勤し、リアルで顔を合わせながらの勤務」と「リモートでの勤務」、果たしてどちらのほうが「生産性が高い」のでしょうか。 私の友人であるAIG損保の執行役員の林原麻里子さんは、コロナで会社がフルリモートになったのをきっかけに、昨年7月佐賀県唐津市に移住し、広報の責任者としての仕事を遠隔で問題なくこなしています。 通勤時間がない分、仕事に集中でき、労働時間も増え、「生産性は上がった」と実感しているそうです。 エクゼクティブに話し方を教えている私もコロナ禍当初、対面機会が減ってどうなるかと思っていましたが、オンラインでも問題なくコーチングできることがわかり、「対面とリモートのハイブリッド」が最も効果が高いことを発見しました。 スタンフォード大学のニコラス・ブルーム教授が、ある中国の旅行会社を対象に行った調査では、「リモートでは生産性が13%上がった」という結論でした。 同教授とシカゴ大学の教授らが3万人以上のアメリカ人を対象に行った今年4月の調査では、「リモートワークによって生産性が5％向上し、パンデミック後は全労働時間の2割はリモートで行われるだろう」と予測しています』、「スタンフォード大学のニコラス・ブルーム教授」と「シカゴ大学の教授らが3万人以上のアメリカ人を対象に行った今年4月の調査では、「リモートワークによって生産性が5％向上し、パンデミック後は全労働時間の2割はリモートで行われるだろう」と予測しています』、「3万人以上のアメリカ人」の職業などの属性はどんなものなのだろう。
・『まだまだ課題が多い「リモートワーク」 「従業員は通勤のストレスから解放され、生産性も上がるとなれば、いいことずくめではないか」となりそうですが、リモートワークにはまだまだ「解決すべき多くの課題」が残されています。 急速に広がったリモートワークですが、「それが向いている業種」と「そうでない業種」にくっきりと分かれます。 「IT系」「金融系」などはリモートとの親和性が高い一方で、「サービス産業系」は難しく、社内でも、現場の工場は全員出社だけれど事務系はリモートというケースも多くあります。 また、「大企業ほどリモート比率は高い」など、「高収入のエリートホワイトカラーほどリモートが許される」という現実があるわけです。結果として、「リモートが許される業種に人気が集中する」「社内での不公平感が生まれる」などの問題が生まれやすくなっています。 世界のリモートワーカーを対象にしたある白書によれば、リモートの問題点として「①（会議が多く）気が抜けない（27％）」「②コミュニケーションとコラボレーション（16％）」「③孤独感（16％）」という悩みがトップ3として挙がりました。 リモートの最も大きな課題は、「時空を超えた協力・連携関係を育むコミュニケーション」。これは多くの人が実感する共通認識のようですが、ここがボトルネックになって、イノベーションを阻害することが明らかになっています。 マイクロソフトが6万1000人の社員に行った調査では、リモートにより、労働時間は増えたものの、「リアルタイムの会話が格段に減った」ことがわかりました。グループ外の人とつながる時間も平均で25％短くなり、「コラボレーションの機会が失われた」というのです。 グループ内のコミュニケーションはできても、グループや部署外のメンバーとの関係性は希薄化し、まさに、「たこつぼ状態」に置かれてしまう。だから、会社に知り合いの少ない新入社員や、新しい部署に配属されたメンバーなどが孤独感を覚えるといった事態も生まれやすくなります。 「社内のネットワークが固定化」することで、新しいアイディアが生まれない、イノベーションが起きにくいというわけです。 アメリカでも、リモートの利便性やコスト削減効果を評価して、多くのIT企業が、リモートワークを今後も継続することを表明する一方で、こうした負の側面を懸念して、オフィスに戻るように呼びかける動きもあります。 ゴールドマン・サックスなどの金融機関はオフィスへの出勤を促す方向で、ネットフリックスのCEOは「社員はオフィスに戻るべきだ」と発言しています。一方で、「永久的にリモートを認めるIT企業」なども多く、対応はバラバラ。どの企業も、「ベストな働き方」の見極めに苦慮しているようです』、「グループや部署外のメンバーとの関係性は希薄化し、まさに、「たこつぼ状態」に置かれてしまう。だから、会社に知り合いの少ない新入社員や、新しい部署に配属されたメンバーなどが孤独感を覚えるといった事態も生まれやすくなります。 「社内のネットワークが固定化」することで、新しいアイディアが生まれない、イノベーションが起きにくいというわけです」、確かにありそうな話だ。
・『「出世競争」では「出社派」が有利になる現実 これからの働き方としては、リモートだけでも出社だけでもなく、両方を組み合わせた「ハイブリッド型」が一般的になると考えられています。 そこで将来的に問題になりそうなのが、「リモート派に比べて出社派のほうが『出世』しやすくなってしまう」こと。 日ごろ接している人との距離が縮まり理解が進む「近接性バイアス」の影響で、「出社する人ほど、経営幹部や上司の目に留まり、重用されやすい」という研究結果が出ています。 出社して、目に留まりやすい人のほうが、プロジェクトへの参画に声をかけられやすいといったことも起こってくるでしょう。全員が同じ条件であれば、問題ないのですが、一部の人はフルリモートとなった場合に、このバイアスをどう克服するのかも課題になると考えらえています。 日本では、企業によってもリモート対応のスピードや充実には随分と差があり、私の周りでも、「外資系企業」「大企業」「スタートアップ」などでは、リモートの導入が進む一方で、「中小企業」などでは、まだまだのところも多い印象です。 特に、トップがリモートワークに理解がなく、出社を強制されるなど、「リモートワークへの偏見」も根強く残り、インフラ整備がまったく進まない企業も少なくありません。 アドビが日本、アメリカ、英国、ドイツ、フランス、オーストラリア、ニュージーランドの7カ国で行った働き方に関する調査では、日本人が「テレワークはオフィスより仕事がはかどる」と答えた人の割合が断トツに低いという結果でした。 グローバル平均が69.1％に対し、日本は42.8％。アメリカ75％、オーストラリア75.4％に比べると、その低さが際立ちます』、「「近接性バイアス」の影響で、「出社する人ほど、経営幹部や上司の目に留まり、重用されやすい」という研究結果が出ています」、やむを得ないのだろう。
・『「日本特有の問題」を解決することが必要 こうした結果を鑑みると、海外に比べると、リモートを機動的に活用しながら、生産性もイノベーションも上げていくハイブリッドの労働環境を整備できる企業はそれほど、多くはないのかもしれません。 その遅れの大きな原因は「ハンコ」「印刷」といった商慣行によるものというよりは、そもそも、きっちりと言語化して、「ほめる」「叱る」「フィードバックをする」「説明する」「説得する」という職場のコミュニケーションの基礎ルールをほとんどの日本人が知らないがための「コミュニケーション不全」に起因しているように感じます。 ウィズコロナ、ポストコロナの企業の生産性向上のためには、リモートワークの物理的環境を整えるにとどまらず、「社員間の意思疎通」「コラボレーションを促進するベーシックなコミュニケーションのルール」を浸透させる必要があるのです』、「ウィズコロナ、ポストコロナの企業の生産性向上のためには、リモートワークの物理的環境を整えるにとどまらず、「社員間の意思疎通」「コラボレーションを促進するベーシックなコミュニケーションのルール」を浸透させる必要があるのです」、同感である。
先ずは、9月15日付けダイヤモンド・オンラインが掲載した経済評論家・楽天証券経済研究所客員研究員の山崎 元氏による「サントリー新浪社長の「45歳定年説」はどこがダメか、山崎元の本質的考察」を紹介しよう。
・『サントリーホールディングスの新浪剛史社長が、「45歳定年制」の導入について提言したことが波紋を呼んでいる。この発言のどこが「ダメだった」のか、考えてみよう。そして、定年制を巡る問題の本質的な解決には、別の提案の仕方があると考えているので、そのアイディアもお目にかけたい』、鋭い山崎氏の主張とは、興味深そうだ。
・『新浪さん、「定年」という言葉はまずかった サントリーホールディングスの新浪剛史社長が、「45歳定年制」の導入を提言して波紋を呼んでいる。今回は、職業人生における「45歳」の周辺について考えてみたい。 はじめに断っておくが、筆者は、新浪氏とかつて同じ会社で働いていたいわゆる「同期」であり、友人でもある。この事実は読者に隠さない。もちろん、だからといって、ここで彼のために一肌脱いで応援してやろうという趣旨で以下の文章を書くのではない。 率直に言うと、今回は「定年」という言葉の使い方が決定的にまずかった。 定年という言葉には、一律に年齢で区切って社員を辞めさせるイメージがつきまとう。そして、単にイメージだけでなく、現実に多くの会社にあって定年で雇用が打ち切られる。サラリーマンにとっては「期限を決められて職を失う時」が「定年」だ。 ただでさえ「人生100年時代」と言われて、長寿化に伴って長く働かなければ生活が成り立たないと思っているところに、定年を45歳まで繰り上げられるとする。平均的なサラリーマンにとって、これは「とんでもない事態」だ』、山崎氏が「新浪社長」と三菱商事で、「「同期」であり、友人でもある」、きちんと利益相反を避けてきちんと情報公開するのはさすがだ。
・『「稼ぎ時」の45歳に定年では社員にとって極端な不利益変更 さらに付け加えると、「45歳」は年功連動型の賃金制度が残る多くの日本企業にあって、サラリーマン人生の経済的収穫期のまっただ中だ。会社員の実感として、若い頃に低賃金で我慢して働いてきたのだから、キャリアの後半になる中年期に高い報酬をもらうのは当然だと思っているはずだ。これまでの制度を考えると、中年期を迎える社員の側に一定の期待を持つ権利はある。 一方、企業側の本音としては、中年期以降の年収が高い社員は、しばしば人件費に見合う貢献をしていないように見えることもあり、彼らを辞めさせてコストを下げたいはずだ。 新浪氏と私がかつて勤めていた大手総合商社のような会社では、「ウィンドウズ2000」（年収2000万円の窓際族という意味）などと陰で揶揄される中年社員がいるわけで、彼らに支払う人件費のコストは、経営者にとって頭の痛い問題だ。「45歳定年が実現できたら素晴らしい！」と思う経営者は少なくないだろう。 しかし、社員の側から見ると、それは極端な「不利益変更」に見える。給与カーブの設計を含む報酬制度全般の見直しや、セカンドキャリアに向けた支援措置などを会社が十分講じることを前提に、「45歳くらいで次のキャリアに歩み出す選択肢もある」という「職業人生・二期作の勧め」くらいのニュアンスで、サラリーマンの新しいキャリアプランを提案してみる――。それくらいの慎重さが必要だった。 しかし、そこまで丁寧に話すとしてもこの話題は、新浪氏の立場では「経営者側の露骨な本音だ」という印象を拭えなかったかもしれない』、年功賃金下では「45歳定年」はやはり「極端な「不利益変更」」だ。「ウィンドウズ2000」は若い頃の低賃金の埋め合わせで、今さらなくすのは信義則違反だ。
・『サラリーマンにとっての「45歳」の意味 今回、新浪氏が挙げた「45歳」という年齢は、ビジネスパーソンの人生を考える上で節目となりそうな、なかなかいいポイントを突いている。 個人差があると思うが、全く新しい仕事に取り組もうとする場合、45歳くらいからなら知力・体力にもまだ余裕があって一頑張りできそうだ。また、大まかには「60歳以降に、何をして、いつまで働き、どのくらい稼ぐか」というセカンドキャリアについて考え始めて、必要があれば具体的な準備を始めなければならない年齢のめどが「45歳」だと筆者は考えている。） 以下の図は、日本のサラリーマンの典型的なキャリア・プランニングとして考えておくといいと筆者が思う、年齢別の目標とアクションを描き込んだものだ。 （「年齢とキャリア・プランニング」の図はリンク先参照） 新しい分野でセカンドキャリアを得るためには、新しい仕事の「能力」と、その仕事を買ってくれる「顧客」の二つが必要であって、そのいずれの獲得にもそれなりに時間と努力を要する。 例えば大学の教師をやりたいと思えば、博士号を取るために社会人として大学院で勉強する期間が必要かもしれないし、博士号を取ったからといってすぐに教授のポストに就けるわけでもない。非常勤講師でも勤めながら、大学と人的なつながりを作り、ポストの空き待ちをしなければならない場合もあろう。税理士でも、コンサルタントでも、料理店のオーナーでも、それなりの準備期間が必要なはずだ。 また、これまでの延長線上にある仕事をする場合でも、ある程度の「学び直し」が必要になる場合が少なくない。職業にもよるが、古い知識やスキルのままでは、充実したセカンドキャリアを得ることは難しい』、「新しい分野でセカンドキャリアを得るためには、新しい仕事の「能力」と、その仕事を買ってくれる「顧客」の二つが必要であって、そのいずれの獲得にもそれなりに時間と努力を要する」、その通りだ。ただ、私の場合、それに気付くのが遅過ぎたようだ。
・『友人として新浪氏に伝えたいこと なお、報道されている新浪氏の言葉を見ると、彼は、「45歳から準備をせよ」と言っているのではなくて、「ビジネスパーソンたる者は、45歳から新たなスタートを切れるように、20代、30代の頃から勉強して備えておけ」と言っている。 彼が三菱商事を辞めて、ローソンの社長に就いたのは44歳の時だったから、「45歳前後からなら、新天地で頑張れる（はずだ）」といった実感を自分の人生から得た可能性はある。さらに一歩進めて、45歳くらいをめどに「次の人生」への歩を促すくらいが、実は親切なのだと考えたかもしれない。 確かに、45歳くらいで過去のビジネス経験を生かしつつ、起業したり、スタートアップ企業に身を投じたりするビジネスパーソンが続々現れるなら、それは社会として素晴らしい。本人にも幸せな場合があるだろう。 ただし、中年期に経済的な収穫期を迎える日本企業の人事制度のままでは、離職者にとって「機会費用」が大きすぎる（捨てる報酬が大きい）。だから、「45歳で定年にしてしまえばいい」ということなのかもしれないが、「45歳までにいくら払うのか」「45歳からの再出発のために、会社はどんな支援をするのか」という辺りを大いに情熱的に説明しないと、人は納得するまい。 それに、率直に言って、全てのビジネスパーソンが、勉強の意欲とビジネス的な野心に満ちているわけではない。あえて友達口調を許してもらえば、「新浪さん、世の中の大半のビジネスパーソンは、あなたほど勉強熱心なわけでもないし、あなたほど機会に恵まれているわけでもないよ」』、最後の「新浪」氏への言葉は至言だ。
・『日本の「定年」をどうするか？ この問題は重要かつ複雑だ 新浪氏の「45歳定年」発言は、経済同友会の夏期セミナーで出たらしいが、一連の発言の中で彼は、政府が企業に対して70歳まで社員を雇用する義務（当面は努力義務）を課そうとしている方針に対して危機感を表明している。 わが友人が、今さら経済団体などというつまらないものに関わっているのかと思うと、筆者は複雑な気持ちになるが、それはおいておこう。「定年」の問題は重要だ。そして、いささか複雑だ。 まず企業経営サイドから見て、近年65歳まで延ばされた雇用の義務を、矢継ぎ早に70歳まで延ばされることは、人件費コストの点からも人の滞留の点からも頭の痛い大問題だ。 現在、典型的な大企業では、「55歳で役職定年（「部長」などの肩書きが外れる）、60歳で一応定年、それ以降65歳まで雇用延長ないし再雇用」といったキャリアパスが用意されている。ところが、65歳まで会社に留まった場合に社員がモチベーションを高く保つことは容易ではない。こうした社員が70歳までどんよりと留まるのだとすると、企業にとっては重大な問題だ。 一つには、雇用義務年齢の引き上げは、着々と長寿化する社会の高齢者扶養を、国が企業に押しつけようとしていることから問題が起きている。しかし、企業による福祉は、企業の体力や業態によって差があるし、限界がある。 一方、公的年金制度などを含む社会保障制度を大きく変えるには巨大な政治的・行政的エネルギーを要する。企業に「あと5年、社員の面倒を見るように」と要望するのは政府にとって簡単で安易な方法だ。しかし、「一律70歳」は無理だ。企業にそこまで求めるのはいかがなものか』、なるほど。
・『定年という制度は「年齢による差別」に他ならない 一方、もともとビジネスパーソンには大きな個人差があるのだが、加齢によって心身のコンディションが変化することによって、高齢な社員間の個人差はもっと広がるだろう。彼らに対して、一律に年齢によって雇うか、雇わないかを決めるのは、そもそも無理があるし、同時に企業にとって大きな無駄を伴う。 また、改めて考えてみるに、「定年」という制度は「年齢による差別」に他ならない。能力主義は必ずしも万能の経済倫理ではないが、40歳のAさんよりも、明らかに仕事ができる70歳のBさんがいるとしよう。その場合、年齢だけを理由にAさんは雇われ続けて、Bさんが雇用されないのは、仕事の能力に対して不公平であるし、企業にとっても損失だ。 もっとも、「企業にとって損失」があっても、「定年」という制度がこれまで続いている理由は、個々の社員に「辞めてもらうこと」には莫大なエネルギーを要するからだろう。加えて、もちろん、正社員の解雇に対して制約が大きい日本の法制度の問題がある。 正社員の解雇に関しては、金銭的な補償を伴う正社員の解雇ルールの設定が必要だと思われる。企業の側が人事面で経営上のフリーハンドをより大きく持てるように、同時に社員の側にとっても解雇の不利益が一定程度確実に補填されるようにだ。 ただし、「正社員解雇の金銭解決ルール」はぜひ必要だと思うが、その道理を多くの人に納得してもらうためには、語り手によほどの明晰さと人徳が必要だろう。今のわが国に、適任者はいるのだろうか。 この問題を大事な宿題とするとしても、そろそろ日本の企業と社員は、「年齢」という大ざっぱなくくりによってではなく、個別にお互いを評価し合って一人一人が働く条件を決める、「より丁寧な人事」を徹底すべきだ。 「国際派の経営者」としても名高い新浪氏は、「45歳定年」ではなく、むしろ「年齢差別である定年制度の全面廃止」を提言したらよかったのではないか。もちろん、年齢によらない個々人別々の人事と、解雇の金銭解決ルールがセットだ。より根本的な提案だと思うが、いかがだろうか。 「こちらの方がグローバル・スタンダードではないかなあ、新浪さん？」』、「年齢差別である定年制度の全面廃止」、「年齢によらない個々人別々の人事と、解雇の金銭解決ルールがセット」、の提案には原則的には賛成だが、「年齢によらない個々人別々の人事」は現実には相当難しいと思う。
次に、10月3日付け東洋経済Plus「古参幹部が語る｢それでもオフィスが重要｣な理由 グーグル､社員14万人の｢在宅勤務｣で得た手応え」を紹介しよう。
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・『コロナ禍で入社した数千人の社員は、その多くがいまだオフィスに足を踏み入れていないというグーグル。コミュニケーション体制や生産性をどう維持しているのか。 健康志向の料理やスナックが無料で食べ放題、スポーツジムやマッサージのサービスも完備――。豪華なオフィス環境で知られるのが、アメリカのIT大手グーグルだ。だが、コロナ禍で全世界14万人の社員が在宅勤務となり、同社にとって未経験の働き方を強いられている。 オフィスを充実させてきたのは、社員同士の対面コミュニケーションを重視していたからだ。自分のデスクに座っているだけでなく、休憩スペースやカフェなどで同僚と気軽に意見交換することで、新たなアイデアが生まれると信じられてきた。 アメリカなど各国で新型コロナウイルスの感染者が再び増加に転じたことを受け、グーグルは現状、来年1月まで原則在宅勤務を続けることを決めている。 イノベーションを生むための社内文化を在宅勤務でどう維持するのか、生産性は下がらないのか。1999年にグーグルに入社し人事部門を立ち上げ、現在は職場環境や社内文化の醸成を統括するチーフ・カルチャー・オフィサー（最高文化責任者）を務めるステイシー・サリバン氏に話を聞いた（Qは聞き手の質問、Aはサリバン氏の回答）』、「社員同士の対面コミュニケーションを重視していた」「グーグル」の取り組みとは興味深そうだ。
・『生産性だけを見れば機能しているが Q：コロナ禍の在宅勤務でグーグル社員の働き方はどう変わりましたか。 A：このコロナ禍をうまく乗り切るために学んだことは多くあるが、その1つは、どんな場所で働くかではなく、どんな人と働くかが重要だということだ。 グーグルでは日々の担当業務を超えてさまざまな取り組みをすることを社員に奨励している。コロナ禍においても、オフィスと同様の生産性を保つためにどうすればいいか、チームを超えて皆が助け合っている。 Q：在宅勤務になったことで、生産性は実際にどう変化したのですか。 A：生産性やコラボレーションのしやすさに関しては、コロナ禍のさまざまな要因で上下したように思う。もちろん社員が物理的に集まり、一つの部屋で対面でコミュニケーションしたほうが、意見交換したり理解し合ったりしやすく、仕事を簡単にこなせるのは間違いない。 ただ社内調査をすると、多くの社員が在宅勤務でもオフィスと同様の生産性を保てていることがわかった。オフィスにいるときよりも気が散る原因となることが少ないからだ。楽しさを感じることは減っているが、それでも以前と同じ量の仕事をこなしている。これは驚くべき発見だった。 コロナ禍で入社した数千人の社員は、その多くがいまだオフィスに足を踏み入れておらず、つながりを感じられないという声は多い。そのための環境やリソースの提供はしている。生産性だけを見れば今の働き方も機能してはいるが、会社としては対面のコミュニケーションの重要性を信じている』、「社内調査をすると、多くの社員が在宅勤務でもオフィスと同様の生産性を保てていることがわかった。オフィスにいるときよりも気が散る原因となることが少ないからだ。楽しさを感じることは減っているが、それでも以前と同じ量の仕事をこなしている」、なるほど。ただ、「楽しさを感じることは減っている」のは困ったことだ。
・『1000人超の社員がつながり醸成のボランティア Q：リモートの環境で社員同士のコミュニケーションやコラボレーションをどう促しているのですか。 A：例えば経営陣やマネージャーたちは、カジュアルに話せる時間を確保するためにチームのオンラインミーティングの回数を増やしている。私の部署でも話したいトピックをただ話す「コーヒートーク」という時間を設けている。 会社全体でも「TGIF （Thank God, It's Friday）」という全社ミーティングを続けている。出席率は過去最高レベルで、社員は皆オンラインでも集まりたい、経営陣の声を聞き質問したいと思っているのだと実感する。 Q：従業員同士のつながりの醸成は、どのように行っていますか。 （ステイシー・サリバン氏の略歴はリンク先参照） A：コロナ禍以前は「ランチニンジャ」と呼ばれる、初対面のグーグル社員同士が1対1で交流する時間があったが、今はオンライン上で「バーチャルコーヒーニンジャ」を実施しており、話したいトピックを基に異なる国やチームの人とマッチングしてコミュニケーションを促している。 ほかにも、世界中のオフィスで1000人以上がボランティアとして参加している「カルチャークラブ」がある。さまざまなチームが社員同士のつながりを促し、コミュニティ作りに励んでいる。 日本ではカルチャークラブが率先し、オンライン音楽フェスやタレントショー（特技などを披露する会）、フィットネスのレッスンなど、社員とその家族が楽しみながらつながりを感じられるイベントを企画してくれた。 日本法人はこの9月で20周年を迎えたが、社員のエンゲージメントが非常に高く、自らの職務を超えて文化を浸透させる活動に積極的だ。 以前から実施している「Googler 2 Googler （G2G）」という社員同士がいろいろなことを教え合うプログラムも、オンラインで活発になっている。（プログラミング言語の）「パイソン」や子育て、マインドフルネスなどの講座がある。日本では3Dのラテアートの作り方や手話、プレゼンスキルなどの講座が開かれた』、「グーグル」は「「カルチャークラブ」がある。さまざまなチームが社員同士のつながりを促し、コミュニティ作りに励んでいる」、働き易そうな素晴らしい会社だ。
・『社員にとって重要な”特典”は大きく変容 Q：グーグルといえば、健康志向の食べ物を無料で振る舞っているカフェテリアがよく話題に上ります。ただ、在宅勤務ではそれがなくなりました。 A：それは確かに、グーグル社員にとっては在宅勤務のデメリットの一つだろう。今は皆自分で買ったり調理したりして食事を摂っている。食べる量が減って痩せた人もいるかもしれない。 ただそれよりも課題なのは、（オフィスの各所にある）小さなキッチンで居合わせた人と話をしたり、デスクにいる人に話しかけたりする機会が減ってしまったこと。だからこそオンラインでも、ミーティングの終わりにちょっとしたおしゃべりを挟んだりするなど、お互いにより親身になろうとしている。 いずれにせよ、社員にとって今何が重要なのかをきちんと理解しようとしている。それが（無料の食べ物のような）グーグルで働く特典的なものであれ、在宅でバーンアウトしてしまわないようにするサポートであれ、社員の声を聞くことに多くの時間を割いている。 グーグルの社員たちはシャイではないので、必要な物を率直に伝えてくれている。 Q：実際に社員からはどんなニーズが寄せられ、どう対応しましたか。 A：例えば学校が閉鎖された際は、家で仕事をしながら子どもの面倒も見なければならない状況になった。そこでグーグルでは6週間の「Carer’s Leave」という子育てをする親などに向けた有給休暇を設定した。休校が長引いた際には8週間増やし、合計14週間とした。 一日中パソコンの画面を見続けることなどで精神的に参るという声も多く寄せられ、スンダー・ピチャイCEO自ら、創業来初めて「Global Day Off」という全世界の社員の一斉休暇を打ち出した。この日はいっさいのメールが入ってこない。今後は10月22日と12月17日に実施される予定だ。 さらに、これまでほとんどの社員がオフィスで働いていたので、自宅で仕事をしやすくする設備が整っていなかった。そこで在宅勤務手当として昨年1000ドル（約11万円）を全社員に支給している。 このように、社員にとって重要な“特典”はこのコロナ禍で大きく変わった。以前は無料のお菓子などが置いてあるマイクロキッチンや、オフィスの常駐医師などがそうだったが、今は優先されるものではない』、「グーグル」は本当に働き易そうで羨ましくなるような、素晴らしい会社だ。
・『成長の”ひずみ”とどう向き合うか Q：この5月には在宅勤務とオフィス勤務を組み合わせるハイブリッドな働き方を進めていくと発表しました。会議室の設計も、オフィスにいる人とオンラインで参加する人が交ざっても会議をしやすいように変えていきます。具体的にどのような働き方になるのですか。 A：未来永劫そうなるかはわからないが、週のうち何日かは在宅で仕事をし、ほかの日はオフィスに来るというスタイルになるだろう。オフィスでさまざまな人と触れ合える賑やかさを大事にしつつ、（オフィスに来る必要のない）会議がない日も設ける。もちろん国によって状況は変わると思うが。 バーチャルな体験をどう設計していくかには、慎重になる必要がある。会議においては、オフィスにいる人もビデオ参加している人も、等しく発言でき、意見を聞いてもらっていると感じられるように注意しなければならない。 （在宅勤務者は）会議などにグーグルミートで参加しているが、会話に入り込むのが難しいと感じる人も多いようだ。会議や共同作業においてオンラインの人も等しく参加できるよう、研修を重ねつつ、テクノロジーの開発も進めていきたい。 グーグルでは従来、オフィスにいっさい来ずに在宅勤務をすることは非常に珍しかった。オフィスで勤務しないことをどこか軽視していた。最終的には皆がオフィスに戻ることが目標だが、他社と同様にコロナ禍で多くを学び、ハイブリッドな働き方を進めていきたいと思っている。 Q：この数年でグーグルでは成長のひずみともいえる出来事も起こりました。アメリカの国防総省との取引や中国での検索ビジネスの再参入が報道された際には社員から強い反発が生まれたり、幹部のセクハラ事件が明るみになったりしました。社員が安心して働ける環境をどう整備しますか。 A：特定の事案にはコメントできない。ただ過去数年間では、人事プロセスや社内のコミュニケーション、文化醸成のプログラムなど、あらゆる部分で社員の多様性を受け入れ、社員一人ひとりが「会社に居場所がある」と感じられるように、以前にも増して意識的に設計してきた。 そして経営陣や幹部が自らの言葉で、多様性を重視していることや、社員に不安があるときに声を上げる方法など、安全な職場環境を確保するうえで必要なコミットメントを伝えるようしてきた。その際、彼らに自らの経験を話してもらうようにも促している。 幹部陣にとっては自らの職務以上のことを求めたため、大きなチャレンジだった。だが“人間味のあるリーダーシップ”が重要だ。彼らが自らの言葉で話すことで、皆にとってグーグルが安全で心地のよい職場になることを目指す。 Q：とはいえグーグルはすでに14万人の社員を抱える巨大企業です。 A：例えば先に述べた「TGIF」では社内での大きな問題が話題に上る。そこでスンダー（CEO）が自ら意思決定の過程を説明する。もちろんときには（全社員が知ることが）適切でなかったり、機密事項があったりするため、詳細を話せないこともある。ただできるだけ明確に伝えることは社員から期待されていることだし、一種の契約ともいえることだ。 TGIFのようなコミュニケーションの機会を頻繁に設け、社員が質問をし、懸念を示す場を確保しようと最善を尽くしているつもりだ。双方向のコミュニケーションと信頼関係は創業以来重視している』、「「TGIF」では社内での大きな問題が話題に上る。そこでスンダー（CEO）が自ら意思決定の過程を説明する」、「TGIFのようなコミュニケーションの機会を頻繁に設け、社員が質問をし、懸念を示す場を確保しようと最善を尽くしているつもりだ。双方向のコミュニケーションと信頼関係は創業以来重視している」、「グーグル」の素晴らしさをますます印象付けられた。
第三に、10月7日付け東洋経済オンラインが掲載したコミュニケーション･ストラテジストの岡本 純子氏による「日本人が知らない｢リモートワーク｣不都合な真実 やはり｢出社派｣が出世！｢日本特有の問題｣は？」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/460380
・『日本を代表する一部上場企業の社長や企業幹部、政治家など、「トップエリートを対象としたプレゼン・スピーチなどのプライベートコーチング」に携わり、これまでに1000人の話し方を変えてきた岡本純子氏。 たった2時間のコーチングで、「棒読み・棒立ち」のエグゼクティブを、会場を「総立ち」にさせるほどの堂々とした話し手に変える「劇的な話し方の改善ぶり」と実績から「伝説の家庭教師」と呼ばれ、好評を博している。 その岡本氏が、全メソッドを初公開した『世界最高の話し方1000人以上の社長・企業幹部の話し方を変えた！「伝説の家庭教師」が教える門外不出の50のルール』は発売後、たちまち14万部を突破するベストセラーになっている。 コミュニケーション戦略研究家でもある岡本氏が「この先、リモートワークはどうなるのか」と「日本人が知らない不都合な真実」について解説する』、興味深そうだ。
・『「緊急事態宣言解除」で私たちの働き方は変わるか!? 感染者数も急減、緊急事態宣言も解除され、街がにぎわいを取り戻しています。「第6波」が到来し、再び感染が拡大するリスクも高いわけですが、ワクチンの普及や治療薬の開発で、長い長いトンネルの先に、薄日は差し始めているかのように見えます。 そこで気になるのが、この先の「私たちの働き方」です。はじめはどうなるかと思った「リモートワーク」ですが、通勤もなく、楽で、快適。仕事もしやすい。そう感じている人も少なくないようです。 実際に「生産性」という観点では、「リモートは出勤と同じ、もしくはそれを上回る生産性が維持できる」という結果が数々の調査から明らかになっています。 すっかりリモートに慣れ、このままでいいという人も多い一方で、「業務への支障」「孤独感」など問題点も浮き彫りになっています。 「リモートワークの未来」はどうなっていくのか。その生産性や問題点などについて、海外の最先端の研究や調査をもとに紐解いていきましょう。 では、まず、「以前のように出勤し、リアルで顔を合わせながらの勤務」と「リモートでの勤務」、果たしてどちらのほうが「生産性が高い」のでしょうか。 私の友人であるAIG損保の執行役員の林原麻里子さんは、コロナで会社がフルリモートになったのをきっかけに、昨年7月佐賀県唐津市に移住し、広報の責任者としての仕事を遠隔で問題なくこなしています。 通勤時間がない分、仕事に集中でき、労働時間も増え、「生産性は上がった」と実感しているそうです。 エクゼクティブに話し方を教えている私もコロナ禍当初、対面機会が減ってどうなるかと思っていましたが、オンラインでも問題なくコーチングできることがわかり、「対面とリモートのハイブリッド」が最も効果が高いことを発見しました。 スタンフォード大学のニコラス・ブルーム教授が、ある中国の旅行会社を対象に行った調査では、「リモートでは生産性が13%上がった」という結論でした。 同教授とシカゴ大学の教授らが3万人以上のアメリカ人を対象に行った今年4月の調査では、「リモートワークによって生産性が5％向上し、パンデミック後は全労働時間の2割はリモートで行われるだろう」と予測しています』、「スタンフォード大学のニコラス・ブルーム教授」と「シカゴ大学の教授らが3万人以上のアメリカ人を対象に行った今年4月の調査では、「リモートワークによって生産性が5％向上し、パンデミック後は全労働時間の2割はリモートで行われるだろう」と予測しています』、「3万人以上のアメリカ人」の職業などの属性はどんなものなのだろう。
・『まだまだ課題が多い「リモートワーク」 「従業員は通勤のストレスから解放され、生産性も上がるとなれば、いいことずくめではないか」となりそうですが、リモートワークにはまだまだ「解決すべき多くの課題」が残されています。 急速に広がったリモートワークですが、「それが向いている業種」と「そうでない業種」にくっきりと分かれます。 「IT系」「金融系」などはリモートとの親和性が高い一方で、「サービス産業系」は難しく、社内でも、現場の工場は全員出社だけれど事務系はリモートというケースも多くあります。 また、「大企業ほどリモート比率は高い」など、「高収入のエリートホワイトカラーほどリモートが許される」という現実があるわけです。結果として、「リモートが許される業種に人気が集中する」「社内での不公平感が生まれる」などの問題が生まれやすくなっています。 世界のリモートワーカーを対象にしたある白書によれば、リモートの問題点として「①（会議が多く）気が抜けない（27％）」「②コミュニケーションとコラボレーション（16％）」「③孤独感（16％）」という悩みがトップ3として挙がりました。 リモートの最も大きな課題は、「時空を超えた協力・連携関係を育むコミュニケーション」。これは多くの人が実感する共通認識のようですが、ここがボトルネックになって、イノベーションを阻害することが明らかになっています。 マイクロソフトが6万1000人の社員に行った調査では、リモートにより、労働時間は増えたものの、「リアルタイムの会話が格段に減った」ことがわかりました。グループ外の人とつながる時間も平均で25％短くなり、「コラボレーションの機会が失われた」というのです。 グループ内のコミュニケーションはできても、グループや部署外のメンバーとの関係性は希薄化し、まさに、「たこつぼ状態」に置かれてしまう。だから、会社に知り合いの少ない新入社員や、新しい部署に配属されたメンバーなどが孤独感を覚えるといった事態も生まれやすくなります。 「社内のネットワークが固定化」することで、新しいアイディアが生まれない、イノベーションが起きにくいというわけです。 アメリカでも、リモートの利便性やコスト削減効果を評価して、多くのIT企業が、リモートワークを今後も継続することを表明する一方で、こうした負の側面を懸念して、オフィスに戻るように呼びかける動きもあります。 ゴールドマン・サックスなどの金融機関はオフィスへの出勤を促す方向で、ネットフリックスのCEOは「社員はオフィスに戻るべきだ」と発言しています。一方で、「永久的にリモートを認めるIT企業」なども多く、対応はバラバラ。どの企業も、「ベストな働き方」の見極めに苦慮しているようです』、「グループや部署外のメンバーとの関係性は希薄化し、まさに、「たこつぼ状態」に置かれてしまう。だから、会社に知り合いの少ない新入社員や、新しい部署に配属されたメンバーなどが孤独感を覚えるといった事態も生まれやすくなります。 「社内のネットワークが固定化」することで、新しいアイディアが生まれない、イノベーションが起きにくいというわけです」、確かにありそうな話だ。
・『「出世競争」では「出社派」が有利になる現実 これからの働き方としては、リモートだけでも出社だけでもなく、両方を組み合わせた「ハイブリッド型」が一般的になると考えられています。 そこで将来的に問題になりそうなのが、「リモート派に比べて出社派のほうが『出世』しやすくなってしまう」こと。 日ごろ接している人との距離が縮まり理解が進む「近接性バイアス」の影響で、「出社する人ほど、経営幹部や上司の目に留まり、重用されやすい」という研究結果が出ています。 出社して、目に留まりやすい人のほうが、プロジェクトへの参画に声をかけられやすいといったことも起こってくるでしょう。全員が同じ条件であれば、問題ないのですが、一部の人はフルリモートとなった場合に、このバイアスをどう克服するのかも課題になると考えらえています。 日本では、企業によってもリモート対応のスピードや充実には随分と差があり、私の周りでも、「外資系企業」「大企業」「スタートアップ」などでは、リモートの導入が進む一方で、「中小企業」などでは、まだまだのところも多い印象です。 特に、トップがリモートワークに理解がなく、出社を強制されるなど、「リモートワークへの偏見」も根強く残り、インフラ整備がまったく進まない企業も少なくありません。 アドビが日本、アメリカ、英国、ドイツ、フランス、オーストラリア、ニュージーランドの7カ国で行った働き方に関する調査では、日本人が「テレワークはオフィスより仕事がはかどる」と答えた人の割合が断トツに低いという結果でした。 グローバル平均が69.1％に対し、日本は42.8％。アメリカ75％、オーストラリア75.4％に比べると、その低さが際立ちます』、「「近接性バイアス」の影響で、「出社する人ほど、経営幹部や上司の目に留まり、重用されやすい」という研究結果が出ています」、やむを得ないのだろう。
・『「日本特有の問題」を解決することが必要 こうした結果を鑑みると、海外に比べると、リモートを機動的に活用しながら、生産性もイノベーションも上げていくハイブリッドの労働環境を整備できる企業はそれほど、多くはないのかもしれません。 その遅れの大きな原因は「ハンコ」「印刷」といった商慣行によるものというよりは、そもそも、きっちりと言語化して、「ほめる」「叱る」「フィードバックをする」「説明する」「説得する」という職場のコミュニケーションの基礎ルールをほとんどの日本人が知らないがための「コミュニケーション不全」に起因しているように感じます。 ウィズコロナ、ポストコロナの企業の生産性向上のためには、リモートワークの物理的環境を整えるにとどまらず、「社員間の意思疎通」「コラボレーションを促進するベーシックなコミュニケーションのルール」を浸透させる必要があるのです』、「ウィズコロナ、ポストコロナの企業の生産性向上のためには、リモートワークの物理的環境を整えるにとどまらず、「社員間の意思疎通」「コラボレーションを促進するベーシックなコミュニケーションのルール」を浸透させる必要があるのです」、同感である。
タグ：働き方改革 （その34）（サントリー新浪社長の「45歳定年説」はどこがダメか 山崎元の本質的考察、古参幹部が語る｢それでもオフィスが重要｣な理由 グーグル 社員14万人の｢在宅勤務｣で得た手応え、日本人が知らない｢リモートワーク｣不都合な真実 やはり｢出社派｣が出世！｢日本特有の問題｣は？） ダイヤモンド・オンライン 山崎 元 「サントリー新浪社長の「45歳定年説」はどこがダメか、山崎元の本質的考察」 鋭い山崎氏の主張とは、興味深そうだ。 山崎氏が「新浪社長」と三菱商事で、「「同期」であり、友人でもある」、きちんと利益相反を避けてきちんと情報公開するのはさすがだ。 年功賃金下では「45歳定年」はやはり「極端な「不利益変更」」だ。「ウィンドウズ2000」は若い頃の低賃金の埋め合わせで、今さらなくすのは信義則違反だ。 「新しい分野でセカンドキャリアを得るためには、新しい仕事の「能力」と、その仕事を買ってくれる「顧客」の二つが必要であって、そのいずれの獲得にもそれなりに時間と努力を要する」、その通りだ。ただ、私の場合、それに気付くのが遅過ぎたようだ。 最後の「新浪」氏への言葉は至言だ。 「年齢差別である定年制度の全面廃止」、「年齢によらない個々人別々の人事と、解雇の金銭解決ルールがセット」、の提案には原則的には賛成だが、「年齢によらない個々人別々の人事」は現実には相当難しいと思う。 東洋経済Plus 「古参幹部が語る｢それでもオフィスが重要｣な理由 グーグル､社員14万人の｢在宅勤務｣で得た手応え」 「社員同士の対面コミュニケーションを重視していた」「グーグル」の取り組みとは興味深そうだ。 「社内調査をすると、多くの社員が在宅勤務でもオフィスと同様の生産性を保てていることがわかった。オフィスにいるときよりも気が散る原因となることが少ないからだ。楽しさを感じることは減っているが、それでも以前と同じ量の仕事をこなしている」、なるほど。ただ、「楽しさを感じることは減っている」のは困ったことだ。 「グーグル」は「「カルチャークラブ」がある。さまざまなチームが社員同士のつながりを促し、コミュニティ作りに励んでいる」、働き易そうな素晴らしい会社だ。 「グーグル」は本当に働き易そうで羨ましくなるような、素晴らしい会社だ。 「「TGIF」では社内での大きな問題が話題に上る。そこでスンダー（CEO）が自ら意思決定の過程を説明する」、「TGIFのようなコミュニケーションの機会を頻繁に設け、社員が質問をし、懸念を示す場を確保しようと最善を尽くしているつもりだ。双方向のコミュニケーションと信頼関係は創業以来重視している」、「グーグル」の素晴らしさをますます印象付けられた。 東洋経済オンライン 岡本 純子 「日本人が知らない｢リモートワーク｣不都合な真実 やはり｢出社派｣が出世！｢日本特有の問題｣は？」 「スタンフォード大学のニコラス・ブルーム教授」と「シカゴ大学の教授らが3万人以上のアメリカ人を対象に行った今年4月の調査では、「リモートワークによって生産性が5％向上し、パンデミック後は全労働時間の2割はリモートで行われるだろう」と予測しています』、「3万人以上のアメリカ人」の職業などの属性はどんなものなのだろう。 「グループや部署外のメンバーとの関係性は希薄化し、まさに、「たこつぼ状態」に置かれてしまう。だから、会社に知り合いの少ない新入社員や、新しい部署に配属されたメンバーなどが孤独感を覚えるといった事態も生まれやすくなります。 「社内のネットワークが固定化」することで、新しいアイディアが生まれない、イノベーションが起きにくいというわけです」、確かにありそうな話だ。 「「近接性バイアス」の影響で、「出社する人ほど、経営幹部や上司の目に留まり、重用されやすい」という研究結果が出ています」、やむを得ないのだろう。 「ウィズコロナ、ポストコロナの企業の生産性向上のためには、リモートワークの物理的環境を整えるにとどまらず、「社員間の意思疎通」「コラボレーションを促進するベーシックなコミュニケーションのルール」を浸透させる必要があるのです」、同感である。
2021-10-23 17:22
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