コンビニ（その10）（コンビニ事業以外は｢全面撤退すべき｣と主張 セブン 米ファンドが示した｢株価2倍計画｣の中身、ローソン 虎の子｢成城石井｣を上場検討の懐事情 成長資金確保で狙う｢コンビニ3位｣からの脱却、「グリーンローソン」は何が違う？新型店が示す“コンビニの未来”とは） [産業動向]
コンビニについては、2021年8月28日に取上げた。久しぶりの今日は、（その10）（コンビニ事業以外は｢全面撤退すべき｣と主張 セブン 米ファンドが示した｢株価2倍計画｣の中身、ローソン 虎の子｢成城石井｣を上場検討の懐事情 成長資金確保で狙う｢コンビニ3位｣からの脱却、「グリーンローソン」は何が違う？新型店が示す“コンビニの未来”とは）である。
先ずは、昨年2月17日付け東洋経済オンライン「コンビニ事業以外は｢全面撤退すべき｣と主張 セブン､米ファンドが示した｢株価2倍計画｣の中身」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/576819
・『セブン＆アイに対し、米ファンドのバリューアクトは株価の上昇余地があると主張した。そのためには「4つのステップ」が必要だという。 セブン＆アイ・ホールディングスに事業変革を求めているアメリカの投資会社、バリューアクト・キャピタル。2月9日、自身が考えるセブン＆アイの「戦略計画」を公開した。 計画を実行すれば、コンビニ事業のセブン－イレブンは「グローバルチャンピオン」となり、1株あたり利益が748円、株価は直近の約2倍となる1万2708円まで上昇余地があると主張する。 バリューアクトはセブン＆アイ変革のための「4つのステップ」を提案した。第1段階で行うのはコンビニ事業に注力する戦略の発表。コンビニ事業以外の非中核事業は「聖域なしに改革する」との意思表明だ』、物言う株主が、主張の根拠を具体的な形で示すとは珍しい。
・『百貨店は「速やかに完全売却」 第2段階は、百貨店子会社のそごう・西武の速やかな完全売却だ。同社の持つ不動産価値を生かしそれを実行する。その価値は大手アドバイザリー会社の推計値を基に4800億～5000億円とした。なおバリューアクトは、コロナ禍前の利益水準を基にそごう・西武の事業価値を490億円と試算する。 次に着手するのが総合スーパー子会社のイトーヨーカ堂の売却、もしくは食品事業に集中したうえでのスピンオフ（分離独立）だ。衣料品など食品以外の小売りが利益の足を引っ張っているため、スピンオフ時は同社の事業を食品小売りに集中させる。 第3段階は、ほかの非中核事業からの撤退だ。セブン銀行といった金融事業、ファミレスのデニーズ、雑貨店のロフトやフランフラン、通販のニッセンなど、コンビニを除く事業から全面撤退する。 第4段階は海外のコンビニ戦略の見直しだ。本部コストを中心に営業経費が他社より多いアメリカのセブン－イレブンの効率改善と、未進出地域への出店を加速させる。 4つのステップからわかるように、バリューアクトが訴えるのは「コンビニ事業への集中」だ。無人店の登場やデリバリーサービスの普及などコンビニを取り巻く環境が国内外で大きく変化する中、今後数十年にわたって勝ち残るためには早急な事業の集中が必須だとする。 他方、非中核事業がセブン＆アイの業績を押し下げていると指摘。さらに、同事業を支えるために2021年度以降の5年間で約7700億円を投じる割には投資効率が低いと問題視する。 セブン＆アイの井阪隆一社長は、バリューアクトの戦略計画は「想像に基づいた形で作られたもの」とコメント。「国内のセブン－イレブンはサービスや商品の取り扱い範囲を見直していかなければならない。その際、食品を充実させるためにもイトーヨーカ堂が必要だ」とも述べる。 しかしバリューアクトは、グループシナジーにも疑問符を付ける。集中購買などでシナジーが最も期待できる国内のセブン－イレブン、イトーヨーカ堂、食品スーパーのヨークベニマルの3社においても、その効果は2021年2月期の営業利益のうち4％未満だと分析している。 主張は平行線をたどっているようだが、両者の認識が一致している部分もある。アメリカのコンビニ事業におけるフレッシュフード（日本での弁当やおにぎりに相当）の強化などだ。イトーヨーカ堂の軸足を食品小売りに置く点についても、両者に認識のズレはない』、「第1段階で行うのはコンビニ事業に注力する戦略の発表」、「第2段階は、百貨店子会社のそごう・西武の速やかな完全売却」、「総合スーパー子会社のイトーヨーカ堂の売却、もしくは食品事業に集中したうえでのスピンオフ（分離独立）だ」、「第3段階は、ほかの非中核事業からの撤退だ。セブン銀行といった金融事業、ファミレスのデニーズ、雑貨店のロフトやフランフラン、通販のニッセンなど、コンビニを除く事業から全面撤退する」、「第4段階は海外のコンビニ戦略の見直し」、「グループシナジーにも疑問符を付ける」、「集中購買などでシナジーが最も期待できる国内のセブン－イレブン、イトーヨーカ堂、食品スーパーのヨークベニマルの3社においても、その効果は2021年2月期の営業利益のうち4％未満だと分析」、一見すると説得力がありそうだが、「井阪隆一社長は、バリューアクトの戦略計画は「想像に基づいた形で作られたもの」とコメント」、立場上、そうコメントせざるを得ないのだろう。
・『取締役会の構成にもメス とはいえ、バリューアクトはもはやセブン＆アイの現経営陣を信頼していない。そのため戦略計画で「ガバナンス体制の変革」として次の2点を打ち出した。 1点目は客観的に戦略を評価できる社外取締役を取締役会の過半数にすること。2点目は持ち株会社による経営体制から、セブン－イレブンを中心としたグローバルに連携した経営体制への移行だ。 現在のセブン＆アイの取締役は13人。その過半数の8人が社内取締役で、井阪社長を除く7人は事業子会社の社長や役員を務めている。これら社内取締役の関心は各事業子会社の利益追求に向かい、内部対立を生じさせていると指摘する。 各事業子会社の役員が取締役に就いていることでスムーズな意思決定が可能になっており、セブン＆アイは現体制に問題がないと主張している。しかしバリューアクトは、その点こそを問題視しているのだ。 2点目の持ち株会社による経営体制の見直しは、コンビニ事業に集中すべきとの訴えと関連する。170社以上の子会社・関連会社を持つために組織が複雑化して連携不足を起こしていると言っているわけだ。2019年の「セブンペイ」の失敗も連携不足が原因になったとする。 バリューアクトは75枚に及ぶ資料の末尾で、次のようにセブン＆アイ株主に問いかけた。 「セブン＆アイのコーポレートガバナンス体制を修正し、すべてのステークホルダーのためになるようセブン＆アイを変革するには、株主のどのような介入が必要か」 セブン＆アイの定時株主総会は5月。4.4％の株式を保有するバリューアクトが、株主提案で独自の取締役選任案を出してくる可能性は高まっている』、「取締役は13人。その過半数の8人が社内取締役で、井阪社長を除く7人は事業子会社の社長や役員を務めている」、やはり少なくとも過半数は「社外」とすべきだろう。
次に、5月17日付け東洋経済オンライン「ローソン､虎の子｢成城石井｣を上場検討の懐事情 成長資金確保で狙う｢コンビニ3位｣からの脱却」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/589235
・『ローソンの営業利益の4分の1を稼ぎ出す、優良子会社の成城石井。あえて今、持ち株を一部手放すのはなぜなのか。 「2000億円でも安いと個人的には考えている」。ローソンの唐沢裕之・経営戦略本部長はそう語った。 ローソンが、完全子会社の高級スーパー・成城石井の上場を検討している。一部報道によれば、上場時の時価総額は2000億円を上回る可能性がある。食品スーパー大手のライフコーポレーションでさえ、時価総額は1390億円（5月16日終値換算）。実現すれば、国内のスーパーとしては破格の規模となる。ローソンの持ち株比率をどの程度まで下げるかについても検討中という。 ローソンは2014年に総額約550億円を投じ、三菱商事系の投資ファンドである丸の内キャピタルから成城石井の全株式を取得した。その後も順調に成長を続け、関東を中心に展開する店舗数は現在、買収時の約1.7倍に当たる200店超に達する。 業績も拡大している。買収直後の2016年2月期に690億円だった営業総収入は、前2022年2月期に約1.6倍の1092億円、同じく58億円だった営業利益は約2倍の120億円に成長。直近まで4期連続の増益を達成している。 営業利益率約11％と食品スーパーでは異例の高収益体質を誇り、ローソンの直近の連結営業利益の4分の1を稼ぎ出す。今後も成長が見込める“虎の子”の持ち分を、このタイミングで一部売却する狙いは何なのか』、「2014年に総額約550億円を投じ・・・全株式を取得」、それが「上場時の時価総額は2000億円を上回る可能性」とはローソンにとってもすごい投資効率だ。
・『競合も一目を置くSPAモデル 成城石井の強さの源泉は、自社のセントラルキッチンで総菜などを製造・開発するSPA（製造小売業）型のビジネスモデルだ。 飲食店で食べるような高品質の料理を自宅で楽しむことができるなど、他社では買えない独自の商品を強みにしている。外食が制限されたコロナ禍においても、調理済みの食品を家庭内で食べる中食需要をうまく取り込んだ。 成城石井は現在2カ所の総菜調理センターを関東に持つ。店舗数の拡大に伴って総菜調理のキャパシティーも限界に近づいており、今夏には3カ所目のセンターが稼働予定。最終的には総菜の生産能力を現状の2倍以上に増強するという。 【2022年5月17日12時01分追記】初出時の表記を上記のように修正いたします。 自社の製造拠点を軸に培った商品力や開発力を武器に、高級スーパーとしてのブランドを確立。競合スーパーの関係者も「成城石井のブランド認知度は非常に高い」と一目を置く。 上場を実現させたとしても、ローソンは成城石井株を相当数保有し続ける方針ではある。商品の共同開発など事業面での協業も継続するという。 上場の狙いについて、成城石井の取締役も兼任するローソンの唐沢経営戦略本部長は「成城石井が成長していくためには、西日本への出店強化や海外展開などに向けた他社との提携が必要になる。上場すれば信用の観点から海外展開が有利になったり、他社との提携がしやすくなったりする」と説明する。 また、「成城石井は成長志向が強い一方、ガバナンスなどの経営体制の整備は弱かった。ローソンの支援によって体制が整ったことで、上場を検討できる状態になった」（唐沢本部長）という』、「成城石井の強さの源泉は、自社のセントラルキッチンで総菜などを製造・開発するSPA（製造小売業）型のビジネスモデル」、「飲食店で食べるような高品質の料理を自宅で楽しむことができるなど、他社では買えない独自の商品を強みに」、「現在2カ所の総菜調理センターを関東に持つ。店舗数の拡大に伴って総菜調理のキャパシティーも限界に近づいており、今夏には3カ所目のセンターが稼働予定」、なるほど。
・『SPAのノウハウ吸収を狙ったが… 一方、あるコンビニ大手の幹部は「成城石井とローソンにシナジーはほとんどなかった」と指摘する。想定されたシナジーが生まれなかった結果、成城石井をローソングループ内にとどめる必要性が小さくなったことが、上場を検討している背景にあると見ているわけだ。 成城石井の買収時、ローソンが想定したシナジーの1つが、成城石井が持つSPAのノウハウを取り入れることだった。 買収を主導したローソンの玉塚元一社長（当時、現ロッテホールディングス社長）は、「（買収の狙いは）小商圏の製造小売業という本業の強化だ。成城石井は原材料調達から製造方法まで非常にこだわっている」と期待を語っていた（当時のインタビューはこちら）。 しかし、結果として思い描いたとおりのシナジーが発現したとは言い難い。両社による商品の共同開発は実現したとはいえ、ローソンがSPAのノウハウを吸収して自ら総菜製造に乗り出したわけでもない。 客層の違いなどから、高級路線の成城石井の商品をローソンで扱うハードルも高かった。地方にある一部のローソン店舗に成城石井コーナーを展開したことや、ローソンで成城石井のワインや冷凍食品などを扱っていることなど、商品展開における協業効果はかなり限定的だった。 「ローソンは国内コンビニ事業を立て直すために、投資を集中する必要がある。そのために、成城石井に限らず非コンビニ事業の見直しを検討しているようだ」。あるコンビニ業界関係者はそう明かす。 ローソン側は「現金がどうしても必要というわけではない」（唐沢本部長）と、あくまで成城石井の資本戦略としての側面を強調するが、株式売却によって得られる巨額のキャッシュは、ローソンにとって大きな意味を持つ。 1店舗の1日当たり売上高である平均日販でローソンは現在、セブン-イレブンとファミリーマートに次ぐ業界3位の座に甘んじている。ローソンの平均日販は約50万円で、首位のセブンと15万円近い差がある。日販で長年上回っていたファミマにも、コロナまっただ中の2020年度に逆転された』、「思い描いたとおりのシナジーが発現したとは言い難い・・・客層の違いなどから、高級路線の成城石井の商品をローソンで扱うハードルも高かった」、「ローソンの平均日販は約50万円で、首位のセブンと15万円近い差がある。日販で長年上回っていたファミマにも、コロナまっただ中の2020年度に逆転された」、なるほど。
・『販促施策でセブン、ファミマに出遅れ ローソンが反転攻勢に向けて強化を迫られるのが、従来他社に劣後してきたマーケティング関連施策への投資だ。 2022年2月期、ローソン単体で広告費用や値引きキャンペーンなどに用いた広告宣伝費は109億円だった。同期に456億円を計上したセブン-イレブン・ジャパンの2割にすぎない。ローソン関係者も「以前から、資金があればもっと広告費を投下したいとは思ってきた。広告は集客効果も高い」と、販促施策の重要性を強調する。 ファミマは2020年、日本マクドナルド復活の立役者としても知られるマーケターの足立光氏をCMO（最高マーケティング責任者）として招聘。足立CMOの下でブランド戦略の強化を推し進めている。 ローソンの竹増貞信社長は「コストを削って加盟店利益を伸ばしてきたがそれももう限界。売り上げを伸ばしていかないといけない」と語る。国内でコンビニの店舗数が飽和状態にある現状では、日販を伸ばす以外に成長曲線を描くことは難しい。 再び業界2位に浮上し、セブンの背中を捉えることはできるか。虎の子の上場で得る資金をバネに、ローソンの大きな挑戦が始まるかもしれない』、「従来他社に劣後してきたマーケティング関連施策への投資だ。 2022年2月期、ローソン単体で広告費用や値引きキャンペーンなどに用いた広告宣伝費は109億円だった。同期に456億円を計上したセブン-イレブン・ジャパンの2割にすぎない」、「成城石井」上場で「ローソン」の「広告宣伝費」はどこまで増やせるのだろう。
第三に、本年4月8日付けダイヤモンド・オンライン「「グリーンローソン」は何が違う？新型店が示す“コンビニの未来”とは」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/319474
・『ローソンは昨年11月下旬、「グリーンローソン」の1号店をオープンした。廃棄ゼロなどを目指すなど環境に配慮した店舗で、2024年までに全国展開するというが、果たして地域に根付いた店舗となり得るのか。その特徴や普及の見込みについて、流通ジャーナリストの渡辺広明氏に聞いた』、興味深そうだ。
・『ワンオペ営業という未来のコンビニ 「グリーンローソン」 ローソンは昨年11月、東京・北大塚に「グリーンローソン 北大塚一丁目店」をオープンした。プラスチック削減など環境に配慮しつつ、完全セルフレジやアバター接客なども導入した実験型店舗である。 また、通常の店舗で販売している「チルド弁当」や「常温弁当」の販売は行わず、冷凍弁当と店内厨房で作る弁当のみを販売。これによって弁当の廃棄を大幅に削減し、食品ロスにも対応するという。 このような今回のローソンの実験的な試みについて、渡辺氏はこう評する。 「『グリーン』というネーミングやSDGs的な取り組みが大きく取り上げられますが、それは今回の新店舗の一側面にすぎません。今回の新店舗はいわば“未来のコンビニ”です。今後のコンビニのエッセンスが詰め込まれていると思います。なにせ23のさまざまな取り組みのうち、13は初の取り組みですからね」 前述の取り組みの他にも、デリバリー配達員の商品受け取り用BOX、商品を手に取った客への推薦の声かけロボットの設置など目新しいものが多い。最も渡辺氏が驚いたのはレジカウンターに接客の店員が基本的にいないことだという。 「グリーンローソンは基本的に接客においてはワンオペを念頭に置いています。これは、人手不足への対応とそのなかでも利益を確保するというコンビニ業界の姿勢が如実に表れています。セルフレジ化の課題は酒とたばこの年齢確認でしたが、運転免許証か店員による確認が選択できるようになったことでスムーズになっています。また、今年、日本フランチャイズチェーン協会によるセルフレジを使った非対面販売のガイドラインが策定され、マイナンバーカードによる確認も可能になったので、ますます障壁はなくなっています」 グリーンローソンではたばこはレジの下に陳列されており、客が直接取り出せるようになっている。また、セルフレジではモニター上のアバターが使い方をサポートするため、店舗にいる店員の接客業務はほぼ必要ない（アバターはオンラインでつながっているスタッフが遠隔操作する）。 「アバターはセルフレジの他、店内のモニターで、入り口のあいさつ、商品やサービスの説明を行っています。アバターは複数店で場所も選ばずに働けるため、将来は外出できない人や障がいのある人の働き口にもなると思います。他にも法整備は必要ですが、薬剤師のアバターを用いて薬販売を行うなど、さまざまな展開が予想できます」』、「今回の新店舗はいわば“未来のコンビニ”」、「デリバリー配達員の商品受け取り用BOX、商品を手に取った客への推薦の声かけロボットの設置など目新しいものが多い。最も渡辺氏が驚いたのはレジカウンターに接客の店員が基本的にいないこと」、「セルフレジ化の課題は酒とたばこの年齢確認でしたが、運転免許証か店員による確認が選択できるようになったことでスムーズになっています」、面白い試みだ。
・店内業務の無人化で店内調理に注力可能に こうして店内業務の大半を無人化できることで、冒頭で触れた店内調理に注力することが可能となる。 「工場で作ったものよりも、たとえ冷凍食品に一手間かけただけでも、作りたてのほうがおいしいという顧客ニーズに応えるのが狙いです。また、地方など飲食店が家の近くにない場所だと、手作りが食べられるということはとてもありがたいもの。高齢者が家から出る理由になりますし、コミュニケーションも生まれます」 グリーンローソンの店内厨房の一部メニューでは、オーダーを受けてから作る「できたてモバイルオーダー」を導入。モバイルオーダーのメニューには「スンドゥブとチョイ飯セット」など、通常のローソンでは販売していない専門店メニューがあるという。もはや、コンビニではなく、「ほっともっと」や「オリジン弁当」がライバルになりそうだ。 「普通に考えたらコンビニの店内調理なんて手間暇がかかってやってられません。しかし、セルフレジが9割であるグリーンローソンなら、店員の業務は品出しと掃除くらい。そのぶん手作りを好むお客さんに向けた商品を提供できるし、店員自身の負担減、フードロスの削減にもつながります」 また、箸やフォークなどのカトラリーは順次完全撤廃していき、レジ袋はオープン時から販売していない。その代わり、自宅で不要になった紙袋を店頭で回収し、買い物袋として再利用してもらう。 「他にもこれまでのコンビニと異なるのは、扉付き要冷機（冷蔵ショーケース）です。今までの多くのコンビニの要冷機はペットボトルなどが取りやすいように、扉などがなくオープンな状態でした。しかし、グリーンローソンでは扉を付け、大幅な省エネを実現しています」』、「セルフレジが9割であるグリーンローソンなら、店員の業務は品出しと掃除くらい。そのぶん手作りを好むお客さんに向けた商品を提供できるし、店員自身の負担減、フードロスの削減にもつながります」、「今までの多くのコンビニの要冷機はペットボトルなどが取りやすいように、扉などがなくオープンな状態でした。しかし、グリーンローソンでは扉を付け、大幅な省エネを実現しています」、合理的なやり方だ。
・『コンビニの「便利さ」は見直しの転換期に グリーンローソンのさまざまな取り組みに共通しているのは「不便さ」だと渡辺氏は話す。 「レジ袋がない、セルフレジ、箸がない、一手間かけてペットボトルを取る……、これらはすべて『楽で便利』であったはずのコンビニがどんどん不便になっていることを示しています。近年の円安、物価高、エネルギー不足、人手不足などを経て、これまで通りでは持続不可能と誰もがわかっています。かつての日本のぜいたくの象徴であり、世界最高の小売店といわれたコンビニも、そうした流れのなかで、不便を受け入れて新しい業態に変わろうとしているということです。その象徴がグリーンローソンなのでしょう」 セブンイレブンは今年創業50周年、ローソンも2025年で50周年という節目を迎える。それと同時に転換期も迎えているのだろう。それでは、このような未来のコンビニであるグリーンローソンは全国に普及するのだろうか。 「今回の試みのすべてが成功することはないでしょう。試行錯誤しながらいい形に落としどころを見つけていき、ある程度の汎用性を持つものになると思います。また、全国一律に広がるわけではなく、人との触れ合いを求めるお客さんが多い地域などでは、昼は店員がレジを打ち、深夜はセルフレジにするなど、ニーズに合わせて変わっていくでしょう。一方で、人手不足はローソンだけの問題ではないので、今後このような省人化店舗は全国的には広がっていくと思います。我々はそうした不便なコンビニを今後受け入れなければならないのです」 実際にグリーンローソンに行ってみると、若者のみならず高齢者もセルフレジで買い物をしていた。「不便なコンビニ」にすでに多くの人が対応しつつあるようだ。今後も、ローソンによる業界をけん引する取り組みに注目だ。』、「「レジ袋がない、セルフレジ、箸がない、一手間かけてペットボトルを取る……、これらはすべて『楽で便利』であったはずのコンビニがどんどん不便になっていることを示しています」、「かつての日本のぜいたくの象徴であり、世界最高の小売店といわれたコンビニも、そうした流れのなかで、不便を受け入れて新しい業態に変わろうとしているということです。その象徴がグリーンローソン」、「若者のみならず高齢者もセルフレジで買い物をしていた。「不便なコンビニ」にすでに多くの人が対応しつつあるようだ。今後も、ローソンによる業界をけん引する取り組みに注目だ」、同感である。
先ずは、昨年2月17日付け東洋経済オンライン「コンビニ事業以外は｢全面撤退すべき｣と主張 セブン､米ファンドが示した｢株価2倍計画｣の中身」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/576819
・『セブン＆アイに対し、米ファンドのバリューアクトは株価の上昇余地があると主張した。そのためには「4つのステップ」が必要だという。 セブン＆アイ・ホールディングスに事業変革を求めているアメリカの投資会社、バリューアクト・キャピタル。2月9日、自身が考えるセブン＆アイの「戦略計画」を公開した。 計画を実行すれば、コンビニ事業のセブン－イレブンは「グローバルチャンピオン」となり、1株あたり利益が748円、株価は直近の約2倍となる1万2708円まで上昇余地があると主張する。 バリューアクトはセブン＆アイ変革のための「4つのステップ」を提案した。第1段階で行うのはコンビニ事業に注力する戦略の発表。コンビニ事業以外の非中核事業は「聖域なしに改革する」との意思表明だ』、物言う株主が、主張の根拠を具体的な形で示すとは珍しい。
・『百貨店は「速やかに完全売却」 第2段階は、百貨店子会社のそごう・西武の速やかな完全売却だ。同社の持つ不動産価値を生かしそれを実行する。その価値は大手アドバイザリー会社の推計値を基に4800億～5000億円とした。なおバリューアクトは、コロナ禍前の利益水準を基にそごう・西武の事業価値を490億円と試算する。 次に着手するのが総合スーパー子会社のイトーヨーカ堂の売却、もしくは食品事業に集中したうえでのスピンオフ（分離独立）だ。衣料品など食品以外の小売りが利益の足を引っ張っているため、スピンオフ時は同社の事業を食品小売りに集中させる。 第3段階は、ほかの非中核事業からの撤退だ。セブン銀行といった金融事業、ファミレスのデニーズ、雑貨店のロフトやフランフラン、通販のニッセンなど、コンビニを除く事業から全面撤退する。 第4段階は海外のコンビニ戦略の見直しだ。本部コストを中心に営業経費が他社より多いアメリカのセブン－イレブンの効率改善と、未進出地域への出店を加速させる。 4つのステップからわかるように、バリューアクトが訴えるのは「コンビニ事業への集中」だ。無人店の登場やデリバリーサービスの普及などコンビニを取り巻く環境が国内外で大きく変化する中、今後数十年にわたって勝ち残るためには早急な事業の集中が必須だとする。 他方、非中核事業がセブン＆アイの業績を押し下げていると指摘。さらに、同事業を支えるために2021年度以降の5年間で約7700億円を投じる割には投資効率が低いと問題視する。 セブン＆アイの井阪隆一社長は、バリューアクトの戦略計画は「想像に基づいた形で作られたもの」とコメント。「国内のセブン－イレブンはサービスや商品の取り扱い範囲を見直していかなければならない。その際、食品を充実させるためにもイトーヨーカ堂が必要だ」とも述べる。 しかしバリューアクトは、グループシナジーにも疑問符を付ける。集中購買などでシナジーが最も期待できる国内のセブン－イレブン、イトーヨーカ堂、食品スーパーのヨークベニマルの3社においても、その効果は2021年2月期の営業利益のうち4％未満だと分析している。 主張は平行線をたどっているようだが、両者の認識が一致している部分もある。アメリカのコンビニ事業におけるフレッシュフード（日本での弁当やおにぎりに相当）の強化などだ。イトーヨーカ堂の軸足を食品小売りに置く点についても、両者に認識のズレはない』、「第1段階で行うのはコンビニ事業に注力する戦略の発表」、「第2段階は、百貨店子会社のそごう・西武の速やかな完全売却」、「総合スーパー子会社のイトーヨーカ堂の売却、もしくは食品事業に集中したうえでのスピンオフ（分離独立）だ」、「第3段階は、ほかの非中核事業からの撤退だ。セブン銀行といった金融事業、ファミレスのデニーズ、雑貨店のロフトやフランフラン、通販のニッセンなど、コンビニを除く事業から全面撤退する」、「第4段階は海外のコンビニ戦略の見直し」、「グループシナジーにも疑問符を付ける」、「集中購買などでシナジーが最も期待できる国内のセブン－イレブン、イトーヨーカ堂、食品スーパーのヨークベニマルの3社においても、その効果は2021年2月期の営業利益のうち4％未満だと分析」、一見すると説得力がありそうだが、「井阪隆一社長は、バリューアクトの戦略計画は「想像に基づいた形で作られたもの」とコメント」、立場上、そうコメントせざるを得ないのだろう。
・『取締役会の構成にもメス とはいえ、バリューアクトはもはやセブン＆アイの現経営陣を信頼していない。そのため戦略計画で「ガバナンス体制の変革」として次の2点を打ち出した。 1点目は客観的に戦略を評価できる社外取締役を取締役会の過半数にすること。2点目は持ち株会社による経営体制から、セブン－イレブンを中心としたグローバルに連携した経営体制への移行だ。 現在のセブン＆アイの取締役は13人。その過半数の8人が社内取締役で、井阪社長を除く7人は事業子会社の社長や役員を務めている。これら社内取締役の関心は各事業子会社の利益追求に向かい、内部対立を生じさせていると指摘する。 各事業子会社の役員が取締役に就いていることでスムーズな意思決定が可能になっており、セブン＆アイは現体制に問題がないと主張している。しかしバリューアクトは、その点こそを問題視しているのだ。 2点目の持ち株会社による経営体制の見直しは、コンビニ事業に集中すべきとの訴えと関連する。170社以上の子会社・関連会社を持つために組織が複雑化して連携不足を起こしていると言っているわけだ。2019年の「セブンペイ」の失敗も連携不足が原因になったとする。 バリューアクトは75枚に及ぶ資料の末尾で、次のようにセブン＆アイ株主に問いかけた。 「セブン＆アイのコーポレートガバナンス体制を修正し、すべてのステークホルダーのためになるようセブン＆アイを変革するには、株主のどのような介入が必要か」 セブン＆アイの定時株主総会は5月。4.4％の株式を保有するバリューアクトが、株主提案で独自の取締役選任案を出してくる可能性は高まっている』、「取締役は13人。その過半数の8人が社内取締役で、井阪社長を除く7人は事業子会社の社長や役員を務めている」、やはり少なくとも過半数は「社外」とすべきだろう。
次に、5月17日付け東洋経済オンライン「ローソン､虎の子｢成城石井｣を上場検討の懐事情 成長資金確保で狙う｢コンビニ3位｣からの脱却」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/589235
・『ローソンの営業利益の4分の1を稼ぎ出す、優良子会社の成城石井。あえて今、持ち株を一部手放すのはなぜなのか。 「2000億円でも安いと個人的には考えている」。ローソンの唐沢裕之・経営戦略本部長はそう語った。 ローソンが、完全子会社の高級スーパー・成城石井の上場を検討している。一部報道によれば、上場時の時価総額は2000億円を上回る可能性がある。食品スーパー大手のライフコーポレーションでさえ、時価総額は1390億円（5月16日終値換算）。実現すれば、国内のスーパーとしては破格の規模となる。ローソンの持ち株比率をどの程度まで下げるかについても検討中という。 ローソンは2014年に総額約550億円を投じ、三菱商事系の投資ファンドである丸の内キャピタルから成城石井の全株式を取得した。その後も順調に成長を続け、関東を中心に展開する店舗数は現在、買収時の約1.7倍に当たる200店超に達する。 業績も拡大している。買収直後の2016年2月期に690億円だった営業総収入は、前2022年2月期に約1.6倍の1092億円、同じく58億円だった営業利益は約2倍の120億円に成長。直近まで4期連続の増益を達成している。 営業利益率約11％と食品スーパーでは異例の高収益体質を誇り、ローソンの直近の連結営業利益の4分の1を稼ぎ出す。今後も成長が見込める“虎の子”の持ち分を、このタイミングで一部売却する狙いは何なのか』、「2014年に総額約550億円を投じ・・・全株式を取得」、それが「上場時の時価総額は2000億円を上回る可能性」とはローソンにとってもすごい投資効率だ。
・『競合も一目を置くSPAモデル 成城石井の強さの源泉は、自社のセントラルキッチンで総菜などを製造・開発するSPA（製造小売業）型のビジネスモデルだ。 飲食店で食べるような高品質の料理を自宅で楽しむことができるなど、他社では買えない独自の商品を強みにしている。外食が制限されたコロナ禍においても、調理済みの食品を家庭内で食べる中食需要をうまく取り込んだ。 成城石井は現在2カ所の総菜調理センターを関東に持つ。店舗数の拡大に伴って総菜調理のキャパシティーも限界に近づいており、今夏には3カ所目のセンターが稼働予定。最終的には総菜の生産能力を現状の2倍以上に増強するという。 【2022年5月17日12時01分追記】初出時の表記を上記のように修正いたします。 自社の製造拠点を軸に培った商品力や開発力を武器に、高級スーパーとしてのブランドを確立。競合スーパーの関係者も「成城石井のブランド認知度は非常に高い」と一目を置く。 上場を実現させたとしても、ローソンは成城石井株を相当数保有し続ける方針ではある。商品の共同開発など事業面での協業も継続するという。 上場の狙いについて、成城石井の取締役も兼任するローソンの唐沢経営戦略本部長は「成城石井が成長していくためには、西日本への出店強化や海外展開などに向けた他社との提携が必要になる。上場すれば信用の観点から海外展開が有利になったり、他社との提携がしやすくなったりする」と説明する。 また、「成城石井は成長志向が強い一方、ガバナンスなどの経営体制の整備は弱かった。ローソンの支援によって体制が整ったことで、上場を検討できる状態になった」（唐沢本部長）という』、「成城石井の強さの源泉は、自社のセントラルキッチンで総菜などを製造・開発するSPA（製造小売業）型のビジネスモデル」、「飲食店で食べるような高品質の料理を自宅で楽しむことができるなど、他社では買えない独自の商品を強みに」、「現在2カ所の総菜調理センターを関東に持つ。店舗数の拡大に伴って総菜調理のキャパシティーも限界に近づいており、今夏には3カ所目のセンターが稼働予定」、なるほど。
・『SPAのノウハウ吸収を狙ったが… 一方、あるコンビニ大手の幹部は「成城石井とローソンにシナジーはほとんどなかった」と指摘する。想定されたシナジーが生まれなかった結果、成城石井をローソングループ内にとどめる必要性が小さくなったことが、上場を検討している背景にあると見ているわけだ。 成城石井の買収時、ローソンが想定したシナジーの1つが、成城石井が持つSPAのノウハウを取り入れることだった。 買収を主導したローソンの玉塚元一社長（当時、現ロッテホールディングス社長）は、「（買収の狙いは）小商圏の製造小売業という本業の強化だ。成城石井は原材料調達から製造方法まで非常にこだわっている」と期待を語っていた（当時のインタビューはこちら）。 しかし、結果として思い描いたとおりのシナジーが発現したとは言い難い。両社による商品の共同開発は実現したとはいえ、ローソンがSPAのノウハウを吸収して自ら総菜製造に乗り出したわけでもない。 客層の違いなどから、高級路線の成城石井の商品をローソンで扱うハードルも高かった。地方にある一部のローソン店舗に成城石井コーナーを展開したことや、ローソンで成城石井のワインや冷凍食品などを扱っていることなど、商品展開における協業効果はかなり限定的だった。 「ローソンは国内コンビニ事業を立て直すために、投資を集中する必要がある。そのために、成城石井に限らず非コンビニ事業の見直しを検討しているようだ」。あるコンビニ業界関係者はそう明かす。 ローソン側は「現金がどうしても必要というわけではない」（唐沢本部長）と、あくまで成城石井の資本戦略としての側面を強調するが、株式売却によって得られる巨額のキャッシュは、ローソンにとって大きな意味を持つ。 1店舗の1日当たり売上高である平均日販でローソンは現在、セブン-イレブンとファミリーマートに次ぐ業界3位の座に甘んじている。ローソンの平均日販は約50万円で、首位のセブンと15万円近い差がある。日販で長年上回っていたファミマにも、コロナまっただ中の2020年度に逆転された』、「思い描いたとおりのシナジーが発現したとは言い難い・・・客層の違いなどから、高級路線の成城石井の商品をローソンで扱うハードルも高かった」、「ローソンの平均日販は約50万円で、首位のセブンと15万円近い差がある。日販で長年上回っていたファミマにも、コロナまっただ中の2020年度に逆転された」、なるほど。
・『販促施策でセブン、ファミマに出遅れ ローソンが反転攻勢に向けて強化を迫られるのが、従来他社に劣後してきたマーケティング関連施策への投資だ。 2022年2月期、ローソン単体で広告費用や値引きキャンペーンなどに用いた広告宣伝費は109億円だった。同期に456億円を計上したセブン-イレブン・ジャパンの2割にすぎない。ローソン関係者も「以前から、資金があればもっと広告費を投下したいとは思ってきた。広告は集客効果も高い」と、販促施策の重要性を強調する。 ファミマは2020年、日本マクドナルド復活の立役者としても知られるマーケターの足立光氏をCMO（最高マーケティング責任者）として招聘。足立CMOの下でブランド戦略の強化を推し進めている。 ローソンの竹増貞信社長は「コストを削って加盟店利益を伸ばしてきたがそれももう限界。売り上げを伸ばしていかないといけない」と語る。国内でコンビニの店舗数が飽和状態にある現状では、日販を伸ばす以外に成長曲線を描くことは難しい。 再び業界2位に浮上し、セブンの背中を捉えることはできるか。虎の子の上場で得る資金をバネに、ローソンの大きな挑戦が始まるかもしれない』、「従来他社に劣後してきたマーケティング関連施策への投資だ。 2022年2月期、ローソン単体で広告費用や値引きキャンペーンなどに用いた広告宣伝費は109億円だった。同期に456億円を計上したセブン-イレブン・ジャパンの2割にすぎない」、「成城石井」上場で「ローソン」の「広告宣伝費」はどこまで増やせるのだろう。
第三に、本年4月8日付けダイヤモンド・オンライン「「グリーンローソン」は何が違う？新型店が示す“コンビニの未来”とは」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/319474
・『ローソンは昨年11月下旬、「グリーンローソン」の1号店をオープンした。廃棄ゼロなどを目指すなど環境に配慮した店舗で、2024年までに全国展開するというが、果たして地域に根付いた店舗となり得るのか。その特徴や普及の見込みについて、流通ジャーナリストの渡辺広明氏に聞いた』、興味深そうだ。
・『ワンオペ営業という未来のコンビニ 「グリーンローソン」 ローソンは昨年11月、東京・北大塚に「グリーンローソン 北大塚一丁目店」をオープンした。プラスチック削減など環境に配慮しつつ、完全セルフレジやアバター接客なども導入した実験型店舗である。 また、通常の店舗で販売している「チルド弁当」や「常温弁当」の販売は行わず、冷凍弁当と店内厨房で作る弁当のみを販売。これによって弁当の廃棄を大幅に削減し、食品ロスにも対応するという。 このような今回のローソンの実験的な試みについて、渡辺氏はこう評する。 「『グリーン』というネーミングやSDGs的な取り組みが大きく取り上げられますが、それは今回の新店舗の一側面にすぎません。今回の新店舗はいわば“未来のコンビニ”です。今後のコンビニのエッセンスが詰め込まれていると思います。なにせ23のさまざまな取り組みのうち、13は初の取り組みですからね」 前述の取り組みの他にも、デリバリー配達員の商品受け取り用BOX、商品を手に取った客への推薦の声かけロボットの設置など目新しいものが多い。最も渡辺氏が驚いたのはレジカウンターに接客の店員が基本的にいないことだという。 「グリーンローソンは基本的に接客においてはワンオペを念頭に置いています。これは、人手不足への対応とそのなかでも利益を確保するというコンビニ業界の姿勢が如実に表れています。セルフレジ化の課題は酒とたばこの年齢確認でしたが、運転免許証か店員による確認が選択できるようになったことでスムーズになっています。また、今年、日本フランチャイズチェーン協会によるセルフレジを使った非対面販売のガイドラインが策定され、マイナンバーカードによる確認も可能になったので、ますます障壁はなくなっています」 グリーンローソンではたばこはレジの下に陳列されており、客が直接取り出せるようになっている。また、セルフレジではモニター上のアバターが使い方をサポートするため、店舗にいる店員の接客業務はほぼ必要ない（アバターはオンラインでつながっているスタッフが遠隔操作する）。 「アバターはセルフレジの他、店内のモニターで、入り口のあいさつ、商品やサービスの説明を行っています。アバターは複数店で場所も選ばずに働けるため、将来は外出できない人や障がいのある人の働き口にもなると思います。他にも法整備は必要ですが、薬剤師のアバターを用いて薬販売を行うなど、さまざまな展開が予想できます」』、「今回の新店舗はいわば“未来のコンビニ”」、「デリバリー配達員の商品受け取り用BOX、商品を手に取った客への推薦の声かけロボットの設置など目新しいものが多い。最も渡辺氏が驚いたのはレジカウンターに接客の店員が基本的にいないこと」、「セルフレジ化の課題は酒とたばこの年齢確認でしたが、運転免許証か店員による確認が選択できるようになったことでスムーズになっています」、面白い試みだ。
・店内業務の無人化で店内調理に注力可能に こうして店内業務の大半を無人化できることで、冒頭で触れた店内調理に注力することが可能となる。 「工場で作ったものよりも、たとえ冷凍食品に一手間かけただけでも、作りたてのほうがおいしいという顧客ニーズに応えるのが狙いです。また、地方など飲食店が家の近くにない場所だと、手作りが食べられるということはとてもありがたいもの。高齢者が家から出る理由になりますし、コミュニケーションも生まれます」 グリーンローソンの店内厨房の一部メニューでは、オーダーを受けてから作る「できたてモバイルオーダー」を導入。モバイルオーダーのメニューには「スンドゥブとチョイ飯セット」など、通常のローソンでは販売していない専門店メニューがあるという。もはや、コンビニではなく、「ほっともっと」や「オリジン弁当」がライバルになりそうだ。 「普通に考えたらコンビニの店内調理なんて手間暇がかかってやってられません。しかし、セルフレジが9割であるグリーンローソンなら、店員の業務は品出しと掃除くらい。そのぶん手作りを好むお客さんに向けた商品を提供できるし、店員自身の負担減、フードロスの削減にもつながります」 また、箸やフォークなどのカトラリーは順次完全撤廃していき、レジ袋はオープン時から販売していない。その代わり、自宅で不要になった紙袋を店頭で回収し、買い物袋として再利用してもらう。 「他にもこれまでのコンビニと異なるのは、扉付き要冷機（冷蔵ショーケース）です。今までの多くのコンビニの要冷機はペットボトルなどが取りやすいように、扉などがなくオープンな状態でした。しかし、グリーンローソンでは扉を付け、大幅な省エネを実現しています」』、「セルフレジが9割であるグリーンローソンなら、店員の業務は品出しと掃除くらい。そのぶん手作りを好むお客さんに向けた商品を提供できるし、店員自身の負担減、フードロスの削減にもつながります」、「今までの多くのコンビニの要冷機はペットボトルなどが取りやすいように、扉などがなくオープンな状態でした。しかし、グリーンローソンでは扉を付け、大幅な省エネを実現しています」、合理的なやり方だ。
・『コンビニの「便利さ」は見直しの転換期に グリーンローソンのさまざまな取り組みに共通しているのは「不便さ」だと渡辺氏は話す。 「レジ袋がない、セルフレジ、箸がない、一手間かけてペットボトルを取る……、これらはすべて『楽で便利』であったはずのコンビニがどんどん不便になっていることを示しています。近年の円安、物価高、エネルギー不足、人手不足などを経て、これまで通りでは持続不可能と誰もがわかっています。かつての日本のぜいたくの象徴であり、世界最高の小売店といわれたコンビニも、そうした流れのなかで、不便を受け入れて新しい業態に変わろうとしているということです。その象徴がグリーンローソンなのでしょう」 セブンイレブンは今年創業50周年、ローソンも2025年で50周年という節目を迎える。それと同時に転換期も迎えているのだろう。それでは、このような未来のコンビニであるグリーンローソンは全国に普及するのだろうか。 「今回の試みのすべてが成功することはないでしょう。試行錯誤しながらいい形に落としどころを見つけていき、ある程度の汎用性を持つものになると思います。また、全国一律に広がるわけではなく、人との触れ合いを求めるお客さんが多い地域などでは、昼は店員がレジを打ち、深夜はセルフレジにするなど、ニーズに合わせて変わっていくでしょう。一方で、人手不足はローソンだけの問題ではないので、今後このような省人化店舗は全国的には広がっていくと思います。我々はそうした不便なコンビニを今後受け入れなければならないのです」 実際にグリーンローソンに行ってみると、若者のみならず高齢者もセルフレジで買い物をしていた。「不便なコンビニ」にすでに多くの人が対応しつつあるようだ。今後も、ローソンによる業界をけん引する取り組みに注目だ。』、「「レジ袋がない、セルフレジ、箸がない、一手間かけてペットボトルを取る……、これらはすべて『楽で便利』であったはずのコンビニがどんどん不便になっていることを示しています」、「かつての日本のぜいたくの象徴であり、世界最高の小売店といわれたコンビニも、そうした流れのなかで、不便を受け入れて新しい業態に変わろうとしているということです。その象徴がグリーンローソン」、「若者のみならず高齢者もセルフレジで買い物をしていた。「不便なコンビニ」にすでに多くの人が対応しつつあるようだ。今後も、ローソンによる業界をけん引する取り組みに注目だ」、同感である。
タグ：物言う株主が、主張の根拠を具体的な形で示すとは珍しい。 （その10）（コンビニ事業以外は｢全面撤退すべき｣と主張 セブン 米ファンドが示した｢株価2倍計画｣の中身、ローソン 虎の子｢成城石井｣を上場検討の懐事情 成長資金確保で狙う｢コンビニ3位｣からの脱却、「グリーンローソン」は何が違う？新型店が示す“コンビニの未来”とは） 「第1段階で行うのはコンビニ事業に注力する戦略の発表」、「第2段階は、百貨店子会社のそごう・西武の速やかな完全売却」、「総合スーパー子会社のイトーヨーカ堂の売却、もしくは食品事業に集中したうえでのスピンオフ（分離独立）だ」、「第3段階は、ほかの非中核事業からの撤退だ。セブン銀行といった金融事業、ファミレスのデニーズ、雑貨店のロフトやフランフラン、通販のニッセンなど、コンビニを除く事業から全面撤退する」、「第4段階は海外のコンビニ戦略の見直し」、「グループシナジーにも疑問符を付ける」、 「取締役は13人。その過半数の8人が社内取締役で、井阪社長を除く7人は事業子会社の社長や役員を務めている」、やはり少なくとも過半数は「社外」とすべきだろう。 東洋経済オンライン「コンビニ事業以外は｢全面撤退すべき｣と主張 セブン､米ファンドが示した｢株価2倍計画｣の中身」 東洋経済オンライン「ローソン､虎の子｢成城石井｣を上場検討の懐事情 成長資金確保で狙う｢コンビニ3位｣からの脱却」 「集中購買などでシナジーが最も期待できる国内のセブン－イレブン、イトーヨーカ堂、食品スーパーのヨークベニマルの3社においても、その効果は2021年2月期の営業利益のうち4％未満だと分析」、一見すると説得力がありそうだが、「井阪隆一社長は、バリューアクトの戦略計画は「想像に基づいた形で作られたもの」とコメント」、立場上、そうコメントせざるを得ないのだろう。 米ファンドのバリューアクト コンビニ 「2014年に総額約550億円を投じ・・・全株式を取得」、それが「上場時の時価総額は2000億円を上回る可能性」とはローソンにとってもすごい投資効率だ。 「成城石井の強さの源泉は、自社のセントラルキッチンで総菜などを製造・開発するSPA（製造小売業）型のビジネスモデル」、「飲食店で食べるような高品質の料理を自宅で楽しむことができるなど、他社では買えない独自の商品を強みに」、「現在2カ所の総菜調理センターを関東に持つ。店舗数の拡大に伴って総菜調理のキャパシティーも限界に近づいており、今夏には3カ所目のセンターが稼働予定」、なるほど。 「思い描いたとおりのシナジーが発現したとは言い難い・・・客層の違いなどから、高級路線の成城石井の商品をローソンで扱うハードルも高かった」、「ローソンの平均日販は約50万円で、首位のセブンと15万円近い差がある。日販で長年上回っていたファミマにも、コロナまっただ中の2020年度に逆転された」、なるほど。 「従来他社に劣後してきたマーケティング関連施策への投資だ。 2022年2月期、ローソン単体で広告費用や値引きキャンペーンなどに用いた広告宣伝費は109億円だった。同期に456億円を計上したセブン-イレブン・ジャパンの2割にすぎない」、「成城石井」上場で「ローソン」の「広告宣伝費」はどこまで増やせるのだろう。 ダイヤモンド・オンライン「「グリーンローソン」は何が違う？新型店が示す“コンビニの未来”とは」 「今回の新店舗はいわば“未来のコンビニ”」、「デリバリー配達員の商品受け取り用BOX、商品を手に取った客への推薦の声かけロボットの設置など目新しいものが多い。最も渡辺氏が驚いたのはレジカウンターに接客の店員が基本的にいないこと」、「セルフレジ化の課題は酒とたばこの年齢確認でしたが、運転免許証か店員による確認が選択できるようになったことでスムーズになっています」、面白い試みだ。 「セルフレジが9割であるグリーンローソンなら、店員の業務は品出しと掃除くらい。そのぶん手作りを好むお客さんに向けた商品を提供できるし、店員自身の負担減、フードロスの削減にもつながります」、「今までの多くのコンビニの要冷機はペットボトルなどが取りやすいように、扉などがなくオープンな状態でした。しかし、グリーンローソンでは扉を付け、大幅な省エネを実現しています」、合理的なやり方だ。 「「レジ袋がない、セルフレジ、箸がない、一手間かけてペットボトルを取る……、これらはすべて『楽で便利』であったはずのコンビニがどんどん不便になっていることを示しています」、「かつての日本のぜいたくの象徴であり、世界最高の小売店といわれたコンビニも、そうした流れのなかで、不便を受け入れて新しい業態に変わろうとしているということです。その象徴がグリーンローソン」、「若者のみならず高齢者もセルフレジで買い物をしていた。「不便なコンビニ」にすでに多くの人が対応しつつあるようだ。今後も、ローソンによる業界をけん引す る取り組みに注目だ」、同感である。
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