働き方改革（その41）（｢これからの時代はジョブ型だ｣という人は気づいていない…専門家が指摘する"ジョブ型雇用の致命的リスク" はっきり言って､現代の日本企業には向いていない、Z世代に広がる「静かな退職」 多様な働き方の一つに過ぎない、65歳以降も仕事は可能なのに…「いつまでも働ける社会」を阻害している「高齢者へのペナルティー」） [経済政策]
働き方改革については、昨年9月5日に取上げた。今日は、（その41）（｢これからの時代はジョブ型だ｣という人は気づいていない…専門家が指摘する"ジョブ型雇用の致命的リスク" はっきり言って､現代の日本企業には向いていない、Z世代に広がる「静かな退職」 多様な働き方の一つに過ぎない、65歳以降も仕事は可能なのに…「いつまでも働ける社会」を阻害している「高齢者へのペナルティー」）である。
先ずは、昨年12月19日付けPRESIDENT BOOKSが掲載した同志社大学政策学部教授の太田 肇氏による「｢これからの時代はジョブ型だ｣という人は気づいていない…専門家が指摘する"ジョブ型雇用の致命的リスク" はっきり言って､現代の日本企業には向いていない」を紹介しよう。
https://president.jp/articles/-/76558
・『ジョブ型雇用への転換は企業と社員にとって望ましいのか。同志社大学教授の太田肇さんは「働き方改革といえばジョブ型雇用導入の議論が避けて通れない状況になっている。だが、障壁は多く、現在の経営環境には合わないと考えられる」という――。 ※本稿は、太田肇『「自営型」で働く時代 ジョブ型雇用はもう古い！』（プレジデント社）の一部を再編集したものです』、「ジョブ型雇用はもう古い！、とは興味深そうだ。
・『企業、労働者、行政も熱い視線を注ぐ「ジョブ型雇用」 日本型の雇用システムと働き方が急速なデジタル化の進展、グローバル化で機能不全を起こしつつある。日本企業のマネジメントと働き方の根幹をなしているのが共同体型組織であり、雇用の面でいえばメンバーシップ型雇用である。 とりわけ企業経営にとって深刻な問題は、労働生産性の低迷や国際競争力の低下であり、日本式の組織、雇用システムがそれと無関係ではないことだ。 経済、社会のグローバル化は不可避であり、そこで注目されるようになったのが、いわゆる「ジョブ型」雇用である。 企業、労働者、政治・行政がそれぞれの立場からジョブ型の導入に期待をかけている。 まず企業としては、ジョブ型への転換によって終身雇用制と年功序列制のもとで膨らんだ賃金コストを削減するとともに、グローバルな競争を勝ち抜くために専門性の高い人材の獲得と育成を図ろうとする。 いっぽう労働者にとっては、専門性を高めて転職する道が開けるうえ、社内でも得意な仕事を続けることができる。会社主導ではなく自分の意思で将来のキャリアを築いていけるわけである。そのため能力開発の目標が立てやすいし、成長への意欲も湧く。またジョブ型が導入されれば、テレワークがしやすくなるなどワークライフバランスの向上が見込まれ、ひいてはジェンダーギャップの解消にもつながると考えられる』、「企業としては、ジョブ型への転換によって終身雇用制と年功序列制のもとで膨らんだ賃金コストを削減するとともに、グローバルな競争を勝ち抜くために専門性の高い人材の獲得と育成を図ろうとする。 いっぽう労働者にとっては、専門性を高めて転職する道が開けるうえ、社内でも得意な仕事を続けることができる。会社主導ではなく自分の意思で将来のキャリアを築いていけるわけである」、なるほど。
・『日立製作所、富士通、資生堂などから導入を始めた そして政治や行政の立場からすると、ジョブ型の普及によって労働力の円滑な移動が可能になり、人材不足と過剰労働力を同時に解消できる。また同一労働・同一賃金の実現にもつながると期待される。 このように三者三様の立場から、ジョブ型雇用に熱い視線を寄せるようになったのである。 日立製作所、富士通、資生堂、NTT、KDDIといった日本を代表する企業が2010年前後から、このジョブ型を導入し始め、大企業を中心に多くの日本企業が追随して取り入れるようになった。ちなみにリクルートが2022年の1～2月に行った調査によれば、有効回答296のうちジョブ型人材マネジメントを取り入れているという企業は21.9％で、検討中という企業も30.7％あった。ただ数字そのものはジョブ型をどのように定義するかによって、大きく変わってくることに注意しなければならない。 ジョブ型導入に積極的なのは個別企業だけではない。経団連は2022年の報告のなかでジョブ型雇用にあらためて言及し、導入・活用を「検討する必要がある」と明記した。そして政府もまた企業が社員に対して勤務地や職務の希望の明示を求めるなど、ジョブ型雇用への移行を推し進める方針を示している』、「日立製作所、富士通、資生堂、NTT、KDDIといった日本を代表する企業が2010年前後から、このジョブ型を導入し始め、大企業を中心に多くの日本企業が追随して取り入れるようになった。ちなみにリクルートが2022年の1～2月に行った調査によれば、有効回答296のうちジョブ型人材マネジメントを取り入れているという企業は21.9％で、検討中という企業も30.7％あった・・・経団連は2022年の報告のなかでジョブ型雇用にあらためて言及し、導入・活用を「検討する必要がある」と明記した。そして政府もまた企業が社員に対して勤務地や職務の希望の明示を求めるなど、ジョブ型雇用への移行を推し進める方針を示している」、なるほど。
・『働き方改革では議論を避けて通れない状況 このようにわが国ではいまや、働き方改革といえば「ジョブ型」雇用導入の議論が避けて通れないような状況であり、「メンバーシップ型からジョブ型へ」の移行がもはや既定路線であるかのように喧伝されている。背景には年功序列制による人件費の負担と硬直した処遇制度からの脱却、DXをはじめとする高度専門職人材の獲得、グローバル標準の人事制度への転換といった経営側のねらいがある。またジョブ型の導入は前述した共同体型組織の見直しにつながるので、先に掲げた日本企業、日本社会の労働問題もその多くが解決できそうに思える。 ジョブ型の導入がこうした諸問題の解決につながると考えられる最大の理由は、ジョブ型では一人ひとりの分担が明確になるからである。 仕事の分担が明確になれば仕事の成果や貢献度もはっきりするので、仕事のプロセスや仕事の進め方は本人に任せられる。そのため仕事ぶりを管理したり、監視したりする必要性が小さくなる。したがってテレワークを導入しやすいし、裁量労働制やフレックスタイム制、ワーケーションなども取り入れやすい。どんな働き方をしようと、成果や貢献度さえチェックすればよいわけである。 そして職務とそのグレードに応じて処遇が決まるため、能力と意欲があればいくつになっても働き続けられる。少なくとも理屈のうえでは定年制も不要になる。実際に年齢による差別が禁止されているアメリカでは、70代になっても普通に働いている社員は珍しくない』、「ジョブ型の導入がこうした諸問題の解決につながると考えられる最大の理由は、ジョブ型では一人ひとりの分担が明確になるからである。 仕事の分担が明確になれば仕事の成果や貢献度もはっきりするので、仕事のプロセスや仕事の進め方は本人に任せられる。そのため仕事ぶりを管理したり、監視したりする必要性が小さくなる。したがってテレワークを導入しやすいし、裁量労働制やフレックスタイム制、ワーケーションなども取り入れやすい。どんな働き方をしようと、成果や貢献度さえチェックすればよいわけである」、なるほど。
・『日本企業が直面している課題を解決してくれそうに見える いっぽう働く人にとっては、仕事の自由度が高まるだけでなく、「つきあい残業」などが減って仕事と私生活との調整がしやすくなり、キャリア形成も自律的に行える。結果として、エンゲージメントも高くなるはずだ。 このように日本企業、日本社会が直面している働き方の問題、すなわち共同体型組織やメンバーシップ型雇用に付随するさまざまな限界は、ジョブ型の導入によって大半が解決できそうだ。それが労働生産性や労働者福祉の向上につながるなら、ジョブ型はいまの日本にとって救世主になれる。こう考えるのも無理はない。 だからこそ「メンバーシップ型からジョブ型へ」という大合唱が起きたのである』、「日本企業、日本社会が直面している働き方の問題、すなわち共同体型組織やメンバーシップ型雇用に付随するさまざまな限界は、ジョブ型の導入によって大半が解決できそうだ」、そう上手くいくのだろうか。
・『いざジョブ型を取り入れると多くの壁にぶつかる ところが、いざジョブ型を取り入れるとなると、多くの厚い壁にぶつかる。欧米と同じような制度を日本企業に導入しようとしても、うまくいかないのだ。その原因をひと言でいうなら、組織・社会の構造が欧米と日本とではまったく違うからである。たとえるなら古い伝統が残る農村社会に欧米人が移住してきて、欧米流のライフスタイルを貫こうとするようなものだ。 ジョブ型のポイントは一人ひとりジョブの内容が明確に定義されていることと、ジョブ（専門）を軸にキャリアが形成されることの二点である。したがってジョブ型雇用のもとでは、経営戦略や労働需要の変化により特定のジョブがいらなくなったら、最終的には解雇されることになる。しかし周知のとおり、わが国ではいわゆる「解雇権濫用の法理」などによって解雇が厳しく制限されており、特定の職務がなくなったから解雇するというわけにはいかない。 多くの企業は、かりにジョブ型を導入しても職務内容の変更をともなう異動はなくせないし、たとえ職務は変わらなくても異動によって仕事の難易度が変化するケースも出てくる。しかし、その異動が会社の都合によるものなら、社員の不利益になるような待遇の変更はできない。結果として職務内容より保有能力や会社全体のバランスを優先するという、ジョブ型の趣旨からかけ離れた人事になってしまいかねない』、「多くの企業は、かりにジョブ型を導入しても職務内容の変更をともなう異動はなくせないし、たとえ職務は変わらなくても異動によって仕事の難易度が変化するケースも出てくる。しかし、その異動が会社の都合によるものなら、社員の不利益になるような待遇の変更はできない。結果として職務内容より保有能力や会社全体のバランスを優先するという、ジョブ型の趣旨からかけ離れた人事になってしまいかねない」、なるほど。
・『社員間の給与格差、新人育成…障壁はたくさんある そして当然ながらジョブ型ではジョブによって給与額は異なるし、同じジョブでもグレードによってはっきりとした給与差が生まれる。 いまのわが国に、ジョブ型の導入によって社員の間で給与格差が生じることを容認する風土ができているか、また平等主義、一律主義を旨とする企業別労働組合が格差を受け入れるかは大いに疑問である。 ジョブ型導入の前に立ちはだかるもう一つの壁は、新人の育成である。日本企業ではこれまで仕事の能力も適性も未知数の新卒を一括採用し、社内で時間をかけて一人前に育てあげてきた。ところがジョブ型では、そのジョブにふさわしい能力を備えた者を採用するのが原則である。そもそもジョブ型はメンバーシップ型に比べて転職しやすいので、せっかく内部で育成しても転職してしまうリスクがある。そのため企業には、新人を内部で育成するインセンティブが乏しい。 ジョブ型雇用をわが国に普及させようとするなら、新人の育成をどうするか考えなければならない。国などの行政、またはドイツのように業界が行うのか、あるいはアメリカのように基本的に自己責任とするのか、国民的な議論が必要になるだろう』、「ジョブ型では、そのジョブにふさわしい能力を備えた者を採用するのが原則である。そもそもジョブ型はメンバーシップ型に比べて転職しやすいので、せっかく内部で育成しても転職してしまうリスクがある。そのため企業には、新人を内部で育成するインセンティブが乏しい」、なるほど。
・『「仕事の割り振り方」も変えなければならない さらに文化的な壁も軽視できない。 ジョブ型の趣旨と日本企業における職場の現状とのギャップはあまりにも大きい。たいていの会社では職場単位で仕事をするため、新しい仕事が入ってくると、上司は手の空いている部下や手際のよい部下に仕事を割り振る。部下にとって、仕事は「上から降ってくる」イメージだと表現する人もいる。ジョブ型を導入するには、このような慣行そのものを見直さなければならない。 このようにジョブ型導入の前には幾重もの壁が立ちはだかる。しかも国のさまざまな政策をはじめ、労働市場や学生の就職、労働関係法令、社会慣行など、一企業でできる範囲を超える要因もたくさん絡んでいる。社会そのものが暗黙のうちにメンバーシップ型雇用を想定しているのだ』、「ジョブ型導入の前には幾重もの壁が立ちはだかる。しかも国のさまざまな政策をはじめ、労働市場や学生の就職、労働関係法令、社会慣行など、一企業でできる範囲を超える要因もたくさん絡んでいる。社会そのものが暗黙のうちにメンバーシップ型雇用を想定しているのだ」、なるほど。
・『ジョブ型雇用は現在の経営環境に合わないのではないか これまで述べたように、いざジョブ型を日本企業に導入しようとすると、いくつもの厚い壁が目の前に立ちはだかる。企業組織の枠組みだけでなく、労働市場や教育制度、社会慣行、政策の基本理念まで欧米と異なるところに、雇用システムだけ欧米式のものを持ち込もうとするところに無理があるのだ。 しかし、そこにはもっと本質的な問題が横たわっている。そもそもジョブ型は現在、および将来の経営環境に合わないのではないか、という疑問だ。 それはジョブ型の起源をたどれば容易に気がつくはずである。 18世紀にイギリスで起きた産業革命は、19世紀にアメリカなどで第二次産業革命として展開され、鉄鋼、自動車、化学などの重工業を中心に、従業員数万人、数十万人という巨大企業がつぎつぎと誕生した。 当時の重工業は市場や技術などの経営環境が比較的安定していたので、かぎられた種類の製品を低価格で大量に生産することに経営の主眼が置かれた。機械的組織と職務主義（ジョブ型雇用）は、そのような経営環境に適合したシステムだった。 ところが当時と現在とでは、企業を取り巻く環境は大きく異なる』、「当時の重工業は市場や技術などの経営環境が比較的安定していたので、かぎられた種類の製品を低価格で大量に生産することに経営の主眼が置かれた。機械的組織と職務主義（ジョブ型雇用）は、そのような経営環境に適合したシステムだった。 ところが当時と現在とでは、企業を取り巻く環境は大きく異なる」、なるほど。
・『変化の多い時代に「職務内容」を決めるのは非効率 「変動性」（Volatility）「不確実性」（Uncertainty）「複雑性」（Complexity）「曖昧性」（Ambiguity）それぞれの頭文字をとって「VUCA」の時代と呼ばれる今日、技術は日進月歩で進化し、市場は目まぐるしく動いている。消費財を生産する製造業を例にとれば、流行のサイクルが短くなった今日、消費者ニーズの変化に応じて絶えず異質な製品を市場に提供し続けなければならないし、需要の変化や経営戦略の変化に応じて必要な労働力の量・質も、仕事や能力の価値も日々変わってくる。 そのような変化に合わせ、その都度一人ひとりの職務内容を見直し、職務記述書を書き換えるというのは非効率である。もっとも、経営環境や経営戦略に応じて人材を入れ替えるにはジョブ型が適しているかもしれない。しかし企業側による解雇の規制が厳しいわが国では、いささか非現実的な話だろう。 ジョブ型導入には、幾重もの厚い壁があることが明らかになった。しかし、だからといって元のメンバーシップ型に戻すとか、両者の折衷に落としどころを探るのでは、いつまでたっても発展はない。そして、そもそも導入をめざしているジョブ型そのものが、はたして目標に値するものかを冷静に考えるべきだろう』、「ジョブ型導入には、幾重もの厚い壁があることが明らかになった。しかし、だからといって元のメンバーシップ型に戻すとか、両者の折衷に落としどころを探るのでは、いつまでたっても発展はない。そして、そもそも導入をめざしているジョブ型そのものが、はたして目標に値するものかを冷静に考えるべきだろう」、その通りだ。
次に、6月28日付け日経ビジネスオンライン「Z世代に広がる「静かな退職」 多様な働き方の一つに過ぎない」を紹介しよう。
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00382/062600014/
・『この記事の3つのポイント 1.Z世代に広がる必要最低限の仕事を淡々とこなす「静かな退職」 2.一方で「がむしゃらワーク」に励むZ世代も。働き方は多様化 3.Z世代の仕事のやりがいは「小さな成功体験」を得ること 「静かな退職（Quiet Quitting）」という言葉をご存じでしょうか。これは、企業に属しながらも、やりがいを求めず必要最低限の仕事のみを淡々と遂行するような働き方を指します。会社から実際に退職するのではなく、あたかも退職したかのように、心理的・感情的に仕事に対するエネルギーを失っている状態を意味します。 元々この言葉は2022年に、米国のTikToker（ティックトッカー、TikTok投稿者）が拡散したことで広がりました。現在はZ世代を中心に同様の傾向が見られます。一見すると、怠慢や職務放棄のように受け取られがちですが、Z世代はただコスパ良く働きたいがためにこの働き方を選んでいるのではありません。むしろ、自分らしさや多様性にフォーカスした生き方が受け入れられやすくなった時代であるこそ、仕事よりもプライベートに比重を置いた働き方が広がったのではないかと私は考えています。 今回は「静かな退職」が広がっている背景とともに、事例も示しながらZ世代の働き方に対する価値観とその意義を考えていきます』、「一見すると、怠慢や職務放棄のように受け取られがちですが、Z世代はただコスパ良く働きたいがためにこの働き方を選んでいるのではありません。むしろ、自分らしさや多様性にフォーカスした生き方が受け入れられやすくなった時代であるこそ、仕事よりもプライベートに比重を置いた働き方が広がったのではないかと私は考えています」、なるほど。
・『コロナ禍がZ世代のスタンスに大きな影響 「静かな退職」が広まったきっかけの一つとして、新型コロナウイルス禍の影響は無視できません。 コロナ禍の不況による就職難や大量解雇などを受け、多くの人が将来に不安を抱え、自分の生き方や仕事の関係性を問い直すタイミングが訪れました。その結果、1980〜90年代半ば生まれのミレニアル世代までは理想とされてきた、昇進や昇給など上流のポジションやステータスの獲得を目指すことよりも、Z世代はいかに自分の人生を楽しむかを重視するようになりました。 Z世代はコロナ禍による解雇や失業を目の当たりにしているため、社会情勢によって会社から裏切られることを恐れ、会社に対して変に期待しない思考を持っています。だからこそ、時間的あるいは体的なリスクを負ってまで仕事に邁進（まいしん）するようなスタンスではなく、省エネ的働き方で着実に年収を上げ、長期的に見た経済的安定性を求めるようになったのではないかと私は考えます』、「Z世代はコロナ禍による解雇や失業を目の当たりにしているため、社会情勢によって会社から裏切られることを恐れ、会社に対して変に期待しない思考を持っています。だからこそ、時間的あるいは体的なリスクを負ってまで仕事に邁進（まいしん）するようなスタンスではなく、省エネ的働き方で着実に年収を上げ、長期的に見た経済的安定性を求めるようになったのではないかと私は考えます」、なるほど。
・『仕事に打ち込む「がむしゃらワーク」を選択するZ世代も ここでもう一つ注目したい事象があります。Z世代こそ「静かな退職」を選ぶ世代だと思われがちですが、実は対極である「がむしゃらワーク」を選択する層もいるのです。 「がむしゃらワーク」とは、自身のキャリアやスキルアップに重きを置き、がむしゃらに働く考え方のことです。「がむしゃらワーク」を体現する人の中には、成長意欲が高く仕事に熱中している人や、職場がホワイト過ぎて刺激や成長を感じられないがために、転職やキャリアチェンジをする人も多くいます。 つまりZ世代の中でも働き方が二極化しているわけです。この背景には、不況という経験上の共通項を持ちつつ、将来への不安から、先を見通したキャリアアップに傾倒しているZ世代も多く存在することが考えられます。仕事とプライベートの過ごし方の多様化が進んでおり、現代ではそれが受け入れられる社会になったともいえます。 こうした社会をもたらしたベースにあるのは、やはりSNSでしょう。SNSの台頭によってユーザーの視野が広がり、多種多様な自己表現や、世界各国のリアルなライフスタイルを様々に閲覧できるようになりました。 これまでは、「自分の周りの5人の性格や平均収入が自分を表す」と言われたこともありました。現在ではYouTube（ユーチューブ）やInstagram（インスタグラム）でライフスタイルを発信する人が増えたことにより、多様な生き方を知り、受け入れる機会が増え、また世界中からそうした情報を取り入れられるようになりました。そのことが、働き方の多様化に大きく関係していると私は考えています』、「Z世代の中でも働き方が二極化しているわけです。この背景には、不況という経験上の共通項を持ちつつ、将来への不安から、先を見通したキャリアアップに傾倒しているZ世代も多く存在することが考えられます。仕事とプライベートの過ごし方の多様化が進んでおり、現代ではそれが受け入れられる社会になったともいえます・・・現在ではYouTube（ユーチューブ）やInstagram（インスタグラム）でライフスタイルを発信する人が増えたことにより、多様な生き方を知り、受け入れる機会が増え、また世界中からそうした情報を取り入れられるようになりました。そのことが、働き方の多様化に大きく関係していると私は考えています」、なるほど。
・『「静かなやりがい」という新しい概念 では、Z世代はどのような点で仕事にやりがいを感じるのでしょうか。それは、若いうちから結果を残すことでも、名声を上げることでも、高い収入を得ることでもありません。 Z世代が重視するのは、仕事を通じて小さな成功体験を得ることです。Z世代は、多様な自己表現と個人の価値を重んじます。さらに自分にしかないスキルや経験を生かせる職場を好みます。つまり、自分自身がイニシアチブを持って案件をリードすること。すなわち「仕事が自分自身の管理下にあり、指示されてこなしているものではないこと」を感じられたり、「自分にしかないバリューを発揮でき、クリエイティビティーを体現できること」を望んでいたりします。 Z世代は「失敗したくない思いが強い世代」といわれています。しかし仕事の大小を問わず、自分主導で遂行したという小さな成功体験の積み重ねが、やりがいにつながるのではないでしょうか。 例えばZ世代を中心とする当社FinTでは、社員に裁量権を与えることで自身がドライバーとして仕事を動かしたり、何ごとにもチャレンジ精神で臨むことをたたえ合う文化が根付いてます。こうしたカルチャーが、メンバーのやりがいのスイッチを押し、「働きやすい」「働きがいがある環境だ」と思ってもらえる風土を築けているように感じます。 仕事とプライベート、どちらかを優先してもいいし、両方とも諦めなくたっていい。ただその実現のためには、「働き方の多様性」が必要です。Z世代が実践する「静かな退職」は、そうした多様な働き方で自己実現する一つの方法であるわけです。 上記のような「個人の価値観に合わせた働き方を選択したい」という思いは、全く新しい考え方ではありません。「頑張り過ぎない働き方」を選ぶのも、「今はがむしゃらに頑張る働き方」を選ぶのも、年代・性別を問わず個人の選択であり、全て正解なのです。それを容認できることこそ、真の多様性が実現された社会だと私は信じています』、「Z世代が実践する「静かな退職」は、そうした多様な働き方で自己実現する一つの方法であるわけです。 上記のような「個人の価値観に合わせた働き方を選択したい」という思いは、全く新しい考え方ではありません。「頑張り過ぎない働き方」を選ぶのも、「今はがむしゃらに頑張る働き方」を選ぶのも、年代・性別を問わず個人の選択であり、全て正解なのです。それを容認できることこそ、真の多様性が実現された社会だと私は信じています」、その通りだ。
第三に、7月28日付け現代ビジネスが掲載した一橋大学名誉教授の野口 悠紀雄氏による「65歳以降も仕事は可能なのに…「いつまでも働ける社会」を阻害している「高齢者へのペナルティー」」を紹介しよう。
https://gendai.media/articles/-/134377?imp=0
・『バイデン大統領の大統領選撤退に見られるように、年齢が制約になる職務があることは事実だ。しかし、高齢者が続けられる仕事も多い。そこで、世代交代が円滑に行なわれる社会的なルール作りが必要だ。そして、その障害になっている社会制度の改革が必要だ。また、個人がリスキリングする必要もある』、興味深そうだ。
・『世代交代のルール作りが必要 アメリカ大統領選で、バイデン大統領が加齢による能力低下を指摘され、撤退した。バイデン氏から後任を託されたカマラ・ハリス副大統領は、民主党での人気は上々のようだ。 民主党にとっては、望ましい世代交代が行われたことになる。ハリス氏が大統領選をどう戦っていくか、全世界が注視している。 ただし、高齢者と呼ばれる身になっている者の立場からすると、複雑な気持ちもある。 これをきっかけに、高齢者はどんな仕事からも退くほうが良いという空気が広がりはしないかと恐れている。 実際、高齢者ができる、あるいは高齢者のほうがより良くできるという仕事は多くある。 大統領職ですらそうだ。激務であるため、健康条件が重要であることは間違いないが、あらゆる点において年齢がマイナス要因だということにはならない。 政治には経験が必要であり高齢者の方が豊富な経験を持っているという考えはあり得る。実際、1984年のアメリカ大統領選で、レーガン大統領が73歳で再選に挑んだ時、高齢という批判が出たのだが、レーガン氏は「政治家には豊富な経験が必要」と主張し、見事に歴史的な大勝利を収めた。 「高齢者の経験こそが重要だ」と指摘したという意味で、これは特筆すべき事件だった。 もちろん、経験が重要という論理を振りかざして、老人がいつまでも居座ることは問題だ。組織のトップや政治家について、とりわけそのことが言える。権力者が固定化すれば、組織や社会は沈滞化する 権力者だけのことではない。会社が退職を強要できないので、「オフィスに出てくるだけの社員」、「働いているふりをしているだけの社員」が増えていることも否定できない。これも、日本の活力を奪うことになるだろう。 したがって、世代間戦争ではなく、世代交代が円滑に行われるような体制をどのようにして作っていくかが、これからの課題だ。 これまでの社会では、「一定の年齢になれば会社を退職し、老後生活を送る」というのが普通のことだった。しかし、医学の進歩や生活条件の改善によって、健康寿命が伸びた。だから、働ける時間がずいぶん伸びた。 ロンドン・ビジネススクールのリンダ・グラットンは、著書『LIFE SHIFT-100年時代の人生戦略』で、人々がより長く働く時代において、個人や教育機関、そして企業が、どのように対応すべきかを論じている。 彼女は、ハイブリッドワークやリモートワークの増加による柔軟な働き方の重要性を強調し、具体的な戦略を提示している。この提案には、ビジネスを再考し、創造的なアプローチを模索し、組織内で新しいプロセスをモデル化してテストすることが含まれている。 「ハイブリッドワーク」とは、オフィスと自宅、または他の場所での仕事の組み合わせた仕事の進め方だ。これによって、地理的にも時間の面でも、柔軟性を実現できる。グラットンは、この働き方が生産性や従業員の満足度を向上させるとしている。 また、AI（人工知能）の発展によって多くの仕事が自動化される中で、人間特有の「ソフトスキル」がより大きな価値を持つようになるとしている』、「「ハイブリッドワーク」とは、オフィスと自宅、または他の場所での仕事の組み合わせた仕事の進め方だ。これによって、地理的にも時間の面でも、柔軟性を実現できる。グラットンは、この働き方が生産性や従業員の満足度を向上させるとしている。 また、AI（人工知能）の発展によって多くの仕事が自動化される中で、人間特有の「ソフトスキル」がより大きな価値を持つようになるとしている」、なるほど。
・『デジタル機器で高齢者が働くことが容易になった ZOOMなどのリモートワークの仕組みを使えば、わざわざ出かけなくても在宅のままで仕事を続けることができる。 日本の場合、とくに大都会での通勤事情は劣悪なので、これを回避して仕事ができるようになったことは、高齢者の就労にとって大きな意味を持っている。 これまでは、会社から独立した場合には自分で事務所を用意する必要があり、それが経済的にも大きな負担になっていた。そうした負担がなくなったことの意味も大きい。こうして、これまでは、会社を離れると就労が不可能になった人々も、リモートワークによって仕事を続けられる可能性が大きく広がった。 また、記憶力が衰えても、検索やメモで、それを補うことができる。デジタル機器は、様々な側面で高齢者の仕事を助けてくれる』、「デジタル機器は、様々な側面で高齢者の仕事を助けてくれる」、その通りだ。
・『企業に依存せずに働き、社会とのつながりを維持する 現在の日本では、企業に雇用されて給与所得を得るという働き方が多い。しかし、このような形態での就労をいつまでも続けるのは難しい。 65歳までの雇用を企業に義務付ける「高年齢者雇用安定法」のため、65歳までの勤務は可能な場合が多いが、それでも雇用環境は悪くなる。65歳以上になると、それまでの会社で継続して勤務するのは、かなり難しい。 したがってそれ以上の年齢の場合には、企業に雇用されるのではなく、フリーランサーとして独立して働くことが望ましいだろう。具体的にどのような仕事をするかは、さまざまな条件に依存し、個人によって事情が大きく異なる。 公的な資格を持っている場合には、仕事を得やすいだろう。ただし、そうした資格がなくても、仕事を得られる可能性はある。インターネットを通じて仕事を見出せる可能性もある。また、地方公共団体が、高齢者向けの仕事を斡旋してくれる場合もある。 しかし、最も重要なのは、自分が作った人脈だ。それは、会社の中の人脈、あるいは会社の仕事のための人脈とは違う人脈だろう。若い時からそうした人脈を培ってきた人は、大変貴重な資産を持っていることになる。 働くことで所得が得られるのは重要だが、働く意味はそれだけではない。まず第一に仕事をすれば、さまざまな面で関係者とのつながりを維持することが必要になるので、社会とのつながりを維持できる。また、仕事を仕上げる責任を負うことになるので、緊張感がある。そして、仕事をやり遂げたときの達成感もある』、私の場合、「自分が作った人脈には3つほどの外部の勉強会を通じたものがあるが、「仕事」には全く関係がない。
・『社会的な仕組みが高齢者の就業を抑制している。 それにもかかわらず、社会的な仕組みが高齢者の就業を阻害している。 5月26日公開の「『専業主婦は普通ではない』『年金は退職後ではない』……年金改革4つの課題」で批判した退職老齢年金制度は、その典型例だ。これに限らず、高齢者の就労に対してペナルティーを加えるような制度は、撤廃する必要がある。 また、税制や社会保険料の制度も、高齢者が働くことを抑制している。所得税制は、所得を年金や資産所得の形態で得る場合には手厚い優遇措置を与えている。また、 労働所得でも給与所得の場合には手厚い給与取得控除を利用できる。しかし、独立して給与所得以外の形で所得を得るようになると、そのような恩典が得られない。 しかも、確定申告が必要であるため、納税事務のために、かなりの労力と費用が必要になる。また消費税については、個人で仕事をすると、消費税額を依頼者に転嫁しにくい場合が多い』、「個人で仕事をすると、消費税額を依頼者に転嫁しにくい場合が多い」、これは確かに問題だ。
・『生成AIを使ったリスキリングに挑戦しよう 「いつまでも働ける社会」を実現するため、政策や制度改革を求めることは重要だが、それと同時に、個人個人が能力を維持し、高めることが必要だ。 とくに、リスキリングが必要だ。グラットンも、企業や教育機関が積極的にリスキリングを支援するべきだと主張している。 グラットンは、テクノロジーが進化し続ける中で、人間特有のスキル、特に「ソフトスキル」の重要性が高まっているという。これには、共感力、チームワーク、創造性、適応性、問題決能力などが含まれる。グラットンはこれらのスキルを機械は真似できないため、人間の仕事がますます価値を増していくとしている。 また、デジタル変革が進む中で、AIやデータアナリティクス、クラウドコンピューティングなどのデジタルスキルの習得も重要だとする。これらのスキルは、労働市場における競争力を保つために必要不可欠であり、継続的な職業訓練と教育が求められる。さらに、持続可能な働き方への適応が必要としている。 インターネットとAIの時代には、独学でリスキリングすることが十分に可能だ。生成AIは単に知識を与えてくれるだけではなく、独学のカリキュラムも準備してくれる。 新しい技術が提供する可能性を最大限に利用すれば、高齢者のリスキリングを大きく進展させることができるだろう』、私も「AIやデータアナリティクス、クラウドコンピューティングなどのデジタルスキルの習得」にチャレンジしてみたい。
先ずは、昨年12月19日付けPRESIDENT BOOKSが掲載した同志社大学政策学部教授の太田 肇氏による「｢これからの時代はジョブ型だ｣という人は気づいていない…専門家が指摘する"ジョブ型雇用の致命的リスク" はっきり言って､現代の日本企業には向いていない」を紹介しよう。
https://president.jp/articles/-/76558
・『ジョブ型雇用への転換は企業と社員にとって望ましいのか。同志社大学教授の太田肇さんは「働き方改革といえばジョブ型雇用導入の議論が避けて通れない状況になっている。だが、障壁は多く、現在の経営環境には合わないと考えられる」という――。 ※本稿は、太田肇『「自営型」で働く時代 ジョブ型雇用はもう古い！』（プレジデント社）の一部を再編集したものです』、「ジョブ型雇用はもう古い！、とは興味深そうだ。
・『企業、労働者、行政も熱い視線を注ぐ「ジョブ型雇用」 日本型の雇用システムと働き方が急速なデジタル化の進展、グローバル化で機能不全を起こしつつある。日本企業のマネジメントと働き方の根幹をなしているのが共同体型組織であり、雇用の面でいえばメンバーシップ型雇用である。 とりわけ企業経営にとって深刻な問題は、労働生産性の低迷や国際競争力の低下であり、日本式の組織、雇用システムがそれと無関係ではないことだ。 経済、社会のグローバル化は不可避であり、そこで注目されるようになったのが、いわゆる「ジョブ型」雇用である。 企業、労働者、政治・行政がそれぞれの立場からジョブ型の導入に期待をかけている。 まず企業としては、ジョブ型への転換によって終身雇用制と年功序列制のもとで膨らんだ賃金コストを削減するとともに、グローバルな競争を勝ち抜くために専門性の高い人材の獲得と育成を図ろうとする。 いっぽう労働者にとっては、専門性を高めて転職する道が開けるうえ、社内でも得意な仕事を続けることができる。会社主導ではなく自分の意思で将来のキャリアを築いていけるわけである。そのため能力開発の目標が立てやすいし、成長への意欲も湧く。またジョブ型が導入されれば、テレワークがしやすくなるなどワークライフバランスの向上が見込まれ、ひいてはジェンダーギャップの解消にもつながると考えられる』、「企業としては、ジョブ型への転換によって終身雇用制と年功序列制のもとで膨らんだ賃金コストを削減するとともに、グローバルな競争を勝ち抜くために専門性の高い人材の獲得と育成を図ろうとする。 いっぽう労働者にとっては、専門性を高めて転職する道が開けるうえ、社内でも得意な仕事を続けることができる。会社主導ではなく自分の意思で将来のキャリアを築いていけるわけである」、なるほど。
・『日立製作所、富士通、資生堂などから導入を始めた そして政治や行政の立場からすると、ジョブ型の普及によって労働力の円滑な移動が可能になり、人材不足と過剰労働力を同時に解消できる。また同一労働・同一賃金の実現にもつながると期待される。 このように三者三様の立場から、ジョブ型雇用に熱い視線を寄せるようになったのである。 日立製作所、富士通、資生堂、NTT、KDDIといった日本を代表する企業が2010年前後から、このジョブ型を導入し始め、大企業を中心に多くの日本企業が追随して取り入れるようになった。ちなみにリクルートが2022年の1～2月に行った調査によれば、有効回答296のうちジョブ型人材マネジメントを取り入れているという企業は21.9％で、検討中という企業も30.7％あった。ただ数字そのものはジョブ型をどのように定義するかによって、大きく変わってくることに注意しなければならない。 ジョブ型導入に積極的なのは個別企業だけではない。経団連は2022年の報告のなかでジョブ型雇用にあらためて言及し、導入・活用を「検討する必要がある」と明記した。そして政府もまた企業が社員に対して勤務地や職務の希望の明示を求めるなど、ジョブ型雇用への移行を推し進める方針を示している』、「日立製作所、富士通、資生堂、NTT、KDDIといった日本を代表する企業が2010年前後から、このジョブ型を導入し始め、大企業を中心に多くの日本企業が追随して取り入れるようになった。ちなみにリクルートが2022年の1～2月に行った調査によれば、有効回答296のうちジョブ型人材マネジメントを取り入れているという企業は21.9％で、検討中という企業も30.7％あった・・・経団連は2022年の報告のなかでジョブ型雇用にあらためて言及し、導入・活用を「検討する必要がある」と明記した。そして政府もまた企業が社員に対して勤務地や職務の希望の明示を求めるなど、ジョブ型雇用への移行を推し進める方針を示している」、なるほど。
・『働き方改革では議論を避けて通れない状況 このようにわが国ではいまや、働き方改革といえば「ジョブ型」雇用導入の議論が避けて通れないような状況であり、「メンバーシップ型からジョブ型へ」の移行がもはや既定路線であるかのように喧伝されている。背景には年功序列制による人件費の負担と硬直した処遇制度からの脱却、DXをはじめとする高度専門職人材の獲得、グローバル標準の人事制度への転換といった経営側のねらいがある。またジョブ型の導入は前述した共同体型組織の見直しにつながるので、先に掲げた日本企業、日本社会の労働問題もその多くが解決できそうに思える。 ジョブ型の導入がこうした諸問題の解決につながると考えられる最大の理由は、ジョブ型では一人ひとりの分担が明確になるからである。 仕事の分担が明確になれば仕事の成果や貢献度もはっきりするので、仕事のプロセスや仕事の進め方は本人に任せられる。そのため仕事ぶりを管理したり、監視したりする必要性が小さくなる。したがってテレワークを導入しやすいし、裁量労働制やフレックスタイム制、ワーケーションなども取り入れやすい。どんな働き方をしようと、成果や貢献度さえチェックすればよいわけである。 そして職務とそのグレードに応じて処遇が決まるため、能力と意欲があればいくつになっても働き続けられる。少なくとも理屈のうえでは定年制も不要になる。実際に年齢による差別が禁止されているアメリカでは、70代になっても普通に働いている社員は珍しくない』、「ジョブ型の導入がこうした諸問題の解決につながると考えられる最大の理由は、ジョブ型では一人ひとりの分担が明確になるからである。 仕事の分担が明確になれば仕事の成果や貢献度もはっきりするので、仕事のプロセスや仕事の進め方は本人に任せられる。そのため仕事ぶりを管理したり、監視したりする必要性が小さくなる。したがってテレワークを導入しやすいし、裁量労働制やフレックスタイム制、ワーケーションなども取り入れやすい。どんな働き方をしようと、成果や貢献度さえチェックすればよいわけである」、なるほど。
・『日本企業が直面している課題を解決してくれそうに見える いっぽう働く人にとっては、仕事の自由度が高まるだけでなく、「つきあい残業」などが減って仕事と私生活との調整がしやすくなり、キャリア形成も自律的に行える。結果として、エンゲージメントも高くなるはずだ。 このように日本企業、日本社会が直面している働き方の問題、すなわち共同体型組織やメンバーシップ型雇用に付随するさまざまな限界は、ジョブ型の導入によって大半が解決できそうだ。それが労働生産性や労働者福祉の向上につながるなら、ジョブ型はいまの日本にとって救世主になれる。こう考えるのも無理はない。 だからこそ「メンバーシップ型からジョブ型へ」という大合唱が起きたのである』、「日本企業、日本社会が直面している働き方の問題、すなわち共同体型組織やメンバーシップ型雇用に付随するさまざまな限界は、ジョブ型の導入によって大半が解決できそうだ」、そう上手くいくのだろうか。
・『いざジョブ型を取り入れると多くの壁にぶつかる ところが、いざジョブ型を取り入れるとなると、多くの厚い壁にぶつかる。欧米と同じような制度を日本企業に導入しようとしても、うまくいかないのだ。その原因をひと言でいうなら、組織・社会の構造が欧米と日本とではまったく違うからである。たとえるなら古い伝統が残る農村社会に欧米人が移住してきて、欧米流のライフスタイルを貫こうとするようなものだ。 ジョブ型のポイントは一人ひとりジョブの内容が明確に定義されていることと、ジョブ（専門）を軸にキャリアが形成されることの二点である。したがってジョブ型雇用のもとでは、経営戦略や労働需要の変化により特定のジョブがいらなくなったら、最終的には解雇されることになる。しかし周知のとおり、わが国ではいわゆる「解雇権濫用の法理」などによって解雇が厳しく制限されており、特定の職務がなくなったから解雇するというわけにはいかない。 多くの企業は、かりにジョブ型を導入しても職務内容の変更をともなう異動はなくせないし、たとえ職務は変わらなくても異動によって仕事の難易度が変化するケースも出てくる。しかし、その異動が会社の都合によるものなら、社員の不利益になるような待遇の変更はできない。結果として職務内容より保有能力や会社全体のバランスを優先するという、ジョブ型の趣旨からかけ離れた人事になってしまいかねない』、「多くの企業は、かりにジョブ型を導入しても職務内容の変更をともなう異動はなくせないし、たとえ職務は変わらなくても異動によって仕事の難易度が変化するケースも出てくる。しかし、その異動が会社の都合によるものなら、社員の不利益になるような待遇の変更はできない。結果として職務内容より保有能力や会社全体のバランスを優先するという、ジョブ型の趣旨からかけ離れた人事になってしまいかねない」、なるほど。
・『社員間の給与格差、新人育成…障壁はたくさんある そして当然ながらジョブ型ではジョブによって給与額は異なるし、同じジョブでもグレードによってはっきりとした給与差が生まれる。 いまのわが国に、ジョブ型の導入によって社員の間で給与格差が生じることを容認する風土ができているか、また平等主義、一律主義を旨とする企業別労働組合が格差を受け入れるかは大いに疑問である。 ジョブ型導入の前に立ちはだかるもう一つの壁は、新人の育成である。日本企業ではこれまで仕事の能力も適性も未知数の新卒を一括採用し、社内で時間をかけて一人前に育てあげてきた。ところがジョブ型では、そのジョブにふさわしい能力を備えた者を採用するのが原則である。そもそもジョブ型はメンバーシップ型に比べて転職しやすいので、せっかく内部で育成しても転職してしまうリスクがある。そのため企業には、新人を内部で育成するインセンティブが乏しい。 ジョブ型雇用をわが国に普及させようとするなら、新人の育成をどうするか考えなければならない。国などの行政、またはドイツのように業界が行うのか、あるいはアメリカのように基本的に自己責任とするのか、国民的な議論が必要になるだろう』、「ジョブ型では、そのジョブにふさわしい能力を備えた者を採用するのが原則である。そもそもジョブ型はメンバーシップ型に比べて転職しやすいので、せっかく内部で育成しても転職してしまうリスクがある。そのため企業には、新人を内部で育成するインセンティブが乏しい」、なるほど。
・『「仕事の割り振り方」も変えなければならない さらに文化的な壁も軽視できない。 ジョブ型の趣旨と日本企業における職場の現状とのギャップはあまりにも大きい。たいていの会社では職場単位で仕事をするため、新しい仕事が入ってくると、上司は手の空いている部下や手際のよい部下に仕事を割り振る。部下にとって、仕事は「上から降ってくる」イメージだと表現する人もいる。ジョブ型を導入するには、このような慣行そのものを見直さなければならない。 このようにジョブ型導入の前には幾重もの壁が立ちはだかる。しかも国のさまざまな政策をはじめ、労働市場や学生の就職、労働関係法令、社会慣行など、一企業でできる範囲を超える要因もたくさん絡んでいる。社会そのものが暗黙のうちにメンバーシップ型雇用を想定しているのだ』、「ジョブ型導入の前には幾重もの壁が立ちはだかる。しかも国のさまざまな政策をはじめ、労働市場や学生の就職、労働関係法令、社会慣行など、一企業でできる範囲を超える要因もたくさん絡んでいる。社会そのものが暗黙のうちにメンバーシップ型雇用を想定しているのだ」、なるほど。
・『ジョブ型雇用は現在の経営環境に合わないのではないか これまで述べたように、いざジョブ型を日本企業に導入しようとすると、いくつもの厚い壁が目の前に立ちはだかる。企業組織の枠組みだけでなく、労働市場や教育制度、社会慣行、政策の基本理念まで欧米と異なるところに、雇用システムだけ欧米式のものを持ち込もうとするところに無理があるのだ。 しかし、そこにはもっと本質的な問題が横たわっている。そもそもジョブ型は現在、および将来の経営環境に合わないのではないか、という疑問だ。 それはジョブ型の起源をたどれば容易に気がつくはずである。 18世紀にイギリスで起きた産業革命は、19世紀にアメリカなどで第二次産業革命として展開され、鉄鋼、自動車、化学などの重工業を中心に、従業員数万人、数十万人という巨大企業がつぎつぎと誕生した。 当時の重工業は市場や技術などの経営環境が比較的安定していたので、かぎられた種類の製品を低価格で大量に生産することに経営の主眼が置かれた。機械的組織と職務主義（ジョブ型雇用）は、そのような経営環境に適合したシステムだった。 ところが当時と現在とでは、企業を取り巻く環境は大きく異なる』、「当時の重工業は市場や技術などの経営環境が比較的安定していたので、かぎられた種類の製品を低価格で大量に生産することに経営の主眼が置かれた。機械的組織と職務主義（ジョブ型雇用）は、そのような経営環境に適合したシステムだった。 ところが当時と現在とでは、企業を取り巻く環境は大きく異なる」、なるほど。
・『変化の多い時代に「職務内容」を決めるのは非効率 「変動性」（Volatility）「不確実性」（Uncertainty）「複雑性」（Complexity）「曖昧性」（Ambiguity）それぞれの頭文字をとって「VUCA」の時代と呼ばれる今日、技術は日進月歩で進化し、市場は目まぐるしく動いている。消費財を生産する製造業を例にとれば、流行のサイクルが短くなった今日、消費者ニーズの変化に応じて絶えず異質な製品を市場に提供し続けなければならないし、需要の変化や経営戦略の変化に応じて必要な労働力の量・質も、仕事や能力の価値も日々変わってくる。 そのような変化に合わせ、その都度一人ひとりの職務内容を見直し、職務記述書を書き換えるというのは非効率である。もっとも、経営環境や経営戦略に応じて人材を入れ替えるにはジョブ型が適しているかもしれない。しかし企業側による解雇の規制が厳しいわが国では、いささか非現実的な話だろう。 ジョブ型導入には、幾重もの厚い壁があることが明らかになった。しかし、だからといって元のメンバーシップ型に戻すとか、両者の折衷に落としどころを探るのでは、いつまでたっても発展はない。そして、そもそも導入をめざしているジョブ型そのものが、はたして目標に値するものかを冷静に考えるべきだろう』、「ジョブ型導入には、幾重もの厚い壁があることが明らかになった。しかし、だからといって元のメンバーシップ型に戻すとか、両者の折衷に落としどころを探るのでは、いつまでたっても発展はない。そして、そもそも導入をめざしているジョブ型そのものが、はたして目標に値するものかを冷静に考えるべきだろう」、その通りだ。
次に、6月28日付け日経ビジネスオンライン「Z世代に広がる「静かな退職」 多様な働き方の一つに過ぎない」を紹介しよう。
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00382/062600014/
・『この記事の3つのポイント 1.Z世代に広がる必要最低限の仕事を淡々とこなす「静かな退職」 2.一方で「がむしゃらワーク」に励むZ世代も。働き方は多様化 3.Z世代の仕事のやりがいは「小さな成功体験」を得ること 「静かな退職（Quiet Quitting）」という言葉をご存じでしょうか。これは、企業に属しながらも、やりがいを求めず必要最低限の仕事のみを淡々と遂行するような働き方を指します。会社から実際に退職するのではなく、あたかも退職したかのように、心理的・感情的に仕事に対するエネルギーを失っている状態を意味します。 元々この言葉は2022年に、米国のTikToker（ティックトッカー、TikTok投稿者）が拡散したことで広がりました。現在はZ世代を中心に同様の傾向が見られます。一見すると、怠慢や職務放棄のように受け取られがちですが、Z世代はただコスパ良く働きたいがためにこの働き方を選んでいるのではありません。むしろ、自分らしさや多様性にフォーカスした生き方が受け入れられやすくなった時代であるこそ、仕事よりもプライベートに比重を置いた働き方が広がったのではないかと私は考えています。 今回は「静かな退職」が広がっている背景とともに、事例も示しながらZ世代の働き方に対する価値観とその意義を考えていきます』、「一見すると、怠慢や職務放棄のように受け取られがちですが、Z世代はただコスパ良く働きたいがためにこの働き方を選んでいるのではありません。むしろ、自分らしさや多様性にフォーカスした生き方が受け入れられやすくなった時代であるこそ、仕事よりもプライベートに比重を置いた働き方が広がったのではないかと私は考えています」、なるほど。
・『コロナ禍がZ世代のスタンスに大きな影響 「静かな退職」が広まったきっかけの一つとして、新型コロナウイルス禍の影響は無視できません。 コロナ禍の不況による就職難や大量解雇などを受け、多くの人が将来に不安を抱え、自分の生き方や仕事の関係性を問い直すタイミングが訪れました。その結果、1980〜90年代半ば生まれのミレニアル世代までは理想とされてきた、昇進や昇給など上流のポジションやステータスの獲得を目指すことよりも、Z世代はいかに自分の人生を楽しむかを重視するようになりました。 Z世代はコロナ禍による解雇や失業を目の当たりにしているため、社会情勢によって会社から裏切られることを恐れ、会社に対して変に期待しない思考を持っています。だからこそ、時間的あるいは体的なリスクを負ってまで仕事に邁進（まいしん）するようなスタンスではなく、省エネ的働き方で着実に年収を上げ、長期的に見た経済的安定性を求めるようになったのではないかと私は考えます』、「Z世代はコロナ禍による解雇や失業を目の当たりにしているため、社会情勢によって会社から裏切られることを恐れ、会社に対して変に期待しない思考を持っています。だからこそ、時間的あるいは体的なリスクを負ってまで仕事に邁進（まいしん）するようなスタンスではなく、省エネ的働き方で着実に年収を上げ、長期的に見た経済的安定性を求めるようになったのではないかと私は考えます」、なるほど。
・『仕事に打ち込む「がむしゃらワーク」を選択するZ世代も ここでもう一つ注目したい事象があります。Z世代こそ「静かな退職」を選ぶ世代だと思われがちですが、実は対極である「がむしゃらワーク」を選択する層もいるのです。 「がむしゃらワーク」とは、自身のキャリアやスキルアップに重きを置き、がむしゃらに働く考え方のことです。「がむしゃらワーク」を体現する人の中には、成長意欲が高く仕事に熱中している人や、職場がホワイト過ぎて刺激や成長を感じられないがために、転職やキャリアチェンジをする人も多くいます。 つまりZ世代の中でも働き方が二極化しているわけです。この背景には、不況という経験上の共通項を持ちつつ、将来への不安から、先を見通したキャリアアップに傾倒しているZ世代も多く存在することが考えられます。仕事とプライベートの過ごし方の多様化が進んでおり、現代ではそれが受け入れられる社会になったともいえます。 こうした社会をもたらしたベースにあるのは、やはりSNSでしょう。SNSの台頭によってユーザーの視野が広がり、多種多様な自己表現や、世界各国のリアルなライフスタイルを様々に閲覧できるようになりました。 これまでは、「自分の周りの5人の性格や平均収入が自分を表す」と言われたこともありました。現在ではYouTube（ユーチューブ）やInstagram（インスタグラム）でライフスタイルを発信する人が増えたことにより、多様な生き方を知り、受け入れる機会が増え、また世界中からそうした情報を取り入れられるようになりました。そのことが、働き方の多様化に大きく関係していると私は考えています』、「Z世代の中でも働き方が二極化しているわけです。この背景には、不況という経験上の共通項を持ちつつ、将来への不安から、先を見通したキャリアアップに傾倒しているZ世代も多く存在することが考えられます。仕事とプライベートの過ごし方の多様化が進んでおり、現代ではそれが受け入れられる社会になったともいえます・・・現在ではYouTube（ユーチューブ）やInstagram（インスタグラム）でライフスタイルを発信する人が増えたことにより、多様な生き方を知り、受け入れる機会が増え、また世界中からそうした情報を取り入れられるようになりました。そのことが、働き方の多様化に大きく関係していると私は考えています」、なるほど。
・『「静かなやりがい」という新しい概念 では、Z世代はどのような点で仕事にやりがいを感じるのでしょうか。それは、若いうちから結果を残すことでも、名声を上げることでも、高い収入を得ることでもありません。 Z世代が重視するのは、仕事を通じて小さな成功体験を得ることです。Z世代は、多様な自己表現と個人の価値を重んじます。さらに自分にしかないスキルや経験を生かせる職場を好みます。つまり、自分自身がイニシアチブを持って案件をリードすること。すなわち「仕事が自分自身の管理下にあり、指示されてこなしているものではないこと」を感じられたり、「自分にしかないバリューを発揮でき、クリエイティビティーを体現できること」を望んでいたりします。 Z世代は「失敗したくない思いが強い世代」といわれています。しかし仕事の大小を問わず、自分主導で遂行したという小さな成功体験の積み重ねが、やりがいにつながるのではないでしょうか。 例えばZ世代を中心とする当社FinTでは、社員に裁量権を与えることで自身がドライバーとして仕事を動かしたり、何ごとにもチャレンジ精神で臨むことをたたえ合う文化が根付いてます。こうしたカルチャーが、メンバーのやりがいのスイッチを押し、「働きやすい」「働きがいがある環境だ」と思ってもらえる風土を築けているように感じます。 仕事とプライベート、どちらかを優先してもいいし、両方とも諦めなくたっていい。ただその実現のためには、「働き方の多様性」が必要です。Z世代が実践する「静かな退職」は、そうした多様な働き方で自己実現する一つの方法であるわけです。 上記のような「個人の価値観に合わせた働き方を選択したい」という思いは、全く新しい考え方ではありません。「頑張り過ぎない働き方」を選ぶのも、「今はがむしゃらに頑張る働き方」を選ぶのも、年代・性別を問わず個人の選択であり、全て正解なのです。それを容認できることこそ、真の多様性が実現された社会だと私は信じています』、「Z世代が実践する「静かな退職」は、そうした多様な働き方で自己実現する一つの方法であるわけです。 上記のような「個人の価値観に合わせた働き方を選択したい」という思いは、全く新しい考え方ではありません。「頑張り過ぎない働き方」を選ぶのも、「今はがむしゃらに頑張る働き方」を選ぶのも、年代・性別を問わず個人の選択であり、全て正解なのです。それを容認できることこそ、真の多様性が実現された社会だと私は信じています」、その通りだ。
第三に、7月28日付け現代ビジネスが掲載した一橋大学名誉教授の野口 悠紀雄氏による「65歳以降も仕事は可能なのに…「いつまでも働ける社会」を阻害している「高齢者へのペナルティー」」を紹介しよう。
https://gendai.media/articles/-/134377?imp=0
・『バイデン大統領の大統領選撤退に見られるように、年齢が制約になる職務があることは事実だ。しかし、高齢者が続けられる仕事も多い。そこで、世代交代が円滑に行なわれる社会的なルール作りが必要だ。そして、その障害になっている社会制度の改革が必要だ。また、個人がリスキリングする必要もある』、興味深そうだ。
・『世代交代のルール作りが必要 アメリカ大統領選で、バイデン大統領が加齢による能力低下を指摘され、撤退した。バイデン氏から後任を託されたカマラ・ハリス副大統領は、民主党での人気は上々のようだ。 民主党にとっては、望ましい世代交代が行われたことになる。ハリス氏が大統領選をどう戦っていくか、全世界が注視している。 ただし、高齢者と呼ばれる身になっている者の立場からすると、複雑な気持ちもある。 これをきっかけに、高齢者はどんな仕事からも退くほうが良いという空気が広がりはしないかと恐れている。 実際、高齢者ができる、あるいは高齢者のほうがより良くできるという仕事は多くある。 大統領職ですらそうだ。激務であるため、健康条件が重要であることは間違いないが、あらゆる点において年齢がマイナス要因だということにはならない。 政治には経験が必要であり高齢者の方が豊富な経験を持っているという考えはあり得る。実際、1984年のアメリカ大統領選で、レーガン大統領が73歳で再選に挑んだ時、高齢という批判が出たのだが、レーガン氏は「政治家には豊富な経験が必要」と主張し、見事に歴史的な大勝利を収めた。 「高齢者の経験こそが重要だ」と指摘したという意味で、これは特筆すべき事件だった。 もちろん、経験が重要という論理を振りかざして、老人がいつまでも居座ることは問題だ。組織のトップや政治家について、とりわけそのことが言える。権力者が固定化すれば、組織や社会は沈滞化する 権力者だけのことではない。会社が退職を強要できないので、「オフィスに出てくるだけの社員」、「働いているふりをしているだけの社員」が増えていることも否定できない。これも、日本の活力を奪うことになるだろう。 したがって、世代間戦争ではなく、世代交代が円滑に行われるような体制をどのようにして作っていくかが、これからの課題だ。 これまでの社会では、「一定の年齢になれば会社を退職し、老後生活を送る」というのが普通のことだった。しかし、医学の進歩や生活条件の改善によって、健康寿命が伸びた。だから、働ける時間がずいぶん伸びた。 ロンドン・ビジネススクールのリンダ・グラットンは、著書『LIFE SHIFT-100年時代の人生戦略』で、人々がより長く働く時代において、個人や教育機関、そして企業が、どのように対応すべきかを論じている。 彼女は、ハイブリッドワークやリモートワークの増加による柔軟な働き方の重要性を強調し、具体的な戦略を提示している。この提案には、ビジネスを再考し、創造的なアプローチを模索し、組織内で新しいプロセスをモデル化してテストすることが含まれている。 「ハイブリッドワーク」とは、オフィスと自宅、または他の場所での仕事の組み合わせた仕事の進め方だ。これによって、地理的にも時間の面でも、柔軟性を実現できる。グラットンは、この働き方が生産性や従業員の満足度を向上させるとしている。 また、AI（人工知能）の発展によって多くの仕事が自動化される中で、人間特有の「ソフトスキル」がより大きな価値を持つようになるとしている』、「「ハイブリッドワーク」とは、オフィスと自宅、または他の場所での仕事の組み合わせた仕事の進め方だ。これによって、地理的にも時間の面でも、柔軟性を実現できる。グラットンは、この働き方が生産性や従業員の満足度を向上させるとしている。 また、AI（人工知能）の発展によって多くの仕事が自動化される中で、人間特有の「ソフトスキル」がより大きな価値を持つようになるとしている」、なるほど。
・『デジタル機器で高齢者が働くことが容易になった ZOOMなどのリモートワークの仕組みを使えば、わざわざ出かけなくても在宅のままで仕事を続けることができる。 日本の場合、とくに大都会での通勤事情は劣悪なので、これを回避して仕事ができるようになったことは、高齢者の就労にとって大きな意味を持っている。 これまでは、会社から独立した場合には自分で事務所を用意する必要があり、それが経済的にも大きな負担になっていた。そうした負担がなくなったことの意味も大きい。こうして、これまでは、会社を離れると就労が不可能になった人々も、リモートワークによって仕事を続けられる可能性が大きく広がった。 また、記憶力が衰えても、検索やメモで、それを補うことができる。デジタル機器は、様々な側面で高齢者の仕事を助けてくれる』、「デジタル機器は、様々な側面で高齢者の仕事を助けてくれる」、その通りだ。
・『企業に依存せずに働き、社会とのつながりを維持する 現在の日本では、企業に雇用されて給与所得を得るという働き方が多い。しかし、このような形態での就労をいつまでも続けるのは難しい。 65歳までの雇用を企業に義務付ける「高年齢者雇用安定法」のため、65歳までの勤務は可能な場合が多いが、それでも雇用環境は悪くなる。65歳以上になると、それまでの会社で継続して勤務するのは、かなり難しい。 したがってそれ以上の年齢の場合には、企業に雇用されるのではなく、フリーランサーとして独立して働くことが望ましいだろう。具体的にどのような仕事をするかは、さまざまな条件に依存し、個人によって事情が大きく異なる。 公的な資格を持っている場合には、仕事を得やすいだろう。ただし、そうした資格がなくても、仕事を得られる可能性はある。インターネットを通じて仕事を見出せる可能性もある。また、地方公共団体が、高齢者向けの仕事を斡旋してくれる場合もある。 しかし、最も重要なのは、自分が作った人脈だ。それは、会社の中の人脈、あるいは会社の仕事のための人脈とは違う人脈だろう。若い時からそうした人脈を培ってきた人は、大変貴重な資産を持っていることになる。 働くことで所得が得られるのは重要だが、働く意味はそれだけではない。まず第一に仕事をすれば、さまざまな面で関係者とのつながりを維持することが必要になるので、社会とのつながりを維持できる。また、仕事を仕上げる責任を負うことになるので、緊張感がある。そして、仕事をやり遂げたときの達成感もある』、私の場合、「自分が作った人脈には3つほどの外部の勉強会を通じたものがあるが、「仕事」には全く関係がない。
・『社会的な仕組みが高齢者の就業を抑制している。 それにもかかわらず、社会的な仕組みが高齢者の就業を阻害している。 5月26日公開の「『専業主婦は普通ではない』『年金は退職後ではない』……年金改革4つの課題」で批判した退職老齢年金制度は、その典型例だ。これに限らず、高齢者の就労に対してペナルティーを加えるような制度は、撤廃する必要がある。 また、税制や社会保険料の制度も、高齢者が働くことを抑制している。所得税制は、所得を年金や資産所得の形態で得る場合には手厚い優遇措置を与えている。また、 労働所得でも給与所得の場合には手厚い給与取得控除を利用できる。しかし、独立して給与所得以外の形で所得を得るようになると、そのような恩典が得られない。 しかも、確定申告が必要であるため、納税事務のために、かなりの労力と費用が必要になる。また消費税については、個人で仕事をすると、消費税額を依頼者に転嫁しにくい場合が多い』、「個人で仕事をすると、消費税額を依頼者に転嫁しにくい場合が多い」、これは確かに問題だ。
・『生成AIを使ったリスキリングに挑戦しよう 「いつまでも働ける社会」を実現するため、政策や制度改革を求めることは重要だが、それと同時に、個人個人が能力を維持し、高めることが必要だ。 とくに、リスキリングが必要だ。グラットンも、企業や教育機関が積極的にリスキリングを支援するべきだと主張している。 グラットンは、テクノロジーが進化し続ける中で、人間特有のスキル、特に「ソフトスキル」の重要性が高まっているという。これには、共感力、チームワーク、創造性、適応性、問題決能力などが含まれる。グラットンはこれらのスキルを機械は真似できないため、人間の仕事がますます価値を増していくとしている。 また、デジタル変革が進む中で、AIやデータアナリティクス、クラウドコンピューティングなどのデジタルスキルの習得も重要だとする。これらのスキルは、労働市場における競争力を保つために必要不可欠であり、継続的な職業訓練と教育が求められる。さらに、持続可能な働き方への適応が必要としている。 インターネットとAIの時代には、独学でリスキリングすることが十分に可能だ。生成AIは単に知識を与えてくれるだけではなく、独学のカリキュラムも準備してくれる。 新しい技術が提供する可能性を最大限に利用すれば、高齢者のリスキリングを大きく進展させることができるだろう』、私も「AIやデータアナリティクス、クラウドコンピューティングなどのデジタルスキルの習得」にチャレンジしてみたい。
タグ：働き方改革 （その41）（｢これからの時代はジョブ型だ｣という人は気づいていない…専門家が指摘する"ジョブ型雇用の致命的リスク" はっきり言って､現代の日本企業には向いていない、Z世代に広がる「静かな退職」 多様な働き方の一つに過ぎない、65歳以降も仕事は可能なのに…「いつまでも働ける社会」を阻害している「高齢者へのペナルティー」） PRESIDENT BOOKS 太田 肇氏による「｢これからの時代はジョブ型だ｣という人は気づいていない…専門家が指摘する"ジョブ型雇用の致命的リスク" はっきり言って､現代の日本企業には向いていない」 太田肇『「自営型」で働く時代 ジョブ型雇用はもう古い！』（プレジデント社） 「ジョブ型雇用はもう古い！、とは興味深そうだ。 「企業としては、ジョブ型への転換によって終身雇用制と年功序列制のもとで膨らんだ賃金コストを削減するとともに、グローバルな競争を勝ち抜くために専門性の高い人材の獲得と育成を図ろうとする。 いっぽう労働者にとっては、専門性を高めて転職する道が開けるうえ、社内でも得意な仕事を続けることができる。会社主導ではなく自分の意思で将来のキャリアを築いていけるわけである」、なるほど。 「日立製作所、富士通、資生堂、NTT、KDDIといった日本を代表する企業が2010年前後から、このジョブ型を導入し始め、大企業を中心に多くの日本企業が追随して取り入れるようになった。ちなみにリクルートが2022年の1～2月に行った調査によれば、有効回答296のうちジョブ型人材マネジメントを取り入れているという企業は21.9％で、検討中という企業も30.7％あった・・・ 経団連は2022年の報告のなかでジョブ型雇用にあらためて言及し、導入・活用を「検討する必要がある」と明記した。そして政府もまた企業が社員に対して勤務地や職務の希望の明示を求めるなど、ジョブ型雇用への移行を推し進める方針を示している」、なるほど。 「ジョブ型の導入がこうした諸問題の解決につながると考えられる最大の理由は、ジョブ型では一人ひとりの分担が明確になるからである。 仕事の分担が明確になれば仕事の成果や貢献度もはっきりするので、仕事のプロセスや仕事の進め方は本人に任せられる。そのため仕事ぶりを管理したり、監視したりする必要性が小さくなる。したがってテレワークを導入しやすいし、裁量労働制やフレックスタイム制、ワーケーションなども取り入れやすい。どんな働き方をしようと、成果や貢献度さえチェックすればよいわけである」、なるほど。 「日本企業、日本社会が直面している働き方の問題、すなわち共同体型組織やメンバーシップ型雇用に付随するさまざまな限界は、ジョブ型の導入によって大半が解決できそうだ」、そう上手くいくのだろうか。 「多くの企業は、かりにジョブ型を導入しても職務内容の変更をともなう異動はなくせないし、たとえ職務は変わらなくても異動によって仕事の難易度が変化するケースも出てくる。しかし、その異動が会社の都合によるものなら、社員の不利益になるような待遇の変更はできない。結果として職務内容より保有能力や会社全体のバランスを優先するという、ジョブ型の趣旨からかけ離れた人事になってしまいかねない」、なるほど。 「ジョブ型では、そのジョブにふさわしい能力を備えた者を採用するのが原則である。そもそもジョブ型はメンバーシップ型に比べて転職しやすいので、せっかく内部で育成しても転職してしまうリスクがある。そのため企業には、新人を内部で育成するインセンティブが乏しい」、なるほど。 「ジョブ型導入の前には幾重もの壁が立ちはだかる。しかも国のさまざまな政策をはじめ、労働市場や学生の就職、労働関係法令、社会慣行など、一企業でできる範囲を超える要因もたくさん絡んでいる。社会そのものが暗黙のうちにメンバーシップ型雇用を想定しているのだ」、なるほど。 「当時の重工業は市場や技術などの経営環境が比較的安定していたので、かぎられた種類の製品を低価格で大量に生産することに経営の主眼が置かれた。機械的組織と職務主義（ジョブ型雇用）は、そのような経営環境に適合したシステムだった。 ところが当時と現在とでは、企業を取り巻く環境は大きく異なる」、なるほど。 「ジョブ型導入には、幾重もの厚い壁があることが明らかになった。しかし、だからといって元のメンバーシップ型に戻すとか、両者の折衷に落としどころを探るのでは、いつまでたっても発展はない。そして、そもそも導入をめざしているジョブ型そのものが、はたして目標に値するものかを冷静に考えるべきだろう」、その通りだ。 日経ビジネスオンライン「Z世代に広がる「静かな退職」 多様な働き方の一つに過ぎない」 「一見すると、怠慢や職務放棄のように受け取られがちですが、Z世代はただコスパ良く働きたいがためにこの働き方を選んでいるのではありません。むしろ、自分らしさや多様性にフォーカスした生き方が受け入れられやすくなった時代であるこそ、仕事よりもプライベートに比重を置いた働き方が広がったのではないかと私は考えています」、なるほど。 「Z世代はコロナ禍による解雇や失業を目の当たりにしているため、社会情勢によって会社から裏切られることを恐れ、会社に対して変に期待しない思考を持っています。だからこそ、時間的あるいは体的なリスクを負ってまで仕事に邁進（まいしん）するようなスタンスではなく、省エネ的働き方で着実に年収を上げ、長期的に見た経済的安定性を求めるようになったのではないかと私は考えます」、なるほど。 「Z世代の中でも働き方が二極化しているわけです。この背景には、不況という経験上の共通項を持ちつつ、将来への不安から、先を見通したキャリアアップに傾倒しているZ世代も多く存在することが考えられます。仕事とプライベートの過ごし方の多様化が進んでおり、現代ではそれが受け入れられる社会になったともいえます・・・ 現在ではYouTube（ユーチューブ）やInstagram（インスタグラム）でライフスタイルを発信する人が増えたことにより、多様な生き方を知り、受け入れる機会が増え、また世界中からそうした情報を取り入れられるようになりました。そのことが、働き方の多様化に大きく関係していると私は考えています」、なるほど。 「Z世代が実践する「静かな退職」は、そうした多様な働き方で自己実現する一つの方法であるわけです。 上記のような「個人の価値観に合わせた働き方を選択したい」という思いは、全く新しい考え方ではありません。「頑張り過ぎない働き方」を選ぶのも、「今はがむしゃらに頑張る働き方」を選ぶのも、年代・性別を問わず個人の選択であり、全て正解なのです。それを容認できることこそ、真の多様性が実現された社会だと私は信じています」、その通りだ。 現代ビジネス 野口 悠紀雄氏による「65歳以降も仕事は可能なのに…「いつまでも働ける社会」を阻害している「高齢者へのペナルティー」」 「「ハイブリッドワーク」とは、オフィスと自宅、または他の場所での仕事の組み合わせた仕事の進め方だ。これによって、地理的にも時間の面でも、柔軟性を実現できる。グラットンは、この働き方が生産性や従業員の満足度を向上させるとしている。 また、AI（人工知能）の発展によって多くの仕事が自動化される中で、人間特有の「ソフトスキル」がより大きな価値を持つようになるとしている」、なるほど。 「デジタル機器は、様々な側面で高齢者の仕事を助けてくれる」、その通りだ。 私の場合、「自分が作った人脈には3つほどの外部の勉強会を通じたものがあるが、「仕事」には全く関係がない。 「個人で仕事をすると、消費税額を依頼者に転嫁しにくい場合が多い」、これは確かに問題だ。 私も「AIやデータアナリティクス、クラウドコンピューティングなどのデジタルスキルの習得」にチャレンジしてみたい。
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