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小売業(コンビニ)(その2)(コンビニ王セブンの独走を他社が止められないこれだけの理由、コンビニ加盟店の苦悩 本部は「社会保険未加入問題」も対応渋る、ファミマのブランド統合で露呈した深刻問題) [産業動向]

小売業(コンビニ)については、昨年1月30日に取上げたままだった。今日は、(その2)(コンビニ王セブンの独走を他社が止められないこれだけの理由、コンビニ加盟店の苦悩 本部は「社会保険未加入問題」も対応渋る、ファミマのブランド統合で露呈した深刻問題)である。

先ずは、やや古い記事ではあるが、流通ジャーナリストの森山真二氏が昨年6/15ダイヤモンド・オンラインに寄稿した「コンビニ王セブンの独走を他社が止められないこれだけの理由」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/131839
・『セブン-イレブン・ジャパンの独走はもう誰にも止められないのか――。セブン-イレブンはコンビニエンスストア業界での売上高シェア50%を目指す方針を打ち出した。17年2月期のセブンの業界シェアは42.7%。今後、約7ポイント高めて過半獲得を狙う。2番手につけるユニー・ファミリーマートホールディングスや3番手のローソンはもはや、独走を阻止する打ち手はないのが実情だ。しかし好調セブン-イレブンに本当に死角はないのだろうか』、面白そうだ。
・『シェア50%に向けてまい進する  「コンビニ事業でシェア50%に向けてまい進する」――。セブン-イレブンの親会社であるセブン&アイ・ホールディングスの井坂隆一社長は今年4月の17年2月期の決算発表の席上、こう宣言した。 50%のシェアは、ファミリーマートとサークルKサンクスの経営統合のように、再編でもぎ取ることを目指すのではない。セブンは1店1店の日販を高めることで達成を目指していく格好だ。 セブンはいったいこの目標達成に向けてどういった戦略を打ち込んでくるのか。それはシニア層のさらなる取り込みと有職主婦の増加による中食需要の獲得といっていい。現在セブンは50歳以上の中高年と女性客が中心。たぶん、女性客のかなりの部分は有職主婦であろう。 17年2月現在では50歳以上のシニアの比率が40.0%、女性客の比率がすでに47.4%と、なっている。今から10年までの08年2月期の女性客比率は42.3%で、この比率はジワジワと上昇しているが急激ではない』、若者が中心と思い込んでいたが、「50歳以上の中高年と女性客が中心」とは驚いた。
・『シニア層の取り込みを意識 店舗のレイアウトも変更  50歳以上のシニア層の比率は08年2月期で25.8%だったから、この10年で14.2ポイントも上昇した。人口動態の変化も背景にあるが、セブンのシニア層比率の上昇は、人口動態の変化を追い越して早いスピードで進んでいる。 それは意識的に商品政策を変えていかなければ成し得ない上昇率である。セブンは恐らく、今後、中高年層の1~2人世帯は自宅で食事を作る回数が加速度的に減るだろうと読んでいる。 シニア層の取り込み、また外食やコンビニ、スーパーなどで食品を買ってすぐに食べる外部化ニーズに対応してシェアを拡大していく戦略は、今後の店づくり、商品づくりに現れる。 セブンはすでに、店舗の新型レイアウトを発表している』、今後のニーズを先読みして対応するとはさすがだ。
・『雑誌売り場をなくし冷凍食品を4倍増  新しい構想によると、新レイアウトでは従来、入り口横の看板商品であった雑誌売り場をなくして代わりに冷食のリーチインを拡大、冷凍食品の品ぞろえを従来比4倍に増やす。レジカウンターも倍以上のスペースを確保しており、今後ファストフードを増やしていく。 新レイアウトは17年度に既存店と新店約1900店に導入、21年度までの累計として1万店に導入する計画だ。ガラリとシニア取り込み店舗に変身する見通しである。 長年コンビニの看板であった雑誌コーナーの撤去は、トーハン出身で取締役も務めていた鈴木敏文氏が会長としてセブンに残っていたら、できなかったと見られている。しかし、井阪社長はミスターコンビニ・鈴木敏文ばりの“変化対応”で、思い切って雑誌コーナーを縮小するという改革に着手している。 井阪社長はこのレイアウト改革で日販3~4万円程度の押し上げ効果があると見ている。つまり、セブン-イレブンの平均日販は限りなく70万円に近づく格好だ』、雑誌コーナーを撤去するとは、確かに思い切った決断だ。
・『独走するセブンはライバル2社には止められない  セブンの独走状態にストップをかけられる可能性があるのはユニー・ファミリーマートHD、そしてローソンということになる。しかし、この2社にそれだけの突破力は、当面期待薄だ。まずユニー・ファミマではサークルKサンクスの看板替えを進めている。 これがまた手間のかかる作業である。加盟店1店1店に統合にあたって、新条件を承諾してもらい、可否を判断してもらう。看板を替える、ファミリーマート方式の運営に替える、商品政策を替えるということはそれほど難しくないと見られるが、重要なのは加盟店の意識の問題だ。 サークルKサンクスの低日販のやり方に慣れ切った加盟店が、ファミマの加盟店レベルまでに日販を上げるには、時間が必要だ。何しろサークルKサンクスとファミマでは日販差が約10万円以上もある。 そしてユニー・ファミマで何よりも不思議なのは、この大事な時にせっかく軌道に乗り始めていた中食改革の責任者が、その立場から外れたことだろう。取締役で商品本部長だった本多利範氏だ。本多氏は元セブン-イレブン・ジャパンの取締役商品本部長を経験、社長間違いなしといわれていた人物である。理由は定かではないが、セブン-イレブンを去らなければならなかったのは恐らく鈴木敏文前会長の逆鱗に触れたか何かだろう。 以降、本多氏はスギ薬局やラオックス社長、それからファミリーマートに統合される前のエーエム・ピーエム・ジャパンに転身し、ファミマ入り後は商品本部長、そして取締役にまで上りつめていた。 また、ファミマでは上田準二会長の退任など、伊藤忠商事がユニー・ファミマにグリップを強めたいため、役員陣も刷新された』、なるほど。
・『コロコロ社長が変わる会社は変化に対応できない  ローソンにしても今年玉塚元一氏が退任、代わって三菱商事から竹増貞一氏が社長に就任した。商社は簡単に人事を実行するが、流通、とくにコンビニはわずかな売り場面積の中で、世の中の変化に合わせた商品政策を実現していかなければならないビジネスだ。コロコロと社長が代わっては変化にも対応できないし、改革も中途半端に終わる。セブン-イレブン成功の理由はカリスマ鈴木敏文氏が創業から一貫してトップの座にあり、商品作りなど、簡単には妥協をしない徹底力を組織に浸透させていったからといえる。 その鈴木イズムを継承した井阪隆一氏は、」雑誌コーナーの縮小や大胆なレイアウト変更に見られるように、変化に対応するためなら鈴木氏が築き上げたスタイルさえも否定する。このように変化を一貫して見る継続性を担保するために、結果を出しているトップは少し長くやった方がいいのである。 セブン&アイも、そうしたことに目をつぶり、創業家である伊藤家への配慮が先行するような人事が優先され、井阪氏から簡単に創業家直系にバトンを渡すようなことがあれば、その時はセブン-イレブンが普通の会社に成り下がる時であることは確かだ。セブン-イレブンの「死角」は変化への対応力を喪失した時に訪れるといっていいだろう』、「コロコロと社長が代わっては変化にも対応できないし、改革も中途半端に終わる」というのはその通りだろう。大株主の商社は分かっているのだろうか。

次に、7月24日付けダイヤモンド・オンライン「コンビニ加盟店の苦悩、本部は「社会保険未加入問題」も対応渋る」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/175533
・『人手不足や市場の飽和が叫ばれるコンビニ業界で急浮上しているのが、社会保険への未加入問題だ。国は従業員や店のオーナー自身が社会保険に未加入の加盟店を調べ、加入促進に力を入れている。だが保険料は、経営が順調な加盟店にとっても大きな負担だ・・・「私たちとしては、本部は店(加盟店)にできるだけのことをしないといけないと。店からすると、痒い所に手が届くとまではいかなくても、それに近いものをつくることができた。世界で初めてです」──。 2016年にセブン&アイ・HD会長の座を追われた日本のコンビニの生みの親、同HDの鈴木敏文名誉顧問。約2年ぶりに公の場に姿を現したのは、6月14日、東京都港区内のホテルで開かれたセブン-イレブン・ジャパン(SEJ)の国内2万店記念パーティーだった。政財界の大物や取引先幹部が居並ぶ中、その足取りと語気の強さは、85歳という年齢を感じさせなかった。 少年のように目を輝かせながら鈴木氏を見詰める井阪隆一HD社長の後ろで、グループ最大の稼ぎ頭となったSEJの古屋一樹社長の表情はさえなかった。うつむいて顔をしかめたり、眼鏡に手をやったり──。その胸中を推し量るすべはないが、3週間前、5月24日に開かれた株主総会は、司会を務めた井阪氏よりもむしろ古屋氏にとって厳しい時間だったことは確かだ。 1990年にSEJの加盟店を始めたというオーナーの株主が、「日販50万円からスタート。毎日働き、最近は競合(他チェーン店舗)の閉店もあって、80万円に伸びたが、その途端、近くにSEJが出店した」と暴露。その結果、このオーナー株主の店舗は日販が65万円に下がった。「行き過ぎたドミナント(限られたエリアへの集中出店)、人件費のアップ、社会保険への加入と、店の経営は日々厳しくなっている」と声を震わせながら訴えたのだった。 古屋氏ではなく井阪氏が「一店ごとの経営が健全になされていることが重要だ。店舗巡回する(本部の)社員が店舗の意見を伺って経営に生かす」と決意を語ったが、他にも「カウンターのおでんは大量の廃棄が出る」「17年のロイヤルティー(加盟店が本部に支払う経営指導料)1%の特別減額の効果は」などと、SEJに対する質問が続出。時折ヤジが飛ぶなど、波乱含みの総会となった』、確かに加盟店オーナー株主にとっては、本部に文句をつけたいことが多いのだろう。
・『長年指摘されてきた本部と加盟店との力関係から生じる問題は、大きく改善されたとは言い難い。 例えばSEJでは17年2月、節分の季節商品である恵方巻きについて、本部社員が前年を超える売上数量を示し、従業員別の目標を記録して張り出す用紙まで見せられ、大量の発注を働き掛けられたと現役オーナーが匿名で訴え、テレビのニュースで報じられた。セブン&アイHD広報センターの伊藤真由美シニアオフィサーは本誌の取材に対し、「加盟店に決してノルマは課していないが、目標達成に取り組むのはビジネスマンの責務。私たちも同じ」と話した。 各社とも事情は大きく変わらない。ファミリーマートのあるオーナーは「本部の決算期末に近いころ、おにぎりの割引キャンペーンで、通常の3倍ほどの量を仕入れるよう言われて仕入れたが、大量に売れ残り、廃棄した」と話す。 売れ残った商品の廃棄費用の過半は加盟店が負担する。嫌なら仕入れなければよいのだが、そうはいかない。 「本部との関係が悪化すれば、フランチャイズ契約を解除されたり更新を拒否されかねない」(あるベテランオーナー)との心理が働くのだ。 さらに最近では、店舗数を多く増やせない本部が「ビルト・アンド・スクラップ」と呼ばれる店舗の改廃や移転を急ピッチで進めている。その際「普段から本部の指示に従う従順なオーナーほど、よい立地の店を回してもらいやすい」(同)。立地は売り上げに直結するため、まさに死活問題だ。 「見切り販売」(消費期限が近づいた商品の値下げ販売)が広がらない要因にもこうした背景があるとされる。ファミマのオーナーで、後述するコンビニ加盟店ユニオンに加入し、見切り販売を実施している盛山教也氏は「そもそも見切りのやり方を知らないオーナーも多いが、本部が怖くてやれないという人もいる」と話す。見切りをした店舗に客が集中すれば、定価で売っている店が客を奪われる。本部はやめさせることはできないが、広がってほしくはないというのが本音だ。 まさに消耗戦の様相を呈しているコンビニ業界だが、さらなるボトルネックとして加盟店の社会保険料負担が急浮上している』、やはり本部は加盟店に対し圧倒的に優勢な立場を利用して、無理難題を押し付けるのだろう。独禁法上問題はあっても、公正取引委員会も手を出せないようだ。
・『コンビニ業界の「勝利の方程式」から取り残された加盟店  健康保険と厚生年金保険の社会保険料の支払いは、法律で定められた義務だ。コンビニ加盟店でも、規模によっては月数十万円の支払いが発生するケースがある。所管する日本年金機構はここ数年、該当する事業所を捕捉し、加入促進に注力している。機構は2015年度から国税庁の情報提供を受けるようになり、捕捉はより確実になった。 本部はどのように対応するのか――。セブン&アイHDの松本稔・執行役員コーポレートコミュニケーション本部長は「社保への未加入店舗は放置していない。契約や研修を通じて加入の必要性を伝えている」とした上で、「加盟店の独立性から、従業員を加入させるかどうかに口出しすることはできない」と説明。、店舗の従業員の労働時間や給与の計算は本部のコンピューターにつないで実施しているが、それを社保未加入の実態把握や促進に活用することは「考え方として、ない」と述べた。 ユニー・ファミリーマートHDの岩崎浩・広報IR室長は「社保加入の必要性は店舗に伝えているが、(加盟店の独立性から)踏み込めない部分もある」、ローソンの宮﨑純・専務執行役員コミュニケーション本部長は「(未加入の)責任は加盟店にあるが、本部には(加入を)指導する責任があり、是正の必要がある」と回答した。程度の差こそあれ、社保は加盟店側の問題という認識は3社に共通している。“加盟店の独立性”を強調するのも同じだ。 一方で少子高齢化を考えれば、社会保障の財源確保のため、未加入の事業所を探し出して加入を促すという政府の姿勢が弱まることは、まずない。ましてやマイナンバーの導入などにより、個人や中小企業の財務状況は近年ますます政府に把握されやすくなっている。社会保険料の負担に耐えられない加盟店が今後続出することは明白だろう。 本部はここ数年、「加盟店支援」を掲げて、ようやく廃棄ロスや光熱水費などの各種補助を打ち出している。ただ、前述のSEJのロイヤルティー1%の特別減額も「人件費の上昇分すら賄えない」(現役オーナー)との声が出るなど、抜本的な対策とは言い難い。 「変化への対応」を掲げた鈴木氏の“勝利の方程式”に倣って成長を遂げた日本のコンビニ業界。商品やサービスは、消費者の変化に対応して確かに磨き上げられた。だが、加盟店の経営や従業員をめぐる情勢の変化に、十分に対応してきたとはいえない』、「加盟店の独立性」があるとはいえ、「店舗の従業員の労働時間や給与の計算は本部のコンピューターにつないで実施」しているのであれば、社会保険料も合わせて計算するのが普通だ。社会保険に未加入の加盟店のためにそれをしないというのは、筋違いだ。いずれにしても、コンビニは加盟店問題ではまだまだ闇を抱えているようだ。

第三に、10月1日付け東洋経済オンライン「ファミマのブランド統合で露呈した深刻問題 サークルK、サンクスからの転換は進むが…」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/239864
・『2年をかけて行われてきた統合作業がヤマ場を迎えている。 2018年11月、コンビニエンスストア大手のファミリーマートが進めてきた「サークルK」「サンクス」とのブランド統合が完了する。当初は2019年2月に終える予定だったが、統合作業を加速したことで、3カ月前倒しで完了する見通しとなった。ブランド転換を行った店舗は9月中旬までで約4800。残る転換対象店舗は200を切った。 ファミリーマートの澤田貴司社長は、「この2年間、社員が本当によくやってくれた」と笑顔で話す。統合で同社の店舗数はローソンを抜き、2番手に躍進。統合前は2兆円だったチェーン全店売上高は、一気に3兆円規模へと拡大した』、当初の予定より早目に統合完了とはまずまずだろう。
・『閉鎖する店舗が想定より増えた  それだけではない。もともとサークルK、サンクスの平均日販(1日当たり1店売上高)は40万円台半ば。それが転換後には50.6万円に増加した。「『ファミチキ』をはじめ商品面が強化されたことで、客数が増えた」(サンクスから転換した加盟店オーナー)。 一見すると順調のように思えるブランド統合。その一方で、当初のもくろみが外れた面もある。 ブランド統合が始まった2016年秋、ファミリーマートとサークルK、サンクスの店舗数は単純合算で約1.8万店と、首位のセブン-イレブン・ジャパンに匹敵する規模だった。だが、統合に際して閉める不採算店の数が想定より増え、足元の店舗数は1.7万店を割った。 その間、セブンは出店を続け2万店を突破。ローソンも地方のコンビニと提携し店舗数を増やしてきた。結果的に直近2年で大手3チェーンのうち、サークルK、サンクスを含むファミリーマートだけがシェアを落とした。 統合を主導した当時の上田準二会長(現ユニー・ファミリーマートホールディングス〈HD〉相談役)は「規模が伴わないと日販は向上しない」と何度も語っていた。だが、統合が進んでもファミリーマートの日販は52万円前後で横ばいが続く。セブンとの差も10万円以上開いたままだ。 15年間ファミリーマートを運営する加盟店オーナーは、「この2年は目立ったヒット商品もなく、統合のメリットは感じない。むしろ近隣のサンクスが転換したことで売り上げが落ちた」と不満を募らせる』、サークルK、サンクスは日販が増えたが、旧ファミリーマート自体は変わらないというのは、「規模が伴わないと日販は向上しない」との信念が誤りだったことを示唆している。
・『ベンダー企業も苦悩  統合以降、ファミリーマートは製造・物流拠点の集約や商品の見直しを進めてきた。ただ商品改革については澤田社長も、「まだ道半ば。トップチェーンとは差がある」と率直に認める。 弁当などを製造するベンダー企業も苦悩する。かつてサークルKやサンクスに商品を供給していた東海地盤のカネ美食品は、統合を機にファミリーマート向けに商品を切り替えた。一部の工場では商品の納品が1日2回だったが、切り替え後は1日3回に増えた。 その結果、工場で働く従業員のシフト変更が必要となり、派遣社員の大量投入を余儀なくされた。廃棄ロス増も加わり、2017年度は11億円の営業赤字に陥った(2016年度は5億円の黒字)。「2年前は店舗数が増えていくという発表があったが、今は逆。当初の計画を信じて、かなりの設備投資をしたが、見通しが狂った」(同社幹部)。 前出のサンクスから転換したオーナーも売り上げは伸びた一方、複雑な思いを吐露する。統合に先立ち、ファミリーマートは加盟店とのフランチャイズ契約の内容を見直した。弁当などの廃棄ロスや水道光熱費についての本部負担を増やす一方、加盟店が本部に支払うロイヤルティは増額した。「手元に残る利益はサンクス時代と同じかやや少なくなった」(加盟店オーナー)。 ステークホルダーの不満を払拭し、ブランド統合完了後の成長をどう実現するか。カギは、8月にTOB(株式公開買い付け)でユニー・ファミリーマートHDの親会社となった伊藤忠商事との連携だ』、伊藤忠商事との連携といっても、かつて丸紅がダイエーを抱え込んだが、上手くいかず、イオンに渡した例からみても、余り期待できないようだ。
・『個店単位の質向上はこれから  同社の細見研介・食品流通部門長は、「ファミリーマートの年間来店客は50億人。それらのデータは将来大きな価値を生む可能性がある」と強調。金融や情報サービスに関しては具体的な言及を避けたが、自社グループにこだわらない提携を検討しているようだ。 早期の統合で器は整った。とはいえ、個店単位での質の向上を図るのはこれから。統合完了は決してゴールではない。 社長就任から2年。ファミリーマートはサークルK、サンクスとのブランド統合の先に、どのような成長の青写真を描いているのか。澤田貴司社長が東洋経済の取材に応えた。 コンビニの市場は飽和している。これからは店舗数より質の時代だ。よくない店を抱えていても仕方がない。この2年で店舗数は減ったが、それでよかった。 セブン-イレブンのすごい点は出店、物流、商品、マーケティングなど、あらゆる面で戦略にムダがないところ。当社は(am/pmやサークルKサンクスなどが)合併してきたということもあり、出店や物流で非効率な面があった。 最近では出店をより吟味するようになったので、新店の売り上げは上がっている。ただ弁当やおにぎりなど中食は、定期的に食べ比べをしているが、まだセブンとは差がある。 今年立ち上げたフィットネスやコインランドリー併設店はすでに損益分岐点を超えており、下期以降、店舗数を増やしていく。ドン・キホーテとの共同実験店は、既存の店に比べ売り上げが伸びているのは確かだが、オペレーションの負担が大きく人件費がかさんでいる。検証が必要だ。 年内をメドに、伊藤忠商事とユニー・ファミリーマートHDで金融サービスを行う方向性について発表する。このあたりは当社単独では難しいので、伊藤忠の持つ人材、資金力、ネットワークを使い倒していきたい』、金融サービスといっても、いまさら銀行ではないだろうから、一体、何を狙っているのだろう。
タグ:東洋経済オンライン 株主総会 恵方巻き 小売業 ダイヤモンド・オンライン 森山真二 (コンビニ) (その2)(コンビニ王セブンの独走を他社が止められないこれだけの理由、コンビニ加盟店の苦悩 本部は「社会保険未加入問題」も対応渋る、ファミマのブランド統合で露呈した深刻問題) 「コンビニ王セブンの独走を他社が止められないこれだけの理由」 セブン-イレブン・ジャパンの独走はもう誰にも止められないのか シェア50%に向けてまい進する 50歳以上の中高年と女性客が中心 シニア層の取り込みを意識 店舗のレイアウトも変更 雑誌売り場をなくし冷凍食品を4倍増 独走するセブンはライバル2社には止められない コロコロ社長が変わる会社は変化に対応できない 「コンビニ加盟店の苦悩、本部は「社会保険未加入問題」も対応渋る」 セブン-イレブン・ジャパン オーナーの株主 行き過ぎたドミナント(限られたエリアへの集中出店)、人件費のアップ、社会保険への加入と、店の経営は日々厳しくなっている」と声を震わせながら訴えた カウンターのおでんは大量の廃棄が出る 波乱含みの総会 本部社員が前年を超える売上数量を示し、従業員別の目標を記録して張り出す用紙まで見せられ、大量の発注を働き掛けられた 本部の決算期末に近いころ、おにぎりの割引キャンペーンで、通常の3倍ほどの量を仕入れるよう言われて仕入れたが、大量に売れ残り、廃棄した れ残った商品の廃棄費用の過半は加盟店が負担する 「見切り販売」 が広がらない要因にもこうした背景が 本部が怖くてやれないという人もいる 本部はやめさせることはできないが、広がってほしくはないというのが本音 コンビニ業界の「勝利の方程式」から取り残された加盟店 健康保険と厚生年金保険の社会保険料の支払い 日本年金機構はここ数年、該当する事業所を捕捉し、加入促進に注力 加盟店の独立性から、従業員を加入させるかどうかに口出しすることはできない 店舗の従業員の労働時間や給与の計算は本部のコンピューターにつないで実施 社会保険料の負担に耐えられない加盟店が今後続出 「ファミマのブランド統合で露呈した深刻問題 サークルK、サンクスからの転換は進むが…」 ァミリーマートが進めてきた「サークルK」「サンクス」とのブランド統合が完了 3カ月前倒しで完了 店舗数はローソンを抜き、2番手に躍進 閉鎖する店舗が想定より増えた 統合に際して閉める不採算店の数が想定より増え、足元の店舗数は1.7万店を割った 規模が伴わないと日販は向上しない 統合が進んでもファミリーマートの日販は52万円前後で横ばいが続く。セブンとの差も10万円以上開いたままだ ベンダー企業も苦悩 弁当などを製造するベンダー企業も苦悩 商品の納品が1日2回だったが、切り替え後は1日3回に増えた 当初の計画を信じて、かなりの設備投資をしたが、見通しが狂った ユニー・ファミリーマートHDの親会社となった伊藤忠商事との連携だ 個店単位の質向上はこれから ドン・キホーテとの共同実験店は、既存の店に比べ売り上げが伸びているのは確かだが、オペレーションの負担が大きく人件費がかさんでいる 年内をメドに、伊藤忠商事とユニー・ファミリーマートHDで金融サービスを行う方向性について発表
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