商社（デサントVS伊藤忠）（デサントを巡る買収劇 ｢最終決着｣の舞台裏 会長最側近を送り込み 全責任を負う伊藤忠、なぜデサント社員は伊藤忠に反発したのか "資本の論理"だけならブランドに傷） [企業経営]
今日は、商社（デサントVS伊藤忠）（デサントを巡る買収劇 ｢最終決着｣の舞台裏 会長最側近を送り込み 全責任を負う伊藤忠、なぜデサント社員は伊藤忠に反発したのか "資本の論理"だけならブランドに傷）を取上げよう。
先ずは、3月28日付け東洋経済オンライン「デサントを巡る買収劇､｢最終決着｣の舞台裏 会長最側近を送り込み､全責任を負う伊藤忠」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/273502
・『大企業同士がお互いの対話を欠いたままで自社の言い分を世間に主張しあう、前代未聞の「劇場型TOB（株式公開買い付け）」は、あっけない幕切れを迎えた。 スポーツウェア大手のデサントは3月25日、石本雅敏社長が6月開催予定の株主総会をもって退任し、代わって伊藤忠商事の繊維カンパニーでトップを務めていた小関秀一氏が新社長に就任すると発表した。伊藤忠の岡藤正広会長の最側近として知られる人物だ。一方のデサントでは、石本氏以外も生え抜きの取締役は総退陣する。 デサント出身の取締役として残るのは金勲道氏と小川典利大氏。いずれも中途入社組である。金氏は2000年に韓国デサントに入社し、デサントの韓国事業を大きく成長させた功労者だ。もう一人の小川氏はアディダスジャパン副社長などを経て2016年にデサントに入社した。経営手腕への評価は高く、石本氏退任後の社長候補としても名が挙がった』、まさに「劇場型TOB」だ。
・『鮮明になった“伊藤忠色” 6月からの新体制では現在10人の取締役を6人に減らし、デサント出身2人、伊藤忠出身2人、社外2人とする。人数の印象以上に強まるのが“伊藤忠色”だ。伊藤忠からは小関氏のほか、同社執行役員で監査部長を務めていた土橋晃氏が取締役となる。土橋氏はCFO（最高財務責任者）に就任する予定だ。社外取締役には佐山展生・スカイマーク会長、高岡浩三・ネスレ社長を据えた。いずれも伊藤忠とゆかりのある著名経営者だ。 取締役以外のキーパーソンにも要注目だ。デサントの専務執行役員として伊藤忠から派遣される久保洋三氏である。現在は伊藤忠商事の常務執行役員で食料カンパニープレジデントを務めるが、本籍は繊維部門。伊藤忠が完全子会社化したジーンズ大手のエドウィンで会長を務めた経験もある。食料部門出身の伊藤忠元役員は「彼は岡藤会長に見込まれてエドウィンの再建に当たった。現場を見る目が確かで、繊維出身ながら食料ビジネスでも存在感を発揮してきた」と、久保氏の力量に太鼓判を押す。 実は久保氏は、十数年前には伊藤忠でデサントとの窓口役を務めていた。まだ両社の関係が円満な時期で、デサント社内にも知己は多い。そのため、久保氏は新体制で営業面の統括役になることが確実視されている。エース級の人材を投入して社長に加え営業トップとCFOを押さえたことで、今後は伊藤忠がデサントの経営一切を仕切ることになるだろう。 伊藤忠がデサントへの敵対的TOBに踏み切ったのは今年1月末のことだ。買い付け期限は3月14日までで、デサントの直近株価に約50％ものプレミアムをつけてデサント株の最大40％を買い付けることとした。当時の伊藤忠の出資比率は30.44％で、これが33.4％を超えることで株主総会における特別決議での拒否権を、すなわち事実上の経営支配権を持つことになる。 2月7日にデサントはこのTOBへの反対意見を表明。「劇場型」の構図がいよいよ鮮明になったが、実は両社はその直後から水面下の話し合いを始めた。伊藤忠の代表は小関氏。デサント側は石本氏自身が2月中旬に4回にわたって面談に臨んだ。交渉のポイントは新体制での取締役数で、伊藤忠は「デサントから2人、伊藤忠2人、社外2人」を主張。デサントは「デサント1人、社外4人」を求めた。 伊藤忠の影響力縮小にこだわるデサントに、いったんは伊藤忠が譲歩し、取締役会を「デサントから2人、伊藤忠1人、社外2人」とする案がまとまった。2月27日にデサントが取締役会を開いて和解案を議決し、翌28日に公表する段取りまで決まっていたが、合意の直後に石本氏が翻意。これを受けて伊藤忠は2月22日に交渉打ち切りを決め、その後は「資本の論理」でデサントの現経営陣を排除する方針を貫徹した。 石本氏は早くから自らの退任は覚悟していたようだが、土俵際に追い詰められて、なお絶望的な戦いを挑んだ真意は不明だ。それほどまでに、同氏とデサント社員の伊藤忠への反感が強かったということだろうか。この段階で、伊藤忠からさらに譲歩を引き出せるだけの材料があったとは思えない』、佐山展生氏は投資ファンドのインテグラル株式会社代表取締役でもある。「「デサントから2人、伊藤忠1人、社外2人」とする案を「合意の直後に石本氏が翻意」したほど「伊藤忠への反感が強かった」のだろうか。
・『デサントの未来に責任を負う伊藤忠 TOBの直接的なきっかけは、昨年6月に決算報告のため伊藤忠本社を石本氏が訪れた際、伊藤忠の岡藤会長との話し合いが決裂したことだ。デサントは1984年と1998年に2回、経営危機に陥ったが伊藤忠の支援で再生した経緯がある。1994年以降は社長も伊藤忠から派遣されてきた。だが、デサントによれば、2011年ごろから伊藤忠は自社との取引拡大を強要するようになった。 それに不満を高めたデサント生え抜きによるクーデターによって、2013年に就任したのが創業家の3代目である石本氏だ。石本氏は就任早々に「取引強要」の経緯をまとめた報告書を伊藤忠側に渡して改善を迫った。しかし、伊藤忠側が動かなかったことでデサント側には伊藤忠への根深い不信が生まれた。石本氏たちにとって、今回のTOBを通じて伊藤忠に対する不満を世の中に発信できたことは1つの成果ではあるだろう。 伊藤忠がかつての取引強要問題を自ら検証するかは疑問だが、もう同じことはできない。さらに同社はデサントの未来に対して大きな責任を背負うことになる。伊藤忠は現在のデサントの収益構造が韓国事業に依存していると指摘し、国内の立て直しや中国事業を拡大する必要性を強調してきた。今後は2020年の東京五輪や2022年の北京五輪といったスポーツイベントを控える中でデサントがどのように成長するのかを示す必要がある。 伊藤忠は今回のTOBに200億円を投じ、かつ経営に全面的にコミットする。伊藤忠によるTOBにはデサントの労組やOB会まで反対の意向を表明しており、社員からの信頼獲得が何よりの課題だ。それには伊藤忠のグローバルな調達網や資金力を活かして、デサントを大きく成長させるビジョンを描き出すことが欠かせない。それができなければ、劇場型TOBはシナリオがないまま経営者同士が感情的対立をつのらせた「激情型」でしかなかったことになる。こんなに不毛なことはない』、「取引強要」とはかってならありそうな話だったが、現在では公正取引委員会が独禁法の優越的地位の濫用の監視を強めているので、デサント側の反発の要因は他にあるのではなかろうか。
次に、元銀行員で法政大学大学院 教授の真壁 昭夫氏が4月3日付けPRESIDENT Onlineに寄稿した「なぜデサント社員は伊藤忠に反発したのか "資本の論理"だけならブランドに傷」を紹介しよう。
https://president.jp/articles/-/28228 （2頁目以降は会員登録（無料）が必要）
・『50％上乗せのプレミアム価格で株式を買い集め 3月14日、伊藤忠商事がデサントに対して実施した株式の公開買い付け（TOB、Take-Over Bid）が終了した。TOBへの応募は約1512万株に達し、買い付け予定数の上限（721万株）を大きく上回った。わが国の主要企業間で、今回のような“敵対的TOB”が成立したのは実質的には初めてとみてよいだろう。 これまで伊藤忠は、筆頭株主としてデサントに経営の改善を求めてきた。一方、デサントとしては自社の考えを貫きたかった。伊藤忠は協議を重ねても進展は見込めないと判断し、デサントへの敵対的TOBに踏み切った。 TOBが成立した主な理由は2つある。ひとつは、伊藤忠がTOB価格に50％ものプレミアム（上乗せの価格）をつけたことだ。そしてもうひとつは、伊藤忠のストラテジー（戦略）は、株主にとってそれなりの説得力があったことである。株式買い取り価格と、企業戦略経済の観点から海外投資家を中心にTOBに応募した株主は多かった。 ただこの結果が伊藤忠にとって成功かどうかは、まだわからない。敵対的TOBでは、企業の内部にさまざまな違和感を残すおそれがある。デサントでは、経営陣をはじめ組織が大きく入れ替わる。この状況で伊藤忠が取り組むべきことは、従業員の不安を解消して組織をひとつにまとめることだ。組織の構成員すべてがベクトルを合わせ、その上で経営陣が持続性あるビジネスモデルを構築することが、TOB後には重要となる』、その通りだろう。
・『伊藤忠は「中国事業の拡大」に自信を持っていた 伊藤忠がデサントに敵対的TOBを仕掛けた背景には、両社の戦略の違いがある。 伊藤忠は、デサントの中国ビジネスへの取り組みを加速させ、グローバルブランドを育成したい。具体的には、伊藤忠はデサントに対して、中国において早期に1000店を出す成長戦略に取り組むべきと求めてきた。伊藤忠は中国事業に自信を持っている。加えて、アパレル事業は伊藤忠の岡藤正広会長が強くコミットしてきたビジネスセグメントでもある。 中国は所得水準の上昇とともに世界有数の消費市場として存在感を発揮している。今後の経済動向への不安はあるものの、伊藤忠は中国市場においてデサントのシェアを高めたかった。この考えに基づき、伊藤忠は自社のアドバイスを聞き入れることを強く求めてきた。 一方、デサントは30％を保有する筆頭株主である伊藤忠との資本関係を維持しつつ、独自の戦略に取り組みたかった』、「中国ビジネスへの取り組み」で温度差があったというのは理解できる。「伊藤忠は中国事業に自信を持っている」のは、伊藤忠が中国最大のコングロマリットCITICグループと戦略的業務・資本提携関係にあることが背景にあるのだろう。
・『「水沢ダウン」のヒットで、デサント側にも自信があった デサントは、国内を中心に高付加価値のブランドを自前で育てることにコミットしてきた。企業が競争力のあるブランドを育成するには、それなりの時間がかかる。その上で同社は、海外での成長戦略に取り組むことを目指してきた。 創業家出身の石本雅敏社長は、「水沢ダウン」のヒットなどを受けて、自らの考えに相応の自信があったはずだ。また、デサントは中国市場の開拓にも取り組んできた。その背景には、売り上げの50％を占める韓国事業への依存度を低下させ、収益源を分散させる狙いがあった。 石本氏には、短期間での中国事業へのコミットメントを求める伊藤忠の考えはリスクが高いと映ったはずだ。中国経済の先行きは不透明だ。加えて、短期間でグローバルブランドを目指せば、従来の製品よりも品質が低下するなどしてブランド価値が損なわれるとの危惧もあっただろう』、「石本氏には、短期間での中国事業へのコミットメントを求める伊藤忠の考えはリスクが高いと映ったはずだ」、と慎重姿勢をとったのは分からないでもないが、「50％を占める韓国事業への依存度を低下させ」ることも急務だった筈だ。さらに、後付けではあるが、最近の日韓関係悪化で日本製品不買運動が起きたら、ひとたまりもないだろう。
・『ついに「資本の論理」が「日本の企業風土」に勝った 両社は協議を重ねてきたが、折り合いはつかず、話がこじれてしまった。そのため、伊藤忠は敵対的TOBに踏み切った。これは「資本の論理」が「わが国の企業風土」に勝ったことを意味する。わが国における企業経営の常識が大きく変わりつつあると考える。 長年、わが国の企業は、融和を重視した経営を行ってきた。企業は波風を立てることを避けてきたともいえる。 企業の経営者と株主の利害が対立した場合、話し合いによる利害の調整が優先されることが多かった。背景には、多様な利害関係者（株主、地域社会、顧客など）の納得感や安心感が得られていない状況の中で経営の主導権を確保できたとしても、企業が多様なステークホルダーと長期の良好な関係を築くことは難しいとの考えがあった。 一方、伊藤忠は経済合理性（期待収益率の高いマーケットに進出し、シェアを押さえること）に強くこだわった。世界経済の中で相対的に高い成長率を維持し、人口が多い中国にビジネスチャンスがあることへの異論は少ないだろう。この考えの是非を問うべく、伊藤忠はデサントへの敵対的TOBに踏み切った』、「ついに「資本の論理」が「日本の企業風土」に勝った」、というのは確かに画期的だ。
・『海外投資家は「50％」という株価プレミアムを評価 ここで重要のはTOB価格の水準だ。伊藤忠はTOBの価格を2800円に設定した。これは、1月30日のデサント終値に対して50％も高い。50％という株価プレミアム（基準日の株価に対する上乗せ価格）は、わが国の株式市場の70％超の売買を占める海外投資家を中心に、多くの株主の賛同を得た。伊藤忠の主張は、株主に対して、デサントの戦略を上回る成長への期待を与えた。 その結果、伊藤忠は敵対的TOBを成立させた。これは、「わが国の企業風土」よりも、価格や経済合理性に基づく「資本の論理」に軍配が上がったことに他ならない。 現時点で、伊藤忠の拡張主義的な戦略の正否はわからない。中国経済の動向など、新生デサントの将来に影響を与える要因は多い。伊藤忠が取り組むべきことは組織全体を落ち着かせ、ひとつにまとめることだ』、TOB時の「株価プレミアム」は、通常30％程度とされているので、確かに高目だ。
・『なぜ1000人超のデサント従業員が反対したのか 企業が実力を発揮するには、組織構成員の視点がひとつの方向に集中していなければならない。「ヘッドカウント×集中力」が企業の実力だ。その上で、伊藤忠は長期的に付加価値を創出できるビジネスモデルを構築しなければならない。これは一朝一夕にできることではない。 TOBは、禍根を残す。なぜなら、TOBは組織を根本から変えてしまうからだ。その不安があったから、1000人を超えるデサントの従業員もTOBに反対した。伊藤忠主導の下でデサントの取締役10人のうち9人が退任する。デサント内では、伊藤忠が経営を主導することへの反発感、組織が変わることへの不安がかなり強くなっているだろう。 TOBが成立し、デサントの組織は不安定化している。その中で伊藤忠は短期間での成果実現にこだわるべきではないだろう。強引に自社の主張を突き通そうとすれば、さらにデサント内部に動揺が広がる。それは、デサントの経営の持続性を低下させる。状況によっては、伊藤忠にもリスクが波及しかねない』、その通りだろう。
・『TOB後の判断を誤ると、組織の統率が取れなくなるおそれ 今回のTOB成立はわが国企業全体にとって大きな意味がある。大手企業が仕掛けた敵対的TOBの成立を受け、わが国企業の経営風土は、融和重視から、資本の論理に基づいたものに変化していくだろう。 今後、筆頭株主と経営陣の議論が行き詰まった場合、国内主要企業間での敵対的TOBが増える可能性がある。ただし、TOBの成立が企業の成長を保証するわけではない。TOB成立後の判断を誤ると、組織の統率が取れなくなるおそれがある。 そのリスクを抑えるために、企業は、組織をまとめ、持続性あるビジネスモデルを確立しなければならない。伊藤忠によるデサントへのTOB成立を契機に、組織力の引き上げを通して、長期の視点で成果の実現にこだわる企業が増えることを期待したい』、「わが国企業の経営風土は、融和重視から、資本の論理に基づいたものに変化していくだろう」、「長期の視点で成果の実現にこだわる企業が増えることを期待したい」、その通りだ。伊藤忠のお手並み拝見といきたい。
先ずは、3月28日付け東洋経済オンライン「デサントを巡る買収劇､｢最終決着｣の舞台裏 会長最側近を送り込み､全責任を負う伊藤忠」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/273502
・『大企業同士がお互いの対話を欠いたままで自社の言い分を世間に主張しあう、前代未聞の「劇場型TOB（株式公開買い付け）」は、あっけない幕切れを迎えた。 スポーツウェア大手のデサントは3月25日、石本雅敏社長が6月開催予定の株主総会をもって退任し、代わって伊藤忠商事の繊維カンパニーでトップを務めていた小関秀一氏が新社長に就任すると発表した。伊藤忠の岡藤正広会長の最側近として知られる人物だ。一方のデサントでは、石本氏以外も生え抜きの取締役は総退陣する。 デサント出身の取締役として残るのは金勲道氏と小川典利大氏。いずれも中途入社組である。金氏は2000年に韓国デサントに入社し、デサントの韓国事業を大きく成長させた功労者だ。もう一人の小川氏はアディダスジャパン副社長などを経て2016年にデサントに入社した。経営手腕への評価は高く、石本氏退任後の社長候補としても名が挙がった』、まさに「劇場型TOB」だ。
・『鮮明になった“伊藤忠色” 6月からの新体制では現在10人の取締役を6人に減らし、デサント出身2人、伊藤忠出身2人、社外2人とする。人数の印象以上に強まるのが“伊藤忠色”だ。伊藤忠からは小関氏のほか、同社執行役員で監査部長を務めていた土橋晃氏が取締役となる。土橋氏はCFO（最高財務責任者）に就任する予定だ。社外取締役には佐山展生・スカイマーク会長、高岡浩三・ネスレ社長を据えた。いずれも伊藤忠とゆかりのある著名経営者だ。 取締役以外のキーパーソンにも要注目だ。デサントの専務執行役員として伊藤忠から派遣される久保洋三氏である。現在は伊藤忠商事の常務執行役員で食料カンパニープレジデントを務めるが、本籍は繊維部門。伊藤忠が完全子会社化したジーンズ大手のエドウィンで会長を務めた経験もある。食料部門出身の伊藤忠元役員は「彼は岡藤会長に見込まれてエドウィンの再建に当たった。現場を見る目が確かで、繊維出身ながら食料ビジネスでも存在感を発揮してきた」と、久保氏の力量に太鼓判を押す。 実は久保氏は、十数年前には伊藤忠でデサントとの窓口役を務めていた。まだ両社の関係が円満な時期で、デサント社内にも知己は多い。そのため、久保氏は新体制で営業面の統括役になることが確実視されている。エース級の人材を投入して社長に加え営業トップとCFOを押さえたことで、今後は伊藤忠がデサントの経営一切を仕切ることになるだろう。 伊藤忠がデサントへの敵対的TOBに踏み切ったのは今年1月末のことだ。買い付け期限は3月14日までで、デサントの直近株価に約50％ものプレミアムをつけてデサント株の最大40％を買い付けることとした。当時の伊藤忠の出資比率は30.44％で、これが33.4％を超えることで株主総会における特別決議での拒否権を、すなわち事実上の経営支配権を持つことになる。 2月7日にデサントはこのTOBへの反対意見を表明。「劇場型」の構図がいよいよ鮮明になったが、実は両社はその直後から水面下の話し合いを始めた。伊藤忠の代表は小関氏。デサント側は石本氏自身が2月中旬に4回にわたって面談に臨んだ。交渉のポイントは新体制での取締役数で、伊藤忠は「デサントから2人、伊藤忠2人、社外2人」を主張。デサントは「デサント1人、社外4人」を求めた。 伊藤忠の影響力縮小にこだわるデサントに、いったんは伊藤忠が譲歩し、取締役会を「デサントから2人、伊藤忠1人、社外2人」とする案がまとまった。2月27日にデサントが取締役会を開いて和解案を議決し、翌28日に公表する段取りまで決まっていたが、合意の直後に石本氏が翻意。これを受けて伊藤忠は2月22日に交渉打ち切りを決め、その後は「資本の論理」でデサントの現経営陣を排除する方針を貫徹した。 石本氏は早くから自らの退任は覚悟していたようだが、土俵際に追い詰められて、なお絶望的な戦いを挑んだ真意は不明だ。それほどまでに、同氏とデサント社員の伊藤忠への反感が強かったということだろうか。この段階で、伊藤忠からさらに譲歩を引き出せるだけの材料があったとは思えない』、佐山展生氏は投資ファンドのインテグラル株式会社代表取締役でもある。「「デサントから2人、伊藤忠1人、社外2人」とする案を「合意の直後に石本氏が翻意」したほど「伊藤忠への反感が強かった」のだろうか。
・『デサントの未来に責任を負う伊藤忠 TOBの直接的なきっかけは、昨年6月に決算報告のため伊藤忠本社を石本氏が訪れた際、伊藤忠の岡藤会長との話し合いが決裂したことだ。デサントは1984年と1998年に2回、経営危機に陥ったが伊藤忠の支援で再生した経緯がある。1994年以降は社長も伊藤忠から派遣されてきた。だが、デサントによれば、2011年ごろから伊藤忠は自社との取引拡大を強要するようになった。 それに不満を高めたデサント生え抜きによるクーデターによって、2013年に就任したのが創業家の3代目である石本氏だ。石本氏は就任早々に「取引強要」の経緯をまとめた報告書を伊藤忠側に渡して改善を迫った。しかし、伊藤忠側が動かなかったことでデサント側には伊藤忠への根深い不信が生まれた。石本氏たちにとって、今回のTOBを通じて伊藤忠に対する不満を世の中に発信できたことは1つの成果ではあるだろう。 伊藤忠がかつての取引強要問題を自ら検証するかは疑問だが、もう同じことはできない。さらに同社はデサントの未来に対して大きな責任を背負うことになる。伊藤忠は現在のデサントの収益構造が韓国事業に依存していると指摘し、国内の立て直しや中国事業を拡大する必要性を強調してきた。今後は2020年の東京五輪や2022年の北京五輪といったスポーツイベントを控える中でデサントがどのように成長するのかを示す必要がある。 伊藤忠は今回のTOBに200億円を投じ、かつ経営に全面的にコミットする。伊藤忠によるTOBにはデサントの労組やOB会まで反対の意向を表明しており、社員からの信頼獲得が何よりの課題だ。それには伊藤忠のグローバルな調達網や資金力を活かして、デサントを大きく成長させるビジョンを描き出すことが欠かせない。それができなければ、劇場型TOBはシナリオがないまま経営者同士が感情的対立をつのらせた「激情型」でしかなかったことになる。こんなに不毛なことはない』、「取引強要」とはかってならありそうな話だったが、現在では公正取引委員会が独禁法の優越的地位の濫用の監視を強めているので、デサント側の反発の要因は他にあるのではなかろうか。
次に、元銀行員で法政大学大学院 教授の真壁 昭夫氏が4月3日付けPRESIDENT Onlineに寄稿した「なぜデサント社員は伊藤忠に反発したのか "資本の論理"だけならブランドに傷」を紹介しよう。
https://president.jp/articles/-/28228 （2頁目以降は会員登録（無料）が必要）
・『50％上乗せのプレミアム価格で株式を買い集め 3月14日、伊藤忠商事がデサントに対して実施した株式の公開買い付け（TOB、Take-Over Bid）が終了した。TOBへの応募は約1512万株に達し、買い付け予定数の上限（721万株）を大きく上回った。わが国の主要企業間で、今回のような“敵対的TOB”が成立したのは実質的には初めてとみてよいだろう。 これまで伊藤忠は、筆頭株主としてデサントに経営の改善を求めてきた。一方、デサントとしては自社の考えを貫きたかった。伊藤忠は協議を重ねても進展は見込めないと判断し、デサントへの敵対的TOBに踏み切った。 TOBが成立した主な理由は2つある。ひとつは、伊藤忠がTOB価格に50％ものプレミアム（上乗せの価格）をつけたことだ。そしてもうひとつは、伊藤忠のストラテジー（戦略）は、株主にとってそれなりの説得力があったことである。株式買い取り価格と、企業戦略経済の観点から海外投資家を中心にTOBに応募した株主は多かった。 ただこの結果が伊藤忠にとって成功かどうかは、まだわからない。敵対的TOBでは、企業の内部にさまざまな違和感を残すおそれがある。デサントでは、経営陣をはじめ組織が大きく入れ替わる。この状況で伊藤忠が取り組むべきことは、従業員の不安を解消して組織をひとつにまとめることだ。組織の構成員すべてがベクトルを合わせ、その上で経営陣が持続性あるビジネスモデルを構築することが、TOB後には重要となる』、その通りだろう。
・『伊藤忠は「中国事業の拡大」に自信を持っていた 伊藤忠がデサントに敵対的TOBを仕掛けた背景には、両社の戦略の違いがある。 伊藤忠は、デサントの中国ビジネスへの取り組みを加速させ、グローバルブランドを育成したい。具体的には、伊藤忠はデサントに対して、中国において早期に1000店を出す成長戦略に取り組むべきと求めてきた。伊藤忠は中国事業に自信を持っている。加えて、アパレル事業は伊藤忠の岡藤正広会長が強くコミットしてきたビジネスセグメントでもある。 中国は所得水準の上昇とともに世界有数の消費市場として存在感を発揮している。今後の経済動向への不安はあるものの、伊藤忠は中国市場においてデサントのシェアを高めたかった。この考えに基づき、伊藤忠は自社のアドバイスを聞き入れることを強く求めてきた。 一方、デサントは30％を保有する筆頭株主である伊藤忠との資本関係を維持しつつ、独自の戦略に取り組みたかった』、「中国ビジネスへの取り組み」で温度差があったというのは理解できる。「伊藤忠は中国事業に自信を持っている」のは、伊藤忠が中国最大のコングロマリットCITICグループと戦略的業務・資本提携関係にあることが背景にあるのだろう。
・『「水沢ダウン」のヒットで、デサント側にも自信があった デサントは、国内を中心に高付加価値のブランドを自前で育てることにコミットしてきた。企業が競争力のあるブランドを育成するには、それなりの時間がかかる。その上で同社は、海外での成長戦略に取り組むことを目指してきた。 創業家出身の石本雅敏社長は、「水沢ダウン」のヒットなどを受けて、自らの考えに相応の自信があったはずだ。また、デサントは中国市場の開拓にも取り組んできた。その背景には、売り上げの50％を占める韓国事業への依存度を低下させ、収益源を分散させる狙いがあった。 石本氏には、短期間での中国事業へのコミットメントを求める伊藤忠の考えはリスクが高いと映ったはずだ。中国経済の先行きは不透明だ。加えて、短期間でグローバルブランドを目指せば、従来の製品よりも品質が低下するなどしてブランド価値が損なわれるとの危惧もあっただろう』、「石本氏には、短期間での中国事業へのコミットメントを求める伊藤忠の考えはリスクが高いと映ったはずだ」、と慎重姿勢をとったのは分からないでもないが、「50％を占める韓国事業への依存度を低下させ」ることも急務だった筈だ。さらに、後付けではあるが、最近の日韓関係悪化で日本製品不買運動が起きたら、ひとたまりもないだろう。
・『ついに「資本の論理」が「日本の企業風土」に勝った 両社は協議を重ねてきたが、折り合いはつかず、話がこじれてしまった。そのため、伊藤忠は敵対的TOBに踏み切った。これは「資本の論理」が「わが国の企業風土」に勝ったことを意味する。わが国における企業経営の常識が大きく変わりつつあると考える。 長年、わが国の企業は、融和を重視した経営を行ってきた。企業は波風を立てることを避けてきたともいえる。 企業の経営者と株主の利害が対立した場合、話し合いによる利害の調整が優先されることが多かった。背景には、多様な利害関係者（株主、地域社会、顧客など）の納得感や安心感が得られていない状況の中で経営の主導権を確保できたとしても、企業が多様なステークホルダーと長期の良好な関係を築くことは難しいとの考えがあった。 一方、伊藤忠は経済合理性（期待収益率の高いマーケットに進出し、シェアを押さえること）に強くこだわった。世界経済の中で相対的に高い成長率を維持し、人口が多い中国にビジネスチャンスがあることへの異論は少ないだろう。この考えの是非を問うべく、伊藤忠はデサントへの敵対的TOBに踏み切った』、「ついに「資本の論理」が「日本の企業風土」に勝った」、というのは確かに画期的だ。
・『海外投資家は「50％」という株価プレミアムを評価 ここで重要のはTOB価格の水準だ。伊藤忠はTOBの価格を2800円に設定した。これは、1月30日のデサント終値に対して50％も高い。50％という株価プレミアム（基準日の株価に対する上乗せ価格）は、わが国の株式市場の70％超の売買を占める海外投資家を中心に、多くの株主の賛同を得た。伊藤忠の主張は、株主に対して、デサントの戦略を上回る成長への期待を与えた。 その結果、伊藤忠は敵対的TOBを成立させた。これは、「わが国の企業風土」よりも、価格や経済合理性に基づく「資本の論理」に軍配が上がったことに他ならない。 現時点で、伊藤忠の拡張主義的な戦略の正否はわからない。中国経済の動向など、新生デサントの将来に影響を与える要因は多い。伊藤忠が取り組むべきことは組織全体を落ち着かせ、ひとつにまとめることだ』、TOB時の「株価プレミアム」は、通常30％程度とされているので、確かに高目だ。
・『なぜ1000人超のデサント従業員が反対したのか 企業が実力を発揮するには、組織構成員の視点がひとつの方向に集中していなければならない。「ヘッドカウント×集中力」が企業の実力だ。その上で、伊藤忠は長期的に付加価値を創出できるビジネスモデルを構築しなければならない。これは一朝一夕にできることではない。 TOBは、禍根を残す。なぜなら、TOBは組織を根本から変えてしまうからだ。その不安があったから、1000人を超えるデサントの従業員もTOBに反対した。伊藤忠主導の下でデサントの取締役10人のうち9人が退任する。デサント内では、伊藤忠が経営を主導することへの反発感、組織が変わることへの不安がかなり強くなっているだろう。 TOBが成立し、デサントの組織は不安定化している。その中で伊藤忠は短期間での成果実現にこだわるべきではないだろう。強引に自社の主張を突き通そうとすれば、さらにデサント内部に動揺が広がる。それは、デサントの経営の持続性を低下させる。状況によっては、伊藤忠にもリスクが波及しかねない』、その通りだろう。
・『TOB後の判断を誤ると、組織の統率が取れなくなるおそれ 今回のTOB成立はわが国企業全体にとって大きな意味がある。大手企業が仕掛けた敵対的TOBの成立を受け、わが国企業の経営風土は、融和重視から、資本の論理に基づいたものに変化していくだろう。 今後、筆頭株主と経営陣の議論が行き詰まった場合、国内主要企業間での敵対的TOBが増える可能性がある。ただし、TOBの成立が企業の成長を保証するわけではない。TOB成立後の判断を誤ると、組織の統率が取れなくなるおそれがある。 そのリスクを抑えるために、企業は、組織をまとめ、持続性あるビジネスモデルを確立しなければならない。伊藤忠によるデサントへのTOB成立を契機に、組織力の引き上げを通して、長期の視点で成果の実現にこだわる企業が増えることを期待したい』、「わが国企業の経営風土は、融和重視から、資本の論理に基づいたものに変化していくだろう」、「長期の視点で成果の実現にこだわる企業が増えることを期待したい」、その通りだ。伊藤忠のお手並み拝見といきたい。
タグ：商社（デサントVS伊藤忠）（デサントを巡る買収劇 ｢最終決着｣の舞台裏 会長最側近を送り込み 全責任を負う伊藤忠、なぜデサント社員は伊藤忠に反発したのか "資本の論理"だけならブランドに傷） 東洋経済オンライン 「デサントを巡る買収劇､｢最終決着｣の舞台裏 会長最側近を送り込み､全責任を負う伊藤忠」 前代未聞の「劇場型TOB（株式公開買い付け）」は、あっけない幕切れ デサント 石本雅敏社長が6月開催予定の株主総会をもって退任 伊藤忠商事の繊維カンパニーでトップを務めていた小関秀一氏が新社長に就任 デサントでは、石本氏以外も生え抜きの取締役は総退陣 デサント出身の取締役として残るのは金勲道氏と小川典利大氏。いずれも中途入社組である。金氏は2000年に韓国デサントに入社し、デサントの韓国事業を大きく成長させた功労者だ。もう一人の小川氏はアディダスジャパン副社長などを経て2016年にデサントに入社 鮮明になった“伊藤忠色” 約50％ものプレミアム いったんは伊藤忠が譲歩し、取締役会を「デサントから2人、伊藤忠1人、社外2人」とする案がまとまった 合意の直後に石本氏が翻意。これを受けて伊藤忠は2月22日に交渉打ち切りを決め、その後は「資本の論理」でデサントの現経営陣を排除する方針を貫徹 デサントの未来に責任を負う伊藤忠 デサントは1984年と1998年に2回、経営危機に陥ったが伊藤忠の支援で再生した経緯 伊藤忠は自社との取引拡大を強要するように 伊藤忠によるTOBにはデサントの労組やOB会まで反対の意向を表明 社員からの信頼獲得が何よりの課題 真壁 昭夫 PRESIDENT ONLINE 「なぜデサント社員は伊藤忠に反発したのか "資本の論理"だけならブランドに傷」 敵対的TOBでは、企業の内部にさまざまな違和感を残すおそれがある 伊藤忠が取り組むべきことは、従業員の不安を解消して組織をひとつにまとめること 伊藤忠は「中国事業の拡大」に自信を持っていた 中国において早期に1000店を出す成長戦略に取り組むべきと求めてきた 「水沢ダウン」のヒットで、デサント側にも自信があった 売り上げの50％を占める韓国事業への依存度を低下させ ついに「資本の論理」が「日本の企業風土」に勝った 伊藤忠は経済合理性（期待収益率の高いマーケットに進出し、シェアを押さえること）に強くこだわった 海外投資家は「50％」という株価プレミアムを評価 なぜ1000人超のデサント従業員が反対したのか 伊藤忠は短期間での成果実現にこだわるべきではないだろう TOB後の判断を誤ると、組織の統率が取れなくなるおそれ TOB成立を契機に、組織力の引き上げを通して、長期の視点で成果の実現にこだわる企業が増えることを期待したい
