金融業界（その6）（銀行の融資激増で｢3～5年後｣が今から心配な訳 コロナ禍で企業支えるが不良債権化リスクも、三菱UFJ社長｢店舗がゼロになることはない｣ デジタル化を担ってきた新社長が考える実店舗の意義、中堅職員反発も「本部の仕事を3割減らせ」…三井住友FG・太田社長が取り組む行内改革） [金融]
金融業界については、昨年8月27日に取上げた。久しぶりの今日は、（その6）（銀行の融資激増で｢3～5年後｣が今から心配な訳 コロナ禍で企業支えるが不良債権化リスクも、三菱UFJ社長｢店舗がゼロになることはない｣ デジタル化を担ってきた新社長が考える実店舗の意義、中堅職員反発も「本部の仕事を3割減らせ」…三井住友FG・太田社長が取り組む行内改革）である。
先ずは、本年7月6日付け東洋経済オンライン「銀行の融資激増で｢3～5年後｣が今から心配な訳 コロナ禍で企業支えるが不良債権化リスクも」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/360976
・『「銀行が初めて雨の日に傘を貸した」。金融関係者の中でそんな声が広がっている。新型コロナウイルスの感染が拡大する中、資金繰り支援に奔走する銀行の姿を目の当たりにしたからだ。 銀行はこれまで、「晴れになったら傘を貸し、雨が降ったら取り上げる」と揶揄されてきた。つまり、経済が好景気で、企業の経営が好調な時にはどんどん融資を実行し、景気が後退し、企業の経営が苦しくなると、一転して資金を引き揚げていく――。そんな姿勢が当たり前とされていた』、「晴れになったら傘を貸し、雨が降ったら取り上げる」というのは、貸出のリスクの変化に応じた行動なので、やむを得ない面もある。ただ、貸し倒れのリスクを短期的にではなく、中期的にみる理想的な姿勢が取り得る場合には、顧客に寄り添うことが可能になる。
・『倒産回避に積極融資に銀行が動く ただ、今回は違った。緊急事態宣言が発出された後も、銀行は運営を続けて企業の相談に乗り、積極的に融資して企業の資金繰りを支えていった。『週刊東洋経済』では7月6日発売号で、「銀行 地殻変動」を特集。銀行の変化やその裏に潜むリスクを描いている。 その積極性は数字のうえでも明らかだ。全国の銀行と信用金庫の貸出残高は4月の平均残高で553兆4863億円と、20年ぶりに過去最高を更新。5月はさらにそれを上回る、562兆5464億円を記録している。 大企業に対しては、手元資金の不足に備えた融資枠の設定（コミットメントライン）を活発に行っている。コミットメントラインの契約は3月に354件、4月に128件増加した。中小企業に対しても、返済猶予など融資条件の変更に99.8％（5月末時点）と、ほとんど応じている状況だ。 政府もそんな銀行の支援態勢を後押ししている。6月に成立した第2次補正予算では、企業の資金繰り支援に約12兆円を計上した。国を挙げての「異次元融資」のおかげで、倒産の連鎖は防ぐことができている。 しかし、その積極融資の裏では、銀行を襲う「時限爆弾」が着実に膨らみつつある。 最大の時限爆弾は不良債権化のリスクだ。足元の融資は「激変緩和措置」（地方銀行の営業マン）で、倒産の連鎖が発生しないよう、スピード重視で融資をしている。しかし、その融資先の中にはコロナ以前から構造的な問題を抱えてきた企業も含まれており、業況が改善しなければ、いずれ支えることができなくなる。 大手地銀の営業マンは「3年後、5年後に不良債権化するリスクを感じながら融資をしている」と語る。「3年」と「5年」を意識する理由は、足元で実行されている日本政策金融公庫や民間金融機関による実質無利子融資の仕組みにある。実質無利子融資の制度の中身を見ると、実質無利子となる期間は3年、元金返済の猶予据え置き期間は最大5年に設定されているのだ。 この期間に事業を立て直し、返済ができる体制を構築しなければ、企業は倒産に追い込まれる。利子や元金の返済が始まる3年、5年のタイミングで、そうした企業が相次ぐのではないかという見立てだ』、借り入れ需要が「20年ぶり」に盛り上がったとはいえ、これは売上大幅不振による後ろ向きの資金で、「3年後、5年後に不良債権化するリスク」も高い。「利子や元金の返済が始まる3年、5年のタイミングで、そうした（倒産する）企業が相次ぐのではないか」、その通りだろう。
・『大企業への融資も膨れ上がる こうした問題は中小企業が中心だが、大企業にも不良債権のリスクは眠っている。日産自動車やANA（全日本空輸）のように、銀行に多額の融資を求める企業が増え始めた。新型コロナウイルスの感染者数も再び増加基調に戻りつつあり、第2波、第3波の懸念もある。大口融資先の問題も今後増加してくる可能性が高い。 銀行側も将来のリスクを意識している。3メガバンクの2020年度（2021年3月期）の計画では、融資先が破綻し、貸出金が回収できなくなる場合に備えて、損失として計上する貸倒引当金繰入額や、回収が不可能になり、確定した損失を計上する償却額などの与信費用を大幅に積み増している。 三菱UFJフィナンシャル・グループは、計4500億円（前年比2229億円増）、三井住友フィナンシャルグループも4500億円（同2794億円増）、みずほフィナンシャルグループは2000億円（同282億円増）の与信費用を見込んでいる。 地方銀行でも特徴的な動きが見られた。ふくおかフィナンシャルグループは2019年度決算で、福岡銀行、熊本銀行、親和銀行、十八銀行の傘下4行合わせて614億円の与信費用を計上した。これは、2018年度の与信費用51億円の10倍以上にものぼる金額だ。 そのうち、418億円は「フォワードルッキング引当」と呼ばれる新しい手法によるもの。景気のよかった直近の低い倒産実績を元に引き当てるのではなく、将来、景気後退が起きた際にどの程度倒産が発生するかを折り込んだ「予防的」な引き当てだ。つまり、ふくおかフィナンシャルグループは、将来的に倒産が増えるとみているということだ。 ただ地方銀行の多くが、ふくおかフィナンシャルグループのような引き当てができるわけではない。「引き当てを積み過ぎると赤字に陥ってしまうため、できない。本音ベースではもっと積んでおきたい」と大手地銀幹部は語る。 中には、将来リスクに備えるどころか、足元の影響に対する引き当てすら十分に積めていない地銀もある。ある地銀の財務担当者は、「将来に備えた与信費用の計上を検討していたが、営業担当者から『自分たちは倒産させないように支えているのに、なぜそんなことをするのか』と反対されてできなかった」と明かす。 こうした現状を鑑みると、各地銀が積んでいる与信費用では十分ではなく、不良債権の増大次第では自己資本を毀損してしまう銀行が相次ぐ可能性も否定できない。 不良債権の問題は実体経済から来る時限爆弾だが、銀行は金融市場の側でも爆弾を抱えている。実際、新型コロナウイルスが蔓延し始めた3月には、株価が大幅に下落し、多くの銀行で減損損失が発生した』、「不良債権の増大次第では自己資本を毀損してしまう銀行が相次ぐ可能性も否定できない」、慎重な表現だが、「可能性がある」とみておくべきだろう。
・『CLO多く抱え、「サブプライム再来」懸念 銀行が投資している金融商品の中でも、特に注意が必要なのが、CLO（Collateralized Loan Obligation＝ローン担保証券）だ。金融庁や日本銀行がこの6月に調査結果を発表し、日本の金融機関に警鐘を鳴らしている。 CLOとは、信用力が相対的に低い企業への融資を束ねて証券化した商品だ。リスクの高いものを束ねて商品化する手法は、リーマンショックを引き起こしたサブプライムローンに通じるものがある。 世界のCLOの残高は、2018年末で82兆円にものぼるが、その市場における日本の金融機関のシェアはなんと18％にものぼる。3メガバンクや農林中央金庫、ゆうちょ銀行の保有が多いとされる。最も多い農林中央金庫は7兆7000億円ものCLOを保有している。 日本の銀行の言い分はこうだ。「保有するCLOのほとんどはAAA格でリスクは低い。さらに満期保有目的のため、満期まで保有すれば売却損は出ない」。だが、価格が大幅に下落すれば、話は別だ。減損損失から逃れられなくなる。 実際、CLOの価格は3月に大きく下落した。足元では金融市場全体が安定しているため大きな問題とはなっていないが、第2波、第3波が訪れれば再びマーケットが混乱する可能性はある。その際、ヘッジファンドなどが顧客からの換金要求に応じるために、CLOが投げ売りされ、価格が大幅に下落することもありえる。 新型コロナウイルスの感染者は再び増加しており、実体経済への影響はしばらく続きそうだ。現時点では倒産の連鎖も、金融市場の混乱も回避できているが、将来のリスクは決して小さくない。銀行が抱える爆弾の導火線には、火が灯っている』、「サブプライム」時の経験では、CLOの格付は、「AAA格」でも急速に悪化する可能性が高い。「銀行が抱える爆弾の導火線には、火が灯っている」、その通りで、予断を許さない状況だ。
次に、7月15日付け東洋経済オンライン「三菱UFJ社長｢店舗がゼロになることはない｣ デジタル化を担ってきた新社長が考える実店舗の意義」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/362775
・『新型コロナウイルスの感染が拡大する中、企業の資金繰り支援に奔走した銀行業界。緊急事態宣言後も営業を続けたものの、店舗には人が集まり、3密が指摘されるなどデジタル化の遅れも指摘された。一方、メガバンクなどでは、新型コロナを機に顧客のデジタル取引移行が急激に進んだ。銀行にとってはデジタル化を一気に推し進めるチャンスだ。 そんなコロナ禍の真っ只中の2020年4月、三菱UFJフィナンシャル・グループ（MUFG）の亀澤宏規新社長が就任した。亀澤氏はメガバンク初の理系トップであり、これまでMUFGのデジタル化を担ってきた人物だ。今後どうデジタル化を進め、ポストコロナの戦略を描くのかを聞いた（Qは聞き手の質問、Aは亀澤氏の回答）』、興味深そうだ。
・『オンライン化の流れが加速する Q：コロナ禍の最中に社長に就きました。 A：正直、こういう船出になるとは思っていなかった。 いろいろ考えさせられた。銀行が資金支援をし、給付金は口座に入れる。（コロナ禍においても）銀行、信託、証券という金融のオペレーションを止めてはいけない。社会的責任の重さを痛感した。 本業では、コロナ関連の融資残高は直近で12.5兆円になった（7月9日時点）。資金需要は少し落ち着いてきた印象だ。 より大きいのはデジタルシフト。個人向けインターネットバンキングの利用者は約3倍、法人向けのオンラインレンディングの融資申し込み件数も約3倍に増えた。 今までの潮流が新型コロナでどうなるかと言われれば、加速すると考えている。3年前に立てた計画（「MUFG再創造イニシアティブ」）と大きな方向性は変わらない。ここにデジタルシフトと社会課題の解決という2つを加味して次の中期計画を作っていく。 Q：デジタル化では、リテール（個人や中小企業向けの取引）分野にスポットが当たっています。どのように進めていくのでしょうか。 A：デジタライゼーションは既存ビジネスの改革と新規で取り組んでいるものがある。 新規のものは、（クラウドセキュリティを提供する）アカマイ社と組んだ決済ネットワーク「GO-NET」のようなものがある。2020年度の下期からビジネスを開始していく。 既存業務のデジタル化で、もっとも数字が大きいのがリテールだ。銀行・信託・証券すべてに関わり、広がりも大きい。ここは会社全体でやろうということで重点戦略に置いている。そこしかやらないというわではなく、リテール以外の分野は事業本部長に任せる』、「個人向けインターネットバンキングの利用者は約3倍、法人向けのオンラインレンディングの融資申し込み件数も約3倍に増えた」、「コロナ禍」は「デジタルシフト」を一気に加速したようだ。
・『リアル店舗の様子が変わる Q：従来の店舗対応とは違い、デジタル化で顧客との接点は大きく変わります。今後はどうなると考えていますか。 A：今のように、一等地の駅前に店舗あって、全部のサービスがそろっていて、窓口がずらりと並ぶような店舗は極めて少なくなる。 顧客から見た場合には、「コンサルティングオフィス」や（アプリやスマホでの操作が中心の）「MUFG NEXT」のような店舗が増えるイメージだ。 店舗がなくてもいいという議論も出てくると思う。ただ、私は今回のコロナでリアルの店舗の意味合いが（逆に）見直されていると思う。何かあれば人がいて、話ができる安心感がある。（今後の店舗は）ブースからタブレットで専門部隊につなげたり、アプリの使い方を教えたりすることかもしれないが、店舗がゼロになることはない。 「週刊東洋経済プラス」のインタビュー拡大版では、「海外事業の考え方」「資本業務提携したGrabとの具体的な展開」「MUFGの将来像」を詳しく語っている』、「リアル店舗の様子」は将来どのようになるのだろうか。
第三に、8月21日付け文春オンライン「中堅職員反発も「本部の仕事を3割減らせ」…三井住友FG・太田社長が取り組む行内改革――文藝春秋特選記事 3月期決算の最終利益では初の“メガ首位”に」を紹介しよう。
https://bunshun.jp/articles/-/39787
・『「グループのデジタル化を進めていけば、一人当たりの業務量をもっと減らしていくこともできるはずです。我々の強みの一つは経費率の低さ（三菱UFJフィナンシャル・グループの70％に対し、三井住友フィナンシャルグループは62％）ですが、まだまだ“締めよう”と思っています。当面は60％まで下げたい」 「文藝春秋」8月号のインタビューでそう語るのは、三井住友FGの太田純社長（62）。三井住友FGと言えば、今年3月期決算の最終利益で三菱UFJFGを抜き、現行の3メガバンク体制になってから初めて首位に立った。 中でも、太田氏が「強みの一つ」と語るのが、人件費などを含めた経費率の低さだ。しかし、今回のコロナショックを通じてまだまだ経費率を下げる余地があることを痛感したという。一体どういうことか――』、「三井住友フィナンシャルグループ」の「経費率の低さ」は昔から有名だが、「最終利益で」「初めて首位」とは大したものだ。
・「できない仕事」は「要らない仕事」だった 「今回のコロナショックでよく分かったのは、テレワークをしていると、どうしても『できない仕事』が出てくる。ところが、その仕事はやらなくても、誰一人困らないというケースが結構あった。結局、『できない仕事』は『要らない仕事』だったわけです。例えば、本部から現場への『通達』の中には、現場の人間は誰も読んでいないものもある。『なぜ作っているの？』と聞くと、『前から作っていますから』という。そうした『要らない仕事』をなくしたり、ロボットに任せれば、業務量は減らせるし、結果として人も減らせます」 そこで太田氏は今、こんな号令を掛けているという。「本部の仕事を3割減らせ」。当然ながら、行内からは抵抗する声も出てくる。 「特に本部の中堅職員は、そうしたフレームワークの中で出世してきたわけです。いきなり『あなたの仕事は要りません』と言われたら、困るのも無理はない。当然、彼らとも話し合いますが、話し合って変わらなければ、もう思い切って変えていくしかありません」』、本部の仕事は惰性でやっているものも多く、「コロナショック」は無駄をそぎ落とす好機のようだ。
・『常務時代の「居眠り伝説」を直撃したところ…… 太田氏が「要らない仕事」として、もう一つ例に挙げるのは「会議」だ。実際、太田氏自身、社長への就任が決まった際、常務時代に幹部が集まる会議で堂々と居眠りをしていた過去が報じられている。 〈三井住友のある中堅幹部は、太田氏に対して「胆を冷やしたことがある」と明かす。太田氏が常務時代に開かれた一部役員と本店部長達との昼食会。上役の役員が熱弁をふるっている隣で、太田氏は腕組みをしながら堂々と居眠りしていたという。〉（ロイター通信 2018年12月14日付） この「居眠り伝説」について尋ねてみたところ、豪快に笑って頷いてみせた。 「実話です（笑）。つまらないし、眠かったから寝てしまった。でも若い人と話す時は寝ませんよ。面白いし、ためになるから。10年ほど前から、僕は『会議資料の右肩に枠を作って、そこに資料を作るのにいくらかかったか書け』と言っているんです。3人が3日かけて作ったとする。年間所得から時給を割り出して計算してみろ、と。『この資料の作成に58000円かかりました』と分かれば、形ばかりの資料を作ることがいかに無意味か分かるでしょう。こう言っても実際に計算してくる人間はいませんが（笑）」 経費率の削減をはじめ、ドラスティックな行内改革に挑み続ける太田氏。その背景にあるのは、国内市場が頭打ちになり、他業種から銀行業務への進出も相次ぐ中、「このままでは銀行は淘汰されてしまう」という強い危機感だ。 「文藝春秋」8月号ならびに「文藝春秋digital」に掲載した太田氏のインタビュー「『貸し渋り』など絶対にしない」では、コロナ禍でメガバンクが果たすべき役割や、投資で大きな損害を出した若い頃の大失敗、グループ会社の新社長に37歳の行員を抜擢した経緯、デジタル化で変貌を遂げる銀行業の在り方などについても語っている』、「上役の役員が熱弁をふるっている隣で、太田氏は腕組みをしながら堂々と居眠りしていた」、確かに豪傑のようだ。「淘汰され」ない知恵をどう捻り出していくのか注目したい。
先ずは、本年7月6日付け東洋経済オンライン「銀行の融資激増で｢3～5年後｣が今から心配な訳 コロナ禍で企業支えるが不良債権化リスクも」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/360976
・『「銀行が初めて雨の日に傘を貸した」。金融関係者の中でそんな声が広がっている。新型コロナウイルスの感染が拡大する中、資金繰り支援に奔走する銀行の姿を目の当たりにしたからだ。 銀行はこれまで、「晴れになったら傘を貸し、雨が降ったら取り上げる」と揶揄されてきた。つまり、経済が好景気で、企業の経営が好調な時にはどんどん融資を実行し、景気が後退し、企業の経営が苦しくなると、一転して資金を引き揚げていく――。そんな姿勢が当たり前とされていた』、「晴れになったら傘を貸し、雨が降ったら取り上げる」というのは、貸出のリスクの変化に応じた行動なので、やむを得ない面もある。ただ、貸し倒れのリスクを短期的にではなく、中期的にみる理想的な姿勢が取り得る場合には、顧客に寄り添うことが可能になる。
・『倒産回避に積極融資に銀行が動く ただ、今回は違った。緊急事態宣言が発出された後も、銀行は運営を続けて企業の相談に乗り、積極的に融資して企業の資金繰りを支えていった。『週刊東洋経済』では7月6日発売号で、「銀行 地殻変動」を特集。銀行の変化やその裏に潜むリスクを描いている。 その積極性は数字のうえでも明らかだ。全国の銀行と信用金庫の貸出残高は4月の平均残高で553兆4863億円と、20年ぶりに過去最高を更新。5月はさらにそれを上回る、562兆5464億円を記録している。 大企業に対しては、手元資金の不足に備えた融資枠の設定（コミットメントライン）を活発に行っている。コミットメントラインの契約は3月に354件、4月に128件増加した。中小企業に対しても、返済猶予など融資条件の変更に99.8％（5月末時点）と、ほとんど応じている状況だ。 政府もそんな銀行の支援態勢を後押ししている。6月に成立した第2次補正予算では、企業の資金繰り支援に約12兆円を計上した。国を挙げての「異次元融資」のおかげで、倒産の連鎖は防ぐことができている。 しかし、その積極融資の裏では、銀行を襲う「時限爆弾」が着実に膨らみつつある。 最大の時限爆弾は不良債権化のリスクだ。足元の融資は「激変緩和措置」（地方銀行の営業マン）で、倒産の連鎖が発生しないよう、スピード重視で融資をしている。しかし、その融資先の中にはコロナ以前から構造的な問題を抱えてきた企業も含まれており、業況が改善しなければ、いずれ支えることができなくなる。 大手地銀の営業マンは「3年後、5年後に不良債権化するリスクを感じながら融資をしている」と語る。「3年」と「5年」を意識する理由は、足元で実行されている日本政策金融公庫や民間金融機関による実質無利子融資の仕組みにある。実質無利子融資の制度の中身を見ると、実質無利子となる期間は3年、元金返済の猶予据え置き期間は最大5年に設定されているのだ。 この期間に事業を立て直し、返済ができる体制を構築しなければ、企業は倒産に追い込まれる。利子や元金の返済が始まる3年、5年のタイミングで、そうした企業が相次ぐのではないかという見立てだ』、借り入れ需要が「20年ぶり」に盛り上がったとはいえ、これは売上大幅不振による後ろ向きの資金で、「3年後、5年後に不良債権化するリスク」も高い。「利子や元金の返済が始まる3年、5年のタイミングで、そうした（倒産する）企業が相次ぐのではないか」、その通りだろう。
・『大企業への融資も膨れ上がる こうした問題は中小企業が中心だが、大企業にも不良債権のリスクは眠っている。日産自動車やANA（全日本空輸）のように、銀行に多額の融資を求める企業が増え始めた。新型コロナウイルスの感染者数も再び増加基調に戻りつつあり、第2波、第3波の懸念もある。大口融資先の問題も今後増加してくる可能性が高い。 銀行側も将来のリスクを意識している。3メガバンクの2020年度（2021年3月期）の計画では、融資先が破綻し、貸出金が回収できなくなる場合に備えて、損失として計上する貸倒引当金繰入額や、回収が不可能になり、確定した損失を計上する償却額などの与信費用を大幅に積み増している。 三菱UFJフィナンシャル・グループは、計4500億円（前年比2229億円増）、三井住友フィナンシャルグループも4500億円（同2794億円増）、みずほフィナンシャルグループは2000億円（同282億円増）の与信費用を見込んでいる。 地方銀行でも特徴的な動きが見られた。ふくおかフィナンシャルグループは2019年度決算で、福岡銀行、熊本銀行、親和銀行、十八銀行の傘下4行合わせて614億円の与信費用を計上した。これは、2018年度の与信費用51億円の10倍以上にものぼる金額だ。 そのうち、418億円は「フォワードルッキング引当」と呼ばれる新しい手法によるもの。景気のよかった直近の低い倒産実績を元に引き当てるのではなく、将来、景気後退が起きた際にどの程度倒産が発生するかを折り込んだ「予防的」な引き当てだ。つまり、ふくおかフィナンシャルグループは、将来的に倒産が増えるとみているということだ。 ただ地方銀行の多くが、ふくおかフィナンシャルグループのような引き当てができるわけではない。「引き当てを積み過ぎると赤字に陥ってしまうため、できない。本音ベースではもっと積んでおきたい」と大手地銀幹部は語る。 中には、将来リスクに備えるどころか、足元の影響に対する引き当てすら十分に積めていない地銀もある。ある地銀の財務担当者は、「将来に備えた与信費用の計上を検討していたが、営業担当者から『自分たちは倒産させないように支えているのに、なぜそんなことをするのか』と反対されてできなかった」と明かす。 こうした現状を鑑みると、各地銀が積んでいる与信費用では十分ではなく、不良債権の増大次第では自己資本を毀損してしまう銀行が相次ぐ可能性も否定できない。 不良債権の問題は実体経済から来る時限爆弾だが、銀行は金融市場の側でも爆弾を抱えている。実際、新型コロナウイルスが蔓延し始めた3月には、株価が大幅に下落し、多くの銀行で減損損失が発生した』、「不良債権の増大次第では自己資本を毀損してしまう銀行が相次ぐ可能性も否定できない」、慎重な表現だが、「可能性がある」とみておくべきだろう。
・『CLO多く抱え、「サブプライム再来」懸念 銀行が投資している金融商品の中でも、特に注意が必要なのが、CLO（Collateralized Loan Obligation＝ローン担保証券）だ。金融庁や日本銀行がこの6月に調査結果を発表し、日本の金融機関に警鐘を鳴らしている。 CLOとは、信用力が相対的に低い企業への融資を束ねて証券化した商品だ。リスクの高いものを束ねて商品化する手法は、リーマンショックを引き起こしたサブプライムローンに通じるものがある。 世界のCLOの残高は、2018年末で82兆円にものぼるが、その市場における日本の金融機関のシェアはなんと18％にものぼる。3メガバンクや農林中央金庫、ゆうちょ銀行の保有が多いとされる。最も多い農林中央金庫は7兆7000億円ものCLOを保有している。 日本の銀行の言い分はこうだ。「保有するCLOのほとんどはAAA格でリスクは低い。さらに満期保有目的のため、満期まで保有すれば売却損は出ない」。だが、価格が大幅に下落すれば、話は別だ。減損損失から逃れられなくなる。 実際、CLOの価格は3月に大きく下落した。足元では金融市場全体が安定しているため大きな問題とはなっていないが、第2波、第3波が訪れれば再びマーケットが混乱する可能性はある。その際、ヘッジファンドなどが顧客からの換金要求に応じるために、CLOが投げ売りされ、価格が大幅に下落することもありえる。 新型コロナウイルスの感染者は再び増加しており、実体経済への影響はしばらく続きそうだ。現時点では倒産の連鎖も、金融市場の混乱も回避できているが、将来のリスクは決して小さくない。銀行が抱える爆弾の導火線には、火が灯っている』、「サブプライム」時の経験では、CLOの格付は、「AAA格」でも急速に悪化する可能性が高い。「銀行が抱える爆弾の導火線には、火が灯っている」、その通りで、予断を許さない状況だ。
次に、7月15日付け東洋経済オンライン「三菱UFJ社長｢店舗がゼロになることはない｣ デジタル化を担ってきた新社長が考える実店舗の意義」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/362775
・『新型コロナウイルスの感染が拡大する中、企業の資金繰り支援に奔走した銀行業界。緊急事態宣言後も営業を続けたものの、店舗には人が集まり、3密が指摘されるなどデジタル化の遅れも指摘された。一方、メガバンクなどでは、新型コロナを機に顧客のデジタル取引移行が急激に進んだ。銀行にとってはデジタル化を一気に推し進めるチャンスだ。 そんなコロナ禍の真っ只中の2020年4月、三菱UFJフィナンシャル・グループ（MUFG）の亀澤宏規新社長が就任した。亀澤氏はメガバンク初の理系トップであり、これまでMUFGのデジタル化を担ってきた人物だ。今後どうデジタル化を進め、ポストコロナの戦略を描くのかを聞いた（Qは聞き手の質問、Aは亀澤氏の回答）』、興味深そうだ。
・『オンライン化の流れが加速する Q：コロナ禍の最中に社長に就きました。 A：正直、こういう船出になるとは思っていなかった。 いろいろ考えさせられた。銀行が資金支援をし、給付金は口座に入れる。（コロナ禍においても）銀行、信託、証券という金融のオペレーションを止めてはいけない。社会的責任の重さを痛感した。 本業では、コロナ関連の融資残高は直近で12.5兆円になった（7月9日時点）。資金需要は少し落ち着いてきた印象だ。 より大きいのはデジタルシフト。個人向けインターネットバンキングの利用者は約3倍、法人向けのオンラインレンディングの融資申し込み件数も約3倍に増えた。 今までの潮流が新型コロナでどうなるかと言われれば、加速すると考えている。3年前に立てた計画（「MUFG再創造イニシアティブ」）と大きな方向性は変わらない。ここにデジタルシフトと社会課題の解決という2つを加味して次の中期計画を作っていく。 Q：デジタル化では、リテール（個人や中小企業向けの取引）分野にスポットが当たっています。どのように進めていくのでしょうか。 A：デジタライゼーションは既存ビジネスの改革と新規で取り組んでいるものがある。 新規のものは、（クラウドセキュリティを提供する）アカマイ社と組んだ決済ネットワーク「GO-NET」のようなものがある。2020年度の下期からビジネスを開始していく。 既存業務のデジタル化で、もっとも数字が大きいのがリテールだ。銀行・信託・証券すべてに関わり、広がりも大きい。ここは会社全体でやろうということで重点戦略に置いている。そこしかやらないというわではなく、リテール以外の分野は事業本部長に任せる』、「個人向けインターネットバンキングの利用者は約3倍、法人向けのオンラインレンディングの融資申し込み件数も約3倍に増えた」、「コロナ禍」は「デジタルシフト」を一気に加速したようだ。
・『リアル店舗の様子が変わる Q：従来の店舗対応とは違い、デジタル化で顧客との接点は大きく変わります。今後はどうなると考えていますか。 A：今のように、一等地の駅前に店舗あって、全部のサービスがそろっていて、窓口がずらりと並ぶような店舗は極めて少なくなる。 顧客から見た場合には、「コンサルティングオフィス」や（アプリやスマホでの操作が中心の）「MUFG NEXT」のような店舗が増えるイメージだ。 店舗がなくてもいいという議論も出てくると思う。ただ、私は今回のコロナでリアルの店舗の意味合いが（逆に）見直されていると思う。何かあれば人がいて、話ができる安心感がある。（今後の店舗は）ブースからタブレットで専門部隊につなげたり、アプリの使い方を教えたりすることかもしれないが、店舗がゼロになることはない。 「週刊東洋経済プラス」のインタビュー拡大版では、「海外事業の考え方」「資本業務提携したGrabとの具体的な展開」「MUFGの将来像」を詳しく語っている』、「リアル店舗の様子」は将来どのようになるのだろうか。
第三に、8月21日付け文春オンライン「中堅職員反発も「本部の仕事を3割減らせ」…三井住友FG・太田社長が取り組む行内改革――文藝春秋特選記事 3月期決算の最終利益では初の“メガ首位”に」を紹介しよう。
https://bunshun.jp/articles/-/39787
・『「グループのデジタル化を進めていけば、一人当たりの業務量をもっと減らしていくこともできるはずです。我々の強みの一つは経費率の低さ（三菱UFJフィナンシャル・グループの70％に対し、三井住友フィナンシャルグループは62％）ですが、まだまだ“締めよう”と思っています。当面は60％まで下げたい」 「文藝春秋」8月号のインタビューでそう語るのは、三井住友FGの太田純社長（62）。三井住友FGと言えば、今年3月期決算の最終利益で三菱UFJFGを抜き、現行の3メガバンク体制になってから初めて首位に立った。 中でも、太田氏が「強みの一つ」と語るのが、人件費などを含めた経費率の低さだ。しかし、今回のコロナショックを通じてまだまだ経費率を下げる余地があることを痛感したという。一体どういうことか――』、「三井住友フィナンシャルグループ」の「経費率の低さ」は昔から有名だが、「最終利益で」「初めて首位」とは大したものだ。
・「できない仕事」は「要らない仕事」だった 「今回のコロナショックでよく分かったのは、テレワークをしていると、どうしても『できない仕事』が出てくる。ところが、その仕事はやらなくても、誰一人困らないというケースが結構あった。結局、『できない仕事』は『要らない仕事』だったわけです。例えば、本部から現場への『通達』の中には、現場の人間は誰も読んでいないものもある。『なぜ作っているの？』と聞くと、『前から作っていますから』という。そうした『要らない仕事』をなくしたり、ロボットに任せれば、業務量は減らせるし、結果として人も減らせます」 そこで太田氏は今、こんな号令を掛けているという。「本部の仕事を3割減らせ」。当然ながら、行内からは抵抗する声も出てくる。 「特に本部の中堅職員は、そうしたフレームワークの中で出世してきたわけです。いきなり『あなたの仕事は要りません』と言われたら、困るのも無理はない。当然、彼らとも話し合いますが、話し合って変わらなければ、もう思い切って変えていくしかありません」』、本部の仕事は惰性でやっているものも多く、「コロナショック」は無駄をそぎ落とす好機のようだ。
・『常務時代の「居眠り伝説」を直撃したところ…… 太田氏が「要らない仕事」として、もう一つ例に挙げるのは「会議」だ。実際、太田氏自身、社長への就任が決まった際、常務時代に幹部が集まる会議で堂々と居眠りをしていた過去が報じられている。 〈三井住友のある中堅幹部は、太田氏に対して「胆を冷やしたことがある」と明かす。太田氏が常務時代に開かれた一部役員と本店部長達との昼食会。上役の役員が熱弁をふるっている隣で、太田氏は腕組みをしながら堂々と居眠りしていたという。〉（ロイター通信 2018年12月14日付） この「居眠り伝説」について尋ねてみたところ、豪快に笑って頷いてみせた。 「実話です（笑）。つまらないし、眠かったから寝てしまった。でも若い人と話す時は寝ませんよ。面白いし、ためになるから。10年ほど前から、僕は『会議資料の右肩に枠を作って、そこに資料を作るのにいくらかかったか書け』と言っているんです。3人が3日かけて作ったとする。年間所得から時給を割り出して計算してみろ、と。『この資料の作成に58000円かかりました』と分かれば、形ばかりの資料を作ることがいかに無意味か分かるでしょう。こう言っても実際に計算してくる人間はいませんが（笑）」 経費率の削減をはじめ、ドラスティックな行内改革に挑み続ける太田氏。その背景にあるのは、国内市場が頭打ちになり、他業種から銀行業務への進出も相次ぐ中、「このままでは銀行は淘汰されてしまう」という強い危機感だ。 「文藝春秋」8月号ならびに「文藝春秋digital」に掲載した太田氏のインタビュー「『貸し渋り』など絶対にしない」では、コロナ禍でメガバンクが果たすべき役割や、投資で大きな損害を出した若い頃の大失敗、グループ会社の新社長に37歳の行員を抜擢した経緯、デジタル化で変貌を遂げる銀行業の在り方などについても語っている』、「上役の役員が熱弁をふるっている隣で、太田氏は腕組みをしながら堂々と居眠りしていた」、確かに豪傑のようだ。「淘汰され」ない知恵をどう捻り出していくのか注目したい。
タグ：「淘汰され」ない知恵 常務時代の「居眠り伝説」を直撃したところ…… 「コロナショック」は無駄をそぎ落とす好機 できない仕事」は「要らない仕事」だった 「中堅職員反発も「本部の仕事を3割減らせ」…三井住友FG・太田社長が取り組む行内改革――文藝春秋特選記事 3月期決算の最終利益では初の“メガ首位”に」 文春オンライン リアル店舗の様子が変わる 「コロナ禍」は「デジタルシフト」を一気に加速したようだ 個人向けインターネットバンキングの利用者は約3倍、法人向けのオンラインレンディングの融資申し込み件数も約3倍に増えた オンライン化の流れが加速する メガバンク初の理系トップ MUFG）の亀澤宏規新社長 「三菱UFJ社長｢店舗がゼロになることはない｣ デジタル化を担ってきた新社長が考える実店舗の意義」 銀行が抱える爆弾の導火線には、火が灯っている CLOの格付は、「AAA格」でも急速に悪化する可能性が高い CLO多く抱え、「サブプライム再来」懸念 不良債権の増大次第では自己資本を毀損してしまう銀行が相次ぐ可能性も否定できない 与信費用を大幅に積み増し 日産自動車やANA 大企業への融資も膨れ上がる 利子や元金の返済が始まる3年、5年のタイミングで、そうした企業が相次ぐのではないか 倒産回避に積極融資に銀行が動く 銀行が初めて雨の日に傘を貸した 「晴れになったら傘を貸し、雨が降ったら取り上げる」と揶揄 「銀行の融資激増で｢3～5年後｣が今から心配な訳 コロナ禍で企業支えるが不良債権化リスクも」 東洋経済オンライン （その6）（銀行の融資激増で｢3～5年後｣が今から心配な訳 コロナ禍で企業支えるが不良債権化リスクも、三菱UFJ社長｢店舗がゼロになることはない｣ デジタル化を担ってきた新社長が考える実店舗の意義、中堅職員反発も「本部の仕事を3割減らせ」…三井住友FG・太田社長が取り組む行内改革） 金融業界
