小売業（一般）（その7）（年間300本以上の取材に対応!? 各局のニュース番組が「スーパーアキダイ」を取材し続ける“納得の理由” 『いつか小さくても自分の店を持つことが夢だった スーパーアキダイ式経営術』より #2、｢無印良品｣にセブンやZOZO元幹部が集まる事情 2月以降 外部から執行役員を新たに5人採用、イオンが「いなげや」を子会社化する3つの狙い 減益が続く事業を拡大する裏事情） [産業動向]
小売業（一般）については、2021年12月11日に取上げた。久しぶりの今日は、（その7）（年間300本以上の取材に対応!? 各局のニュース番組が「スーパーアキダイ」を取材し続ける“納得の理由” 『いつか小さくても自分の店を持つことが夢だった スーパーアキダイ式経営術』より #2、｢無印良品｣にセブンやZOZO元幹部が集まる事情 2月以降 外部から執行役員を新たに5人採用、イオンが「いなげや」を子会社化する3つの狙い 減益が続く事業を拡大する裏事情）である。
先ずは、昨年5月16日付け文春オンライン「年間300本以上の取材に対応!? 各局のニュース番組が「スーパーアキダイ」を取材し続ける“納得の理由” 『いつか小さくても自分の店を持つことが夢だった スーパーアキダイ式経営術』より #2」を紹介しよう。
https://bunshun.jp/articles/-/54008
・『天候不順による野菜の高騰、レジ袋の有料化、消費税の増額といった、生活に直結するニュースが出るたびに、「スーパーアキダイ」社長の秋葉弘道氏は、市井の景況感についてコメントを求められる。なんと、その取材量は年間300本以上。なぜ、数ある八百屋・スーパーのなかで「スーパーアキダイ」は取材先として選ばれ続けるのか。 ここでは、秋葉氏の著書『いつか小さくても自分の店を持つことが夢だった スーパーアキダイ式経営術』（扶桑社）の一部を抜粋。TV局からの取材が殺到する理由について紹介する。（全2回の2回目／前編を読む）』、確かにTVが取上げるのは、「スーパーアキダイ」が圧倒的に多い。
・『年間300本！ テレビに出る本当の理由 近年、アキダイには年間300本以上のテレビ局の取材が来ています。 いつ頃から取材依頼が舞い込むようになったかははっきりと覚えていませんが、記憶に残っているのは、農林水産省が作成した「野菜高騰」と書かれた資料を手にしたテレビや新聞の記者さんたちが、取材でウチを訪れたのが始まりです。 その資料に目を通して、すぐに気づいたのは書いてある情報が古いことでした。役所のデータは僕らのような小売業の情報を収集・集計して、分析を加えてから公表されるので、どうしてもリアルタイムの情報とはタイムラグが生じてしまう。そうした点を指摘して丁寧に説明すると、記者の方にとても喜んでもらえました。 そのことで信頼を得られたのか、徐々に取材が増え始めて、東日本大震災が起きた2011年を境に、現在のように店の前にテレビ局のクルーが取材の順番待ちの列を作るようになったんです。震災によって日本の物流網が寸断され、野菜や果物の価格が高騰していたのと、原発事故によって福島県産の青果物の風評被害が懸念されていたので、当時、テレビ局のみなさんはこの点について話を聞きたがっていました。 現在では、民放をはじめ、NHKのEテレまで、テレビは地上波の全局がよく取材に来ています。なぜ、アキダイばかりに取材が集中するのか？ よく聞かれる質問ですが、決して僕が目立ちたがりというわけではないのです』、「年間300本以上のテレビ局の取材が来ています」、「資料に目を通して、すぐに気づいたのは書いてある情報が古いことでした。役所のデータは僕らのような小売業の情報を収集・集計して、分析を加えてから公表されるので、どうしてもリアルタイムの情報とはタイムラグが生じてしまう。そうした点を指摘して丁寧に説明すると、記者の方にとても喜んでもらえました」、記者に迎合せず、自分の主張を堂々とする姿勢が評価されたのだろう。「2011年を境に、現在のように店の前にテレビ局のクルーが取材の順番待ちの列を作るようになった」、「クルーが取材の順番待ちの列を作るように」とは凄いことだ。
・『番組ディレクターが「今日、これから行ってもいいですか？」 取材を受ける理由は大きく二つあります。 一つめの理由としては、メディアの方々が野菜の価格について誰かに話を聞くにしても、たとえば大手スーパーなどの大企業に取材を申請する際には、通常は企画書を送って、それを精査され、何日か後に取材ができるかどうかの返事が来るようです。でも、アキダイの場合、朝に僕の携帯電話が鳴って「今日、これから行ってもいいですか？」と番組ディレクターの方が直接交渉してくる。よほどの用事が入っていない限り、僕は二つ返事で取材を受けるので、今日アポを取って、今日取材というパターンばかり。 取材に来るテレビはニュースか情報番組が大多数で、彼らは鮮度の高い情報を求めているので、リアルタイムで取材を取り付けることができるアキダイは使い勝手がいいのかもしれません。だから僕のスマホには、テレビ各局の情報番組のディレクターの電話番号がたくさん入っています。当日お昼に「夕方のニュースに間に合わせたい」と電話が入っても、すぐに対応できるのはそのためです。 二つめの理由は、6店舗の八百屋を経営しているとはいえ、ウチが個人店だからでしょう。 通常、テレビ番組がどこかの企業や店に取材する場合、事前にADさんがリサーチを重ねて、ここなら大丈夫だろうと判断して取材先が決まるようです。アキダイは1日の仕入れ量が金額にして800万～1000万円ほどと個人店にしては多く、長年の付き合いで関係を構築した青果市場がいくつかあり、仕入れ値も比較的安定しています。 一般的に、個人店の八百屋さんは、仕入れる量が多くないので価格にばらつきが出てしまう。テレビ局の取材テーマはたいてい野菜の値段についてなので、価格が店の個別事情でばらついていては情報として扱いにくいが、ウチはそうしたことがないので取材しやすいというわけです。 また、ウチが東京の八百屋というのも、テレビ局が取材したがる理由の一つでしょう。日本の首都で人口がもっとも多い東京は物流が多いので、地方のように隣町と野菜の値段が大きく変わるようなことはない。平均的な価格相場の中心になっているから、ウチに取材に来る民放キー局の立ち場で考えると全国放送に適しているのかもしれません』、「大手スーパーなどの大企業に取材を申請する際には、通常は企画書を送って、それを精査され、何日か後に取材ができるかどうかの返事が来るようです。でも、アキダイの場合、朝に僕の携帯電話が鳴って「今日、これから行ってもいいですか？」と番組ディレクターの方が直接交渉してくる。よほどの用事が入っていない限り、僕は二つ返事で取材を受けるので、今日アポを取って、今日取材というパターンばかり。 取材に来るテレビはニュースか情報番組が大多数で、彼らは鮮度の高い情報を求めているので、リアルタイムで取材を取り付けることができるアキダイは使い勝手がいいのかもしれません」、「個人店の八百屋さんは、仕入れる量が多くないので価格にばらつきが出てしまう。テレビ局の取材テーマはたいてい野菜の値段についてなので、価格が店の個別事情でばらついていては情報として扱いにくいが、ウチはそうしたことがないので取材しやすいというわけです」、確かに使い勝手がよさそうだ。
・『毎日市場に行き、店頭に立つから言えること さらに言うなら、取材に答える僕は経営者ではあるけれど、今も毎朝市場に仕入れに行き、店頭にも立つし、商品を実際に見て、触れて、食べていることも大きい。売上げも数字というデータではなく、現実にお客さんが買っていく姿をこの目で見ているので、お客さんの気持ちがわかるし、取材で仕入れ値を聞かれてもすぐに答えられる。自分で言うのも何ですが、この他にも経営状況や従業員のことも把握しているし、経営者の立場で受け答えもできれば、経営者目線も消費者目線も持ち併せている……等々、引き出しが多いところがお声がけいただいている理由なのかもしれません。 関西や九州から東京に転勤してきたディレクターさんの中には、「『スーパー関係の取材で困ったら、秋葉社長は信用できるんで電話してみな』とプロデューサーに言われて、連絡しました」という人も何人かいました。とはいえ、信頼されているということは、当然、責任も生じます。 取材に答えるときに自分の責任と思っているのは、いい加減なことは言わないということ。 アキダイはいくつかの市場とお付き合いさせてもらっていて、それぞれの市場は個々の産地からの情報を持っています。そうやって貴重な情報を入手するラインがいくつもあるおかげで、産地の生産者も僕のことを知ってくれている。 だから、生産者は市場の売り子さんを介して、たとえば「洪水の影響でどの程度の被害が出たか」「大雪で今後どれくらい出荷が落ち込む見通しか」といったリアルタイムの情報を提供してくれるし、何かあれば写真をスマホに送ってきてくれることもあります。 2016年8月、北海道に1週間で三つの台風が上陸し、道東が豪雨に襲われたときも、多くの畑が冠水し、プカプカ浮いた玉ねぎが流されていく様子を撮った動画を送ってくれました。それを知ったテレビ局のディレクターにこの動画データを貸してくれと頼まれて、その日のうちにニュースで映像が放送されたのです。報道は早い者勝ちで、マスコミ各社が競争しているので、北海道に画を撮りに行っていたのでは遅すぎますからね。 こうしたことは自分の役割だと思っているんです。生産者も産地の惨状を伝えたいけれど、どう発信していいかわからない……。だから、僕はその橋渡し役を務めたい。 たとえば、豊作で生産過剰になっていたら、商品を無駄にしないために少しでも消費したいで、ウチで「今、安いからお買い得ですよ！」と一所懸命売るわけです。大したきっかけで取材を受け始めたわけじゃないのですが、多くの取材を通して産地の事情や生産者の気持ちがわかるようになったのは、僕にとっても大きな財産になっています』、「今も毎朝市場に仕入れに行き、店頭にも立つし、商品を実際に見て、触れて、食べていることも大きい。売上げも数字というデータではなく、現実にお客さんが買っていく姿をこの目で見ているので、お客さんの気持ちがわかるし、取材で仕入れ値を聞かれてもすぐに答えられる」、「多くの取材を通して産地の事情や生産者の気持ちがわかるようになったのは、僕にとっても大きな財産になっています」、その通りだろう。
・『テレビ出演はすべてノーギャラ 店頭での取材の収録が終わり、オンエアの映像でテレビ画面の中の自分を見ると、すごく新鮮でワクワクするというのも本音です。取材にきちんと答えられていれば、それは僕の商品知識がしっかりしている証でもありますから。 取材を通して、いわば自分で自分をテストしているようなものです。普段はこうした商品知識を、お客さんに品質のいい野菜や果物を美味しく食べてもらい、喜んでもらうために役立てていますが、取材では僕の知識が正しくてタイムリーな報道に繋がる。アキダイのお客さんの役に立つことが嬉しいのと同じくらい、メディアのみなさんのお役に立てることも嬉しいんです。 ちなみに取材はすべてノーギャラで、一銭ももらったことはありません。アキダイという店の名前はずいぶん知名度が上がりましたが、僕がテレビに出たくらいで店の売上げが増えるなどということはない。八百屋という商売はお客さんの日々の買い物によって成り立っているので、少しくらい名前が売れたから業績が上がるほど甘くはない。 それでも取材を受けるのは、困っている人がいたら放っておけない性分だから。テレビ局のディレクターさんが僕を頼りにして取材を申し入れてきたのに、断ったら困るでしょう。だから、ノーギャラでも何の不満もありません。誰だって街で人に道を聞かれたら教えてあげますよね。そのときにお金なんて要求しませんよね。僕からすれば、テレビの取材も一緒。 前にも述べたように、これは人のためというより自分のため。仮に、僕が困っている人を放っておいたら、その後、「あの人どうなったかな？」って気になってしょうがない。そんなふうに気を揉むのが嫌なんです。 それと、これは僕が“ブーメランの法則”と呼んでいるんですけれど、人にいいことをすると、いつか巡りめぐって自分に返ってくるような気がする。それを見込んで困っている人を助けているわけではないし、たとえ見返りがなくても、僕は放っておけないんでしょうね。 【前編を読む】「『儲かっているでしょ？』なんて言われますが…」TV番組でおなじみ“スーパーアキダイ”社長の“意外な実生活”』、「僕がテレビに出たくらいで店の売上げが増えるなどということはない。八百屋という商売はお客さんの日々の買い物によって成り立っているので、少しくらい名前が売れたから業績が上がるほど甘くはない。 それでも取材を受けるのは、困っている人がいたら放っておけない性分だから。テレビ局のディレクターさんが僕を頼りにして取材を申し入れてきたのに、断ったら困るでしょう。だから、ノーギャラでも何の不満もありません」、「取材を受けるのは、困っている人がいたら放っておけない性分だから」、なかなか感心な心構えだ。
次に、昨年6月15日付け東洋経済オンライン「｢無印良品｣にセブンやZOZO元幹部が集まる事情 2月以降､外部から執行役員を新たに5人採用」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/596482
・『外からの風は、独特の世界観を持つ無印にどんな化学反応をもたらすのか。 「無印良品」を運営する良品計画が今年2月以降、セブン-イレブン・ジャパンやZOZOなど外部から、6月14日時点で5人の執行役員を採用していたことがわかった。 新たに役員に就いたのは、セブン-イレブン・ジャパンで商品本部長などを務めた高橋広隆氏、ゼネラル・エレクトリック日本法人などでの勤務経歴がある辻祥雅氏、コンサルや民泊サイト「Airbnb」日本法人での経歴を持つ長田英知氏、「ZOZOTOWN」を運営するZOZOの元執行役員の久保田竜弥氏と宮澤高浩氏。 5人が加わったことにより、良品計画の執行役員は取締役兼務者も含めて30人体制となった』、興味深そうだ。
・『役員の3割近くが外部出身組に 良品計画では2021年9月、「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングで過去に副社長などを歴任した堂前宣夫氏が、同社初の外部出身社長に就任。その新体制発足時にも、堂前氏と同じファストリで上席執行役員を務めた横濱潤氏ら3人の外部出身者を役員に迎えている。 高橋氏ら新役員に託す担当業務もすでに決まっており、30人の執行役員のうち、3割近くが直近1年の間に外部から採用してきた人材だ。 西友のPB（プライベートブランド）から派生した良品計画では従来、西友出身者や良品計画の生え抜き社員が順当に役員に就くケースが多かった。それが今、外部人材の登用にここまで力を入れるのはなぜなのか。） 今回の役員人事の意図について、良品計画は「人材のプロフェッショナル化を進めるため、外部人材の積極的な採用を行っている。内部人材と外部人材が密度濃く一緒に仕事をして、相乗効果を生んでいきたい」と説明する。 2021年7月、同社は堂前社長が中心となって策定した中期経営計画を公表している。無印の店舗で実現したい具体的な事業イメージとともに、「2030年に売上高3兆円」などの数値目標を設定。それらを達成するうえで土台となる組織のあり方に関しては、「自律」や「プロ化」といった言葉をたびたび用いて、人材育成を強化する方針を掲げていた。 中計では、各店舗が地域の特産品を商品化したり、地域住民の困りごとを解決したりする、“地域密着型の個店経営”を目標に据える。自分事として地域の課題を考え、率先して行動に移せるような店長やスタッフで構成された店舗を目指す、ということだ。 その実現に当たっては、常日頃からインフラ整備や商品の開発・投入などの面で的確な支援を行えるよう、本部側の体制強化も不可欠となる。商品計画やデジタルなど各分野の専門性をいっそう高めるため、中計では本部人員の約3割に当たる200人を順次社外から採用する方針を明記している』、「30人の執行役員のうち、3割近くが直近1年の間に外部から採用してきた人材だ」、「「人材のプロフェッショナル化を進めるため、外部人材の積極的な採用を行っている。内部人材と外部人材が密度濃く一緒に仕事をして、相乗効果を生んでいきたい」と説明する」、「各分野の専門性をいっそう高めるため、中計では本部人員の約3割に当たる200人を順次社外から採用する方針を明記」、「社長」自身も「外部」出身と、ずいぶんオープンな組織のようだ。
・『ZOZO出身役員の下でEC強化へ 外部人材の採用強化は、社員の意識改革を促す狙いもある。2021年10月に東洋経済が行ったインタビューで堂前社長は次のように語っていた。「（2019年に）無印に入社したとき、思った以上にトップダウン型の組織風土で、自律型の組織に変えなければと思った。力がある人に（外部から）入ってもらい、切磋琢磨してチームを強くすることが必要だ」。 長年小売業界をウォッチしている市場関係者も「無印は会社の世界観が好きで入社する社員が多い。一枚岩になれる強さはある半面、草食系の“仲良しクラブ”になりがちで、激しい競争に勝ち残ることは難しい」と、同社固有の課題を指摘する。社外からプロ人材を多数登用することにより、組織風土も一気に変革が進みそうだ。 今後は新たに就任した役員らの知見を取り入れ、事業課題や成長領域のテコ入れを一段と進める構えだ。 ZOZO出身の役員のうち、久保田氏はITサービス部門を、宮澤氏はEC（ネット通販）・デジタルサービス部門を担当する。両者はともにZOZOで子会社社長を長年務めるなど、急拡大するECビジネスの最前線においてサービス運営や技術開発に携わった実績を持つ。） 無印はほかの小売企業と同様、自社サイトを軸にECへ注力してきたが、サイトの利便性などが課題で成長が遅れていた。コロナ禍が始まった当初、巣ごもりで自社ECへの注文が殺到した際には、出荷作業が間に合わず配送の大幅な遅延が発生。物流インフラの面でも体制の脆弱さが露呈していた。 今年4月に行われた決算会見で堂前社長は「懸念はデジタルだが、（自社ECの）売り場としての整備も進み、これから売り上げが増えていくと思う。人材の体制も十分になりつつある」と言及している。 久保田氏と宮澤氏がZOZOで培ったノウハウも注入しながら、サイトの購買利便性を高めるための機能強化やシステム改修などを急ぐとみられる』、「無印は会社の世界観が好きで入社する社員が多い。一枚岩になれる強さはある半面、草食系の“仲良しクラブ”になりがちで、激しい競争に勝ち残ることは難しい」、しかし、「社外からプロ人材を多数登用することにより、組織風土も一気に変革が進みそうだ」、「久保田氏と宮澤氏がZOZOで培ったノウハウも注入しながら、サイトの購買利便性を高めるための機能強化やシステム改修などを急ぐとみられる」、なるほど。
・『セブンプレミアムでの知見を食品に セブン-イレブン・ジャパン出身の高橋氏は、食品部門を担当する。同氏は商品本部長として、国内最大のPB（プライベートブランド）である「セブンプレミアム」の開発などで陣頭指揮を執った経験も持つ人物だ。 良品計画の売り上げの約1割を占める食品は、顧客の来店頻度を高める効果も期待でき、同社が近年とくに力を注ぐ分野。実際、この3年で食品カテゴリの売り上げは2倍近くに跳ね上がっている。 堂前社長も「今まではレトルトカレーやバウムクーヘンが食品の中心になっていたが、これ以外で柱となる商品を増やしたい」と意気込んでいた。 セブンプレミアムと言えば、製造元の食品メーカーなどとの密な協業体制で知られ、価格よりも品質に重点を置いた商品戦略で他社のPBと一線を画す。その開発を率いた高橋氏の知見を取り入れることで、食品の売り上げ拡大へ弾みをつける狙いだろう。 足元の業績に目を向けると、堂前社長にとって就任1年目の今2022年8月期は、厳しい情勢を強いられている。売上高の4割近くを占める衣服では商品施策が外れたことで値引き処分が増え、利益率が悪化。中国事業も上海ロックダウンなどの打撃を受けた。4月には期初に出した通期の業績予想を下方修正し、前期比で増収減益となる見込みだ。 外部からの新しい風で社内に変化を起こせるか。人材交流の成果が本格的に現れてくる来期以降、堂前体制の真価が問われることになる』、将来への布石は着実に打っているので、今後の展開が楽しみだ。
第三に、本年4月28日付けダイヤモンド・オンラインが掲載した百年コンサルティング代表の鈴木貴博氏による「イオンが「いなげや」を子会社化する3つの狙い、減益が続く事業を拡大する裏事情」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/322292
・『イオンが食品スーパーの「いなげや」を子会社化すると発表しました。しかしイオンの食品スーパー部門における営業利益は2年連続で減益し「ほぼ半減」状態です。なぜ、利益が減る事業を拡大するのでしょうか。その裏には3つの狙いがあるのです』、興味深そうだ。
・イオンがいなげやを子会社化 スーパー業界に激震 イオンが首都圏の食品スーパー「いなげや」を子会社化すると発表しました。現在の出資比率の17％を今年11月をめどに51％の過半数に引き上げたうえで、最終的には同じイオン傘下のユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（USMH）に経営統合する方針です。 イオン傘下の食品スーパー部門は売上高に相当する営業収益が約2兆6400億円と、国内最大です。USMHに参加するマルエツ、カスミ、マックスバリュ関東に加えて、マックスバリュ東海、中四国を地盤とするフジ、旧ダイエーの店舗や、小型スーパーのまいばすけっとなど、合計49社で構成されるのですが、今回のいなげやで50社目のメンバーが加わるわけです。 いなげやがイオンの連結子会社になる理由は、単独での成長に限界を感じたからでしょう。 歴史的経緯としては1989年のバブル当時、不動産大手の秀和に株式を買い占められる事件が起きました。バブル崩壊後、秀和の経営が行き詰まったこともあり2002年に秀和の株式をイオンが引き取り、業務提携が始まります。 ただ、それはあくまで資本問題の解決が主目的であり、その後の20年間、経営としては首都圏の独立したスーパーとしての成長を目指してきました。しかし、コロナ禍の発生、諸物価の高騰、DXへの対応など単独では解決が難しい経営環境に直面して今回の決断に至ったものと考えられます。 いなげや側の事情はこのように推察できるのですが、では、イオンの側の事情はどうでしょうか？』、「2002年に秀和の株式をイオンが引き取り、業務提携が始まります。 ただ、それはあくまで資本問題の解決が主目的であり、その後の20年間、経営としては首都圏の独立したスーパーとしての成長を目指してきました」、「コロナ禍の発生、諸物価の高騰、DXへの対応など単独では解決が難しい経営環境に直面して今回の決断に至ったものと考えられます」、なるほど。
・『イオンの食品スーパー部門は2年連続で減益、ほぼ半減に 実は、イオンの2023年2月期の本決算を眺めると食品スーパー部門は2年連続して営業利益が減り続けています。2年前の営業利益は462億円だったのですが、今期が228億円ですから利益は2年でほぼ半減。 いなげやと同じくコロナ禍、物価高騰、DX化への投資負担増など経営環境の悪化はイオンの食品スーパー部門にも等しく打撃を与えているのです。 ここで気になるのは、なぜイオンが減益の続く事業の規模を拡大しているのかということです。 経営理論としては利益が減る事業を拡大するのはあまり良い手には見えません。しかし、戦略としてこのような規模拡大が正しい打ち手になる場合が3つあります。 おそらくイオンの経営陣はこれから解説する「3つの逆手定石」を意識しているのでしょう。順に説明していきたいと思います』、「3つの逆手定石」とは何なのだろう。
・『イオンの強みは子会社の成功を全体に還元できること 減益部門の規模拡大が経営戦略的に正しい場合の一つ目の条件は「全体としては苦境だが、その中にうまくやっている地域や子会社があって、その成功を全体に移植できる場合」です。 イオンの食品スーパーが傘下に50社あるということは、言い換えると50種類の実験ができるわけで、その中で成功している戦略やカイゼン施策を部分から全体に移し続けていけば、やがて全体も高収益になっていくはずです。 イオンのスーパー事業にはたとえば「コンビニキラー」と呼ばれる“まいばすけっと”があります。私の住んでいる東京都新宿区には「コンビニと同じくらいの密度でお店があるのではないか」と思えるほど、たくさんのまいばすけっとがあります。 近くにあって便利なうえに、コンビニではなくスーパーの価格で安く買い物ができますから住民としては使いやすい。コンビニの客を奪うことからコンビニキラーと呼ばれるのですが、このやり方が首都圏で通用するのであれば、全国の同じような事情の地域に同じように出店していくことで全国のコンビニの顧客を奪えるかもしれません。 また今期の営業減益の要因でみると旧ダイエー、カスミ、マルエツ、マックスバリュ西日本、マックスバリュ東海などが軒並み営業利益を減らしているのですが、中四国のフジは営業増益に貢献しています。 このように規模が大きいことを活用して、一部の成功を全体へと拡大していくことができれば、減益下での規模の拡大は経営戦略として成立します。これが一つ目の条件です』、「イオンの食品スーパーが傘下に50社あるということは、言い換えると50種類の実験ができるわけで、その中で成功している戦略やカイゼン施策を部分から全体に移し続けていけば、やがて全体も高収益になっていくはずです」、その通りなのだろう。
・『DX投資は大規模スーパーほどメリットが大きい 二つ目の条件は、共通して使える大規模投資が必要なケースです。スーパー業界が直面する課題にDXがありますが、このDX投資は共通化によるプラスが大きく見込める投資項目の一つで、かつ規模の効果が効く項目です。 食品スーパー部門では多くのオペレーションは人力に頼る必要があり、規模が大きくなると逆に営業経費がかさむというデメリットも大きかったものです。しかしDXでの自動化が進めば進むほど、規模は利益につながります。 イオングループで面白いと思うのは、ネットスーパーへの進出にあたりイギリスのオカドと提携している点です。オカドはアマゾンの倉庫と同じようにロボットを多く活用したやり方で、ネットスーパーのオペレーションの自動化を実現しています。 オカドがこの先、どこまでイオングループのネットスーパー事業をけん引していくのかは、私には未知数です。しかし、経営陣はすでに成功の感触をもっているのかもしれません。 そうだとすればリアルとネットスーパー双方の営業エリアを拡大すれば拡大するほど、将来の利益はプラスになっていくわけですから、ここにきてイオンがさらに規模を拡大する意味は出てきます。これが逆手定石の2つ目の条件です』、「スーパー業界が直面する課題にDXがありますが、このDX投資は共通化によるプラスが大きく見込める投資項目の一つで、かつ規模の効果が効く項目です」、「ネットスーパーへの進出にあたりイギリスのオカドと提携している点です。オカドはアマゾンの倉庫と同じようにロボットを多く活用したやり方で、ネットスーパーのオペレーションの自動化を実現しています。 オカドがこの先、どこまでイオングループのネットスーパー事業をけん引していくのかは、私には未知数です。しかし、経営陣はすでに成功の感触をもっているのかもしれません。 そうだとすればリアルとネットスーパー双方の営業エリアを拡大すれば拡大するほど、将来の利益はプラスになっていくわけですから、ここにきてイオンがさらに規模を拡大する意味は出てきます」、なるほど。
・『イオンは赤字要因縮小を予想しているのではないか そして3つ目はこれまでの赤字要因の縮小が確実に見込める場合です。イオンの食品スーパー部門が減益傾向にある中で、その赤字要因には変化が起きています。 イオンの食品スーパー部門の状況をシンプルにまとめると、客数は減少ないし停滞する中で、客単価が増加してその減少を補っています。そしてその客単価増加の武器になっているのが低価格のプライベートブランド（以下PB）である「トップバリュ」の売り上げです。直近では前年同期比で二桁も増加しています。 仮に客数の減少がコロナ禍での必然だったとすれば、そのマイナス要因はアフターコロナに突入する今年度以降、回復傾向になるでしょう。 値上げラッシュによって消費者の財布のひもが固くなるのは小売業全体で見ればマイナス要因ですが、低価格のPBを持つイオンではプラス要因になっている。つまり値上げが続いたせいで消費者はイオンを選ぶように状況が変わってきた。その最大の武器がトップバリュではないかということです。 これまで日本では消費者はプライべートブランドを一段低く見て、基本的にはナショナルブランドを好んで購入する傾向がありました。まだそのナショナルブランド信仰自体は揺らいではいないのですが、物価高騰が引き金となったことでプライベートブランドの売上比率は年々上昇しています。 小売業からみればプライベートブランドの方が当然利益率が高いため、このような変化も黒字増加につながります。プライベートブランドに関しては、コンビニ最大手のセブンイレブンが先行していて、売り場のかなりの部分をプライベートブランドが占めるようになってきています。それと同じ変化がイオンの売り場に起きると経営陣が確信すれば、規模の拡大戦略にゴーサインが出るようになるでしょう。これが3つ目の定石です。 そしてもうひとつ、これとは別の戦略定石があります。これら3つの要因がいずれ後からついてくるであろうと想定される場合にも、先物買いの形で困難に直面する中堅スーパーを先に経営統合していくのが正しい戦略です。 イオンの食品スーパー部門拡大戦略が、これらの戦略定石のどの部分に確信をもって進められているのかはイオン側が詳細に語ることはないでしょう。 しかし、日本の小売業は長らく非効率な構造が続いていたことから、欧米と比較してなかなか規模が大きくならないままここまで来ていました。 今回、イオンがまた頭一つ抜き出るところまできたということは、今回書いたような前提条件の変化を意味するのかもしれません。いよいよスーパーという日本の小売流通の本丸にも大きな変化が訪れそうです』、「客単価増加の武器になっているのが低価格のプライベートブランド（以下PB）である「トップバリュ」の売り上げです。直近では前年同期比で二桁も増加しています。 仮に客数の減少がコロナ禍での必然だったとすれば、そのマイナス要因はアフターコロナに突入する今年度以降、回復傾向になるでしょう。 値上げラッシュによって消費者の財布のひもが固くなるのは小売業全体で見ればマイナス要因ですが、低価格のPBを持つイオンではプラス要因になっている。つまり値上げが続いたせいで消費者はイオンを選ぶように状況が変わってきた。その最大の武器がトップバリュではないかということです」、「これら3つの要因がいずれ後からついてくるであろうと想定される場合にも、先物買いの形で困難に直面する中堅スーパーを先に経営統合していくのが正しい戦略です」、「今回、イオンがまた頭一つ抜き出るところまできたということは、今回書いたような前提条件の変化を意味するのかもしれません。いよいよスーパーという日本の小売流通の本丸にも大きな変化が訪れそうです」、「イオン」の今後が要注目だ。
先ずは、昨年5月16日付け文春オンライン「年間300本以上の取材に対応!? 各局のニュース番組が「スーパーアキダイ」を取材し続ける“納得の理由” 『いつか小さくても自分の店を持つことが夢だった スーパーアキダイ式経営術』より #2」を紹介しよう。
https://bunshun.jp/articles/-/54008
・『天候不順による野菜の高騰、レジ袋の有料化、消費税の増額といった、生活に直結するニュースが出るたびに、「スーパーアキダイ」社長の秋葉弘道氏は、市井の景況感についてコメントを求められる。なんと、その取材量は年間300本以上。なぜ、数ある八百屋・スーパーのなかで「スーパーアキダイ」は取材先として選ばれ続けるのか。 ここでは、秋葉氏の著書『いつか小さくても自分の店を持つことが夢だった スーパーアキダイ式経営術』（扶桑社）の一部を抜粋。TV局からの取材が殺到する理由について紹介する。（全2回の2回目／前編を読む）』、確かにTVが取上げるのは、「スーパーアキダイ」が圧倒的に多い。
・『年間300本！ テレビに出る本当の理由 近年、アキダイには年間300本以上のテレビ局の取材が来ています。 いつ頃から取材依頼が舞い込むようになったかははっきりと覚えていませんが、記憶に残っているのは、農林水産省が作成した「野菜高騰」と書かれた資料を手にしたテレビや新聞の記者さんたちが、取材でウチを訪れたのが始まりです。 その資料に目を通して、すぐに気づいたのは書いてある情報が古いことでした。役所のデータは僕らのような小売業の情報を収集・集計して、分析を加えてから公表されるので、どうしてもリアルタイムの情報とはタイムラグが生じてしまう。そうした点を指摘して丁寧に説明すると、記者の方にとても喜んでもらえました。 そのことで信頼を得られたのか、徐々に取材が増え始めて、東日本大震災が起きた2011年を境に、現在のように店の前にテレビ局のクルーが取材の順番待ちの列を作るようになったんです。震災によって日本の物流網が寸断され、野菜や果物の価格が高騰していたのと、原発事故によって福島県産の青果物の風評被害が懸念されていたので、当時、テレビ局のみなさんはこの点について話を聞きたがっていました。 現在では、民放をはじめ、NHKのEテレまで、テレビは地上波の全局がよく取材に来ています。なぜ、アキダイばかりに取材が集中するのか？ よく聞かれる質問ですが、決して僕が目立ちたがりというわけではないのです』、「年間300本以上のテレビ局の取材が来ています」、「資料に目を通して、すぐに気づいたのは書いてある情報が古いことでした。役所のデータは僕らのような小売業の情報を収集・集計して、分析を加えてから公表されるので、どうしてもリアルタイムの情報とはタイムラグが生じてしまう。そうした点を指摘して丁寧に説明すると、記者の方にとても喜んでもらえました」、記者に迎合せず、自分の主張を堂々とする姿勢が評価されたのだろう。「2011年を境に、現在のように店の前にテレビ局のクルーが取材の順番待ちの列を作るようになった」、「クルーが取材の順番待ちの列を作るように」とは凄いことだ。
・『番組ディレクターが「今日、これから行ってもいいですか？」 取材を受ける理由は大きく二つあります。 一つめの理由としては、メディアの方々が野菜の価格について誰かに話を聞くにしても、たとえば大手スーパーなどの大企業に取材を申請する際には、通常は企画書を送って、それを精査され、何日か後に取材ができるかどうかの返事が来るようです。でも、アキダイの場合、朝に僕の携帯電話が鳴って「今日、これから行ってもいいですか？」と番組ディレクターの方が直接交渉してくる。よほどの用事が入っていない限り、僕は二つ返事で取材を受けるので、今日アポを取って、今日取材というパターンばかり。 取材に来るテレビはニュースか情報番組が大多数で、彼らは鮮度の高い情報を求めているので、リアルタイムで取材を取り付けることができるアキダイは使い勝手がいいのかもしれません。だから僕のスマホには、テレビ各局の情報番組のディレクターの電話番号がたくさん入っています。当日お昼に「夕方のニュースに間に合わせたい」と電話が入っても、すぐに対応できるのはそのためです。 二つめの理由は、6店舗の八百屋を経営しているとはいえ、ウチが個人店だからでしょう。 通常、テレビ番組がどこかの企業や店に取材する場合、事前にADさんがリサーチを重ねて、ここなら大丈夫だろうと判断して取材先が決まるようです。アキダイは1日の仕入れ量が金額にして800万～1000万円ほどと個人店にしては多く、長年の付き合いで関係を構築した青果市場がいくつかあり、仕入れ値も比較的安定しています。 一般的に、個人店の八百屋さんは、仕入れる量が多くないので価格にばらつきが出てしまう。テレビ局の取材テーマはたいてい野菜の値段についてなので、価格が店の個別事情でばらついていては情報として扱いにくいが、ウチはそうしたことがないので取材しやすいというわけです。 また、ウチが東京の八百屋というのも、テレビ局が取材したがる理由の一つでしょう。日本の首都で人口がもっとも多い東京は物流が多いので、地方のように隣町と野菜の値段が大きく変わるようなことはない。平均的な価格相場の中心になっているから、ウチに取材に来る民放キー局の立ち場で考えると全国放送に適しているのかもしれません』、「大手スーパーなどの大企業に取材を申請する際には、通常は企画書を送って、それを精査され、何日か後に取材ができるかどうかの返事が来るようです。でも、アキダイの場合、朝に僕の携帯電話が鳴って「今日、これから行ってもいいですか？」と番組ディレクターの方が直接交渉してくる。よほどの用事が入っていない限り、僕は二つ返事で取材を受けるので、今日アポを取って、今日取材というパターンばかり。 取材に来るテレビはニュースか情報番組が大多数で、彼らは鮮度の高い情報を求めているので、リアルタイムで取材を取り付けることができるアキダイは使い勝手がいいのかもしれません」、「個人店の八百屋さんは、仕入れる量が多くないので価格にばらつきが出てしまう。テレビ局の取材テーマはたいてい野菜の値段についてなので、価格が店の個別事情でばらついていては情報として扱いにくいが、ウチはそうしたことがないので取材しやすいというわけです」、確かに使い勝手がよさそうだ。
・『毎日市場に行き、店頭に立つから言えること さらに言うなら、取材に答える僕は経営者ではあるけれど、今も毎朝市場に仕入れに行き、店頭にも立つし、商品を実際に見て、触れて、食べていることも大きい。売上げも数字というデータではなく、現実にお客さんが買っていく姿をこの目で見ているので、お客さんの気持ちがわかるし、取材で仕入れ値を聞かれてもすぐに答えられる。自分で言うのも何ですが、この他にも経営状況や従業員のことも把握しているし、経営者の立場で受け答えもできれば、経営者目線も消費者目線も持ち併せている……等々、引き出しが多いところがお声がけいただいている理由なのかもしれません。 関西や九州から東京に転勤してきたディレクターさんの中には、「『スーパー関係の取材で困ったら、秋葉社長は信用できるんで電話してみな』とプロデューサーに言われて、連絡しました」という人も何人かいました。とはいえ、信頼されているということは、当然、責任も生じます。 取材に答えるときに自分の責任と思っているのは、いい加減なことは言わないということ。 アキダイはいくつかの市場とお付き合いさせてもらっていて、それぞれの市場は個々の産地からの情報を持っています。そうやって貴重な情報を入手するラインがいくつもあるおかげで、産地の生産者も僕のことを知ってくれている。 だから、生産者は市場の売り子さんを介して、たとえば「洪水の影響でどの程度の被害が出たか」「大雪で今後どれくらい出荷が落ち込む見通しか」といったリアルタイムの情報を提供してくれるし、何かあれば写真をスマホに送ってきてくれることもあります。 2016年8月、北海道に1週間で三つの台風が上陸し、道東が豪雨に襲われたときも、多くの畑が冠水し、プカプカ浮いた玉ねぎが流されていく様子を撮った動画を送ってくれました。それを知ったテレビ局のディレクターにこの動画データを貸してくれと頼まれて、その日のうちにニュースで映像が放送されたのです。報道は早い者勝ちで、マスコミ各社が競争しているので、北海道に画を撮りに行っていたのでは遅すぎますからね。 こうしたことは自分の役割だと思っているんです。生産者も産地の惨状を伝えたいけれど、どう発信していいかわからない……。だから、僕はその橋渡し役を務めたい。 たとえば、豊作で生産過剰になっていたら、商品を無駄にしないために少しでも消費したいで、ウチで「今、安いからお買い得ですよ！」と一所懸命売るわけです。大したきっかけで取材を受け始めたわけじゃないのですが、多くの取材を通して産地の事情や生産者の気持ちがわかるようになったのは、僕にとっても大きな財産になっています』、「今も毎朝市場に仕入れに行き、店頭にも立つし、商品を実際に見て、触れて、食べていることも大きい。売上げも数字というデータではなく、現実にお客さんが買っていく姿をこの目で見ているので、お客さんの気持ちがわかるし、取材で仕入れ値を聞かれてもすぐに答えられる」、「多くの取材を通して産地の事情や生産者の気持ちがわかるようになったのは、僕にとっても大きな財産になっています」、その通りだろう。
・『テレビ出演はすべてノーギャラ 店頭での取材の収録が終わり、オンエアの映像でテレビ画面の中の自分を見ると、すごく新鮮でワクワクするというのも本音です。取材にきちんと答えられていれば、それは僕の商品知識がしっかりしている証でもありますから。 取材を通して、いわば自分で自分をテストしているようなものです。普段はこうした商品知識を、お客さんに品質のいい野菜や果物を美味しく食べてもらい、喜んでもらうために役立てていますが、取材では僕の知識が正しくてタイムリーな報道に繋がる。アキダイのお客さんの役に立つことが嬉しいのと同じくらい、メディアのみなさんのお役に立てることも嬉しいんです。 ちなみに取材はすべてノーギャラで、一銭ももらったことはありません。アキダイという店の名前はずいぶん知名度が上がりましたが、僕がテレビに出たくらいで店の売上げが増えるなどということはない。八百屋という商売はお客さんの日々の買い物によって成り立っているので、少しくらい名前が売れたから業績が上がるほど甘くはない。 それでも取材を受けるのは、困っている人がいたら放っておけない性分だから。テレビ局のディレクターさんが僕を頼りにして取材を申し入れてきたのに、断ったら困るでしょう。だから、ノーギャラでも何の不満もありません。誰だって街で人に道を聞かれたら教えてあげますよね。そのときにお金なんて要求しませんよね。僕からすれば、テレビの取材も一緒。 前にも述べたように、これは人のためというより自分のため。仮に、僕が困っている人を放っておいたら、その後、「あの人どうなったかな？」って気になってしょうがない。そんなふうに気を揉むのが嫌なんです。 それと、これは僕が“ブーメランの法則”と呼んでいるんですけれど、人にいいことをすると、いつか巡りめぐって自分に返ってくるような気がする。それを見込んで困っている人を助けているわけではないし、たとえ見返りがなくても、僕は放っておけないんでしょうね。 【前編を読む】「『儲かっているでしょ？』なんて言われますが…」TV番組でおなじみ“スーパーアキダイ”社長の“意外な実生活”』、「僕がテレビに出たくらいで店の売上げが増えるなどということはない。八百屋という商売はお客さんの日々の買い物によって成り立っているので、少しくらい名前が売れたから業績が上がるほど甘くはない。 それでも取材を受けるのは、困っている人がいたら放っておけない性分だから。テレビ局のディレクターさんが僕を頼りにして取材を申し入れてきたのに、断ったら困るでしょう。だから、ノーギャラでも何の不満もありません」、「取材を受けるのは、困っている人がいたら放っておけない性分だから」、なかなか感心な心構えだ。
次に、昨年6月15日付け東洋経済オンライン「｢無印良品｣にセブンやZOZO元幹部が集まる事情 2月以降､外部から執行役員を新たに5人採用」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/596482
・『外からの風は、独特の世界観を持つ無印にどんな化学反応をもたらすのか。 「無印良品」を運営する良品計画が今年2月以降、セブン-イレブン・ジャパンやZOZOなど外部から、6月14日時点で5人の執行役員を採用していたことがわかった。 新たに役員に就いたのは、セブン-イレブン・ジャパンで商品本部長などを務めた高橋広隆氏、ゼネラル・エレクトリック日本法人などでの勤務経歴がある辻祥雅氏、コンサルや民泊サイト「Airbnb」日本法人での経歴を持つ長田英知氏、「ZOZOTOWN」を運営するZOZOの元執行役員の久保田竜弥氏と宮澤高浩氏。 5人が加わったことにより、良品計画の執行役員は取締役兼務者も含めて30人体制となった』、興味深そうだ。
・『役員の3割近くが外部出身組に 良品計画では2021年9月、「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングで過去に副社長などを歴任した堂前宣夫氏が、同社初の外部出身社長に就任。その新体制発足時にも、堂前氏と同じファストリで上席執行役員を務めた横濱潤氏ら3人の外部出身者を役員に迎えている。 高橋氏ら新役員に託す担当業務もすでに決まっており、30人の執行役員のうち、3割近くが直近1年の間に外部から採用してきた人材だ。 西友のPB（プライベートブランド）から派生した良品計画では従来、西友出身者や良品計画の生え抜き社員が順当に役員に就くケースが多かった。それが今、外部人材の登用にここまで力を入れるのはなぜなのか。） 今回の役員人事の意図について、良品計画は「人材のプロフェッショナル化を進めるため、外部人材の積極的な採用を行っている。内部人材と外部人材が密度濃く一緒に仕事をして、相乗効果を生んでいきたい」と説明する。 2021年7月、同社は堂前社長が中心となって策定した中期経営計画を公表している。無印の店舗で実現したい具体的な事業イメージとともに、「2030年に売上高3兆円」などの数値目標を設定。それらを達成するうえで土台となる組織のあり方に関しては、「自律」や「プロ化」といった言葉をたびたび用いて、人材育成を強化する方針を掲げていた。 中計では、各店舗が地域の特産品を商品化したり、地域住民の困りごとを解決したりする、“地域密着型の個店経営”を目標に据える。自分事として地域の課題を考え、率先して行動に移せるような店長やスタッフで構成された店舗を目指す、ということだ。 その実現に当たっては、常日頃からインフラ整備や商品の開発・投入などの面で的確な支援を行えるよう、本部側の体制強化も不可欠となる。商品計画やデジタルなど各分野の専門性をいっそう高めるため、中計では本部人員の約3割に当たる200人を順次社外から採用する方針を明記している』、「30人の執行役員のうち、3割近くが直近1年の間に外部から採用してきた人材だ」、「「人材のプロフェッショナル化を進めるため、外部人材の積極的な採用を行っている。内部人材と外部人材が密度濃く一緒に仕事をして、相乗効果を生んでいきたい」と説明する」、「各分野の専門性をいっそう高めるため、中計では本部人員の約3割に当たる200人を順次社外から採用する方針を明記」、「社長」自身も「外部」出身と、ずいぶんオープンな組織のようだ。
・『ZOZO出身役員の下でEC強化へ 外部人材の採用強化は、社員の意識改革を促す狙いもある。2021年10月に東洋経済が行ったインタビューで堂前社長は次のように語っていた。「（2019年に）無印に入社したとき、思った以上にトップダウン型の組織風土で、自律型の組織に変えなければと思った。力がある人に（外部から）入ってもらい、切磋琢磨してチームを強くすることが必要だ」。 長年小売業界をウォッチしている市場関係者も「無印は会社の世界観が好きで入社する社員が多い。一枚岩になれる強さはある半面、草食系の“仲良しクラブ”になりがちで、激しい競争に勝ち残ることは難しい」と、同社固有の課題を指摘する。社外からプロ人材を多数登用することにより、組織風土も一気に変革が進みそうだ。 今後は新たに就任した役員らの知見を取り入れ、事業課題や成長領域のテコ入れを一段と進める構えだ。 ZOZO出身の役員のうち、久保田氏はITサービス部門を、宮澤氏はEC（ネット通販）・デジタルサービス部門を担当する。両者はともにZOZOで子会社社長を長年務めるなど、急拡大するECビジネスの最前線においてサービス運営や技術開発に携わった実績を持つ。） 無印はほかの小売企業と同様、自社サイトを軸にECへ注力してきたが、サイトの利便性などが課題で成長が遅れていた。コロナ禍が始まった当初、巣ごもりで自社ECへの注文が殺到した際には、出荷作業が間に合わず配送の大幅な遅延が発生。物流インフラの面でも体制の脆弱さが露呈していた。 今年4月に行われた決算会見で堂前社長は「懸念はデジタルだが、（自社ECの）売り場としての整備も進み、これから売り上げが増えていくと思う。人材の体制も十分になりつつある」と言及している。 久保田氏と宮澤氏がZOZOで培ったノウハウも注入しながら、サイトの購買利便性を高めるための機能強化やシステム改修などを急ぐとみられる』、「無印は会社の世界観が好きで入社する社員が多い。一枚岩になれる強さはある半面、草食系の“仲良しクラブ”になりがちで、激しい競争に勝ち残ることは難しい」、しかし、「社外からプロ人材を多数登用することにより、組織風土も一気に変革が進みそうだ」、「久保田氏と宮澤氏がZOZOで培ったノウハウも注入しながら、サイトの購買利便性を高めるための機能強化やシステム改修などを急ぐとみられる」、なるほど。
・『セブンプレミアムでの知見を食品に セブン-イレブン・ジャパン出身の高橋氏は、食品部門を担当する。同氏は商品本部長として、国内最大のPB（プライベートブランド）である「セブンプレミアム」の開発などで陣頭指揮を執った経験も持つ人物だ。 良品計画の売り上げの約1割を占める食品は、顧客の来店頻度を高める効果も期待でき、同社が近年とくに力を注ぐ分野。実際、この3年で食品カテゴリの売り上げは2倍近くに跳ね上がっている。 堂前社長も「今まではレトルトカレーやバウムクーヘンが食品の中心になっていたが、これ以外で柱となる商品を増やしたい」と意気込んでいた。 セブンプレミアムと言えば、製造元の食品メーカーなどとの密な協業体制で知られ、価格よりも品質に重点を置いた商品戦略で他社のPBと一線を画す。その開発を率いた高橋氏の知見を取り入れることで、食品の売り上げ拡大へ弾みをつける狙いだろう。 足元の業績に目を向けると、堂前社長にとって就任1年目の今2022年8月期は、厳しい情勢を強いられている。売上高の4割近くを占める衣服では商品施策が外れたことで値引き処分が増え、利益率が悪化。中国事業も上海ロックダウンなどの打撃を受けた。4月には期初に出した通期の業績予想を下方修正し、前期比で増収減益となる見込みだ。 外部からの新しい風で社内に変化を起こせるか。人材交流の成果が本格的に現れてくる来期以降、堂前体制の真価が問われることになる』、将来への布石は着実に打っているので、今後の展開が楽しみだ。
第三に、本年4月28日付けダイヤモンド・オンラインが掲載した百年コンサルティング代表の鈴木貴博氏による「イオンが「いなげや」を子会社化する3つの狙い、減益が続く事業を拡大する裏事情」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/322292
・『イオンが食品スーパーの「いなげや」を子会社化すると発表しました。しかしイオンの食品スーパー部門における営業利益は2年連続で減益し「ほぼ半減」状態です。なぜ、利益が減る事業を拡大するのでしょうか。その裏には3つの狙いがあるのです』、興味深そうだ。
・イオンがいなげやを子会社化 スーパー業界に激震 イオンが首都圏の食品スーパー「いなげや」を子会社化すると発表しました。現在の出資比率の17％を今年11月をめどに51％の過半数に引き上げたうえで、最終的には同じイオン傘下のユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（USMH）に経営統合する方針です。 イオン傘下の食品スーパー部門は売上高に相当する営業収益が約2兆6400億円と、国内最大です。USMHに参加するマルエツ、カスミ、マックスバリュ関東に加えて、マックスバリュ東海、中四国を地盤とするフジ、旧ダイエーの店舗や、小型スーパーのまいばすけっとなど、合計49社で構成されるのですが、今回のいなげやで50社目のメンバーが加わるわけです。 いなげやがイオンの連結子会社になる理由は、単独での成長に限界を感じたからでしょう。 歴史的経緯としては1989年のバブル当時、不動産大手の秀和に株式を買い占められる事件が起きました。バブル崩壊後、秀和の経営が行き詰まったこともあり2002年に秀和の株式をイオンが引き取り、業務提携が始まります。 ただ、それはあくまで資本問題の解決が主目的であり、その後の20年間、経営としては首都圏の独立したスーパーとしての成長を目指してきました。しかし、コロナ禍の発生、諸物価の高騰、DXへの対応など単独では解決が難しい経営環境に直面して今回の決断に至ったものと考えられます。 いなげや側の事情はこのように推察できるのですが、では、イオンの側の事情はどうでしょうか？』、「2002年に秀和の株式をイオンが引き取り、業務提携が始まります。 ただ、それはあくまで資本問題の解決が主目的であり、その後の20年間、経営としては首都圏の独立したスーパーとしての成長を目指してきました」、「コロナ禍の発生、諸物価の高騰、DXへの対応など単独では解決が難しい経営環境に直面して今回の決断に至ったものと考えられます」、なるほど。
・『イオンの食品スーパー部門は2年連続で減益、ほぼ半減に 実は、イオンの2023年2月期の本決算を眺めると食品スーパー部門は2年連続して営業利益が減り続けています。2年前の営業利益は462億円だったのですが、今期が228億円ですから利益は2年でほぼ半減。 いなげやと同じくコロナ禍、物価高騰、DX化への投資負担増など経営環境の悪化はイオンの食品スーパー部門にも等しく打撃を与えているのです。 ここで気になるのは、なぜイオンが減益の続く事業の規模を拡大しているのかということです。 経営理論としては利益が減る事業を拡大するのはあまり良い手には見えません。しかし、戦略としてこのような規模拡大が正しい打ち手になる場合が3つあります。 おそらくイオンの経営陣はこれから解説する「3つの逆手定石」を意識しているのでしょう。順に説明していきたいと思います』、「3つの逆手定石」とは何なのだろう。
・『イオンの強みは子会社の成功を全体に還元できること 減益部門の規模拡大が経営戦略的に正しい場合の一つ目の条件は「全体としては苦境だが、その中にうまくやっている地域や子会社があって、その成功を全体に移植できる場合」です。 イオンの食品スーパーが傘下に50社あるということは、言い換えると50種類の実験ができるわけで、その中で成功している戦略やカイゼン施策を部分から全体に移し続けていけば、やがて全体も高収益になっていくはずです。 イオンのスーパー事業にはたとえば「コンビニキラー」と呼ばれる“まいばすけっと”があります。私の住んでいる東京都新宿区には「コンビニと同じくらいの密度でお店があるのではないか」と思えるほど、たくさんのまいばすけっとがあります。 近くにあって便利なうえに、コンビニではなくスーパーの価格で安く買い物ができますから住民としては使いやすい。コンビニの客を奪うことからコンビニキラーと呼ばれるのですが、このやり方が首都圏で通用するのであれば、全国の同じような事情の地域に同じように出店していくことで全国のコンビニの顧客を奪えるかもしれません。 また今期の営業減益の要因でみると旧ダイエー、カスミ、マルエツ、マックスバリュ西日本、マックスバリュ東海などが軒並み営業利益を減らしているのですが、中四国のフジは営業増益に貢献しています。 このように規模が大きいことを活用して、一部の成功を全体へと拡大していくことができれば、減益下での規模の拡大は経営戦略として成立します。これが一つ目の条件です』、「イオンの食品スーパーが傘下に50社あるということは、言い換えると50種類の実験ができるわけで、その中で成功している戦略やカイゼン施策を部分から全体に移し続けていけば、やがて全体も高収益になっていくはずです」、その通りなのだろう。
・『DX投資は大規模スーパーほどメリットが大きい 二つ目の条件は、共通して使える大規模投資が必要なケースです。スーパー業界が直面する課題にDXがありますが、このDX投資は共通化によるプラスが大きく見込める投資項目の一つで、かつ規模の効果が効く項目です。 食品スーパー部門では多くのオペレーションは人力に頼る必要があり、規模が大きくなると逆に営業経費がかさむというデメリットも大きかったものです。しかしDXでの自動化が進めば進むほど、規模は利益につながります。 イオングループで面白いと思うのは、ネットスーパーへの進出にあたりイギリスのオカドと提携している点です。オカドはアマゾンの倉庫と同じようにロボットを多く活用したやり方で、ネットスーパーのオペレーションの自動化を実現しています。 オカドがこの先、どこまでイオングループのネットスーパー事業をけん引していくのかは、私には未知数です。しかし、経営陣はすでに成功の感触をもっているのかもしれません。 そうだとすればリアルとネットスーパー双方の営業エリアを拡大すれば拡大するほど、将来の利益はプラスになっていくわけですから、ここにきてイオンがさらに規模を拡大する意味は出てきます。これが逆手定石の2つ目の条件です』、「スーパー業界が直面する課題にDXがありますが、このDX投資は共通化によるプラスが大きく見込める投資項目の一つで、かつ規模の効果が効く項目です」、「ネットスーパーへの進出にあたりイギリスのオカドと提携している点です。オカドはアマゾンの倉庫と同じようにロボットを多く活用したやり方で、ネットスーパーのオペレーションの自動化を実現しています。 オカドがこの先、どこまでイオングループのネットスーパー事業をけん引していくのかは、私には未知数です。しかし、経営陣はすでに成功の感触をもっているのかもしれません。 そうだとすればリアルとネットスーパー双方の営業エリアを拡大すれば拡大するほど、将来の利益はプラスになっていくわけですから、ここにきてイオンがさらに規模を拡大する意味は出てきます」、なるほど。
・『イオンは赤字要因縮小を予想しているのではないか そして3つ目はこれまでの赤字要因の縮小が確実に見込める場合です。イオンの食品スーパー部門が減益傾向にある中で、その赤字要因には変化が起きています。 イオンの食品スーパー部門の状況をシンプルにまとめると、客数は減少ないし停滞する中で、客単価が増加してその減少を補っています。そしてその客単価増加の武器になっているのが低価格のプライベートブランド（以下PB）である「トップバリュ」の売り上げです。直近では前年同期比で二桁も増加しています。 仮に客数の減少がコロナ禍での必然だったとすれば、そのマイナス要因はアフターコロナに突入する今年度以降、回復傾向になるでしょう。 値上げラッシュによって消費者の財布のひもが固くなるのは小売業全体で見ればマイナス要因ですが、低価格のPBを持つイオンではプラス要因になっている。つまり値上げが続いたせいで消費者はイオンを選ぶように状況が変わってきた。その最大の武器がトップバリュではないかということです。 これまで日本では消費者はプライべートブランドを一段低く見て、基本的にはナショナルブランドを好んで購入する傾向がありました。まだそのナショナルブランド信仰自体は揺らいではいないのですが、物価高騰が引き金となったことでプライベートブランドの売上比率は年々上昇しています。 小売業からみればプライベートブランドの方が当然利益率が高いため、このような変化も黒字増加につながります。プライベートブランドに関しては、コンビニ最大手のセブンイレブンが先行していて、売り場のかなりの部分をプライベートブランドが占めるようになってきています。それと同じ変化がイオンの売り場に起きると経営陣が確信すれば、規模の拡大戦略にゴーサインが出るようになるでしょう。これが3つ目の定石です。 そしてもうひとつ、これとは別の戦略定石があります。これら3つの要因がいずれ後からついてくるであろうと想定される場合にも、先物買いの形で困難に直面する中堅スーパーを先に経営統合していくのが正しい戦略です。 イオンの食品スーパー部門拡大戦略が、これらの戦略定石のどの部分に確信をもって進められているのかはイオン側が詳細に語ることはないでしょう。 しかし、日本の小売業は長らく非効率な構造が続いていたことから、欧米と比較してなかなか規模が大きくならないままここまで来ていました。 今回、イオンがまた頭一つ抜き出るところまできたということは、今回書いたような前提条件の変化を意味するのかもしれません。いよいよスーパーという日本の小売流通の本丸にも大きな変化が訪れそうです』、「客単価増加の武器になっているのが低価格のプライベートブランド（以下PB）である「トップバリュ」の売り上げです。直近では前年同期比で二桁も増加しています。 仮に客数の減少がコロナ禍での必然だったとすれば、そのマイナス要因はアフターコロナに突入する今年度以降、回復傾向になるでしょう。 値上げラッシュによって消費者の財布のひもが固くなるのは小売業全体で見ればマイナス要因ですが、低価格のPBを持つイオンではプラス要因になっている。つまり値上げが続いたせいで消費者はイオンを選ぶように状況が変わってきた。その最大の武器がトップバリュではないかということです」、「これら3つの要因がいずれ後からついてくるであろうと想定される場合にも、先物買いの形で困難に直面する中堅スーパーを先に経営統合していくのが正しい戦略です」、「今回、イオンがまた頭一つ抜き出るところまできたということは、今回書いたような前提条件の変化を意味するのかもしれません。いよいよスーパーという日本の小売流通の本丸にも大きな変化が訪れそうです」、「イオン」の今後が要注目だ。
タグ：「30人の執行役員のうち、3割近くが直近1年の間に外部から採用してきた人材だ」、「「人材のプロフェッショナル化を進めるため、外部人材の積極的な採用を行っている。内部人材と外部人材が密度濃く一緒に仕事をして、相乗効果を生んでいきたい」と説明する」、「各分野の専門性をいっそう高めるため、中計では本部人員の約3割に当たる200人を順次社外から採用する方針を明記」、「社長」自身も「外部」出身と、ずいぶんオープンな組織のようだ。 東洋経済オンライン「｢無印良品｣にセブンやZOZO元幹部が集まる事情 2月以降､外部から執行役員を新たに5人採用」 「僕がテレビに出たくらいで店の売上げが増えるなどということはない。八百屋という商売はお客さんの日々の買い物によって成り立っているので、少しくらい名前が売れたから業績が上がるほど甘くはない。 それでも取材を受けるのは、困っている人がいたら放っておけない性分だから。テレビ局のディレクターさんが僕を頼りにして取材を申し入れてきたのに、断ったら困るでしょう。だから、ノーギャラでも何の不満もありません」、「取材を受けるのは、困っている人がいたら放っておけない性分だから」、なかなか感心な心構えだ。 「今も毎朝市場に仕入れに行き、店頭にも立つし、商品を実際に見て、触れて、食べていることも大きい。売上げも数字というデータではなく、現実にお客さんが買っていく姿をこの目で見ているので、お客さんの気持ちがわかるし、取材で仕入れ値を聞かれてもすぐに答えられる」、「多くの取材を通して産地の事情や生産者の気持ちがわかるようになったのは、僕にとっても大きな財産になっています」、その通りだろう。 取材に来るテレビはニュースか情報番組が大多数で、彼らは鮮度の高い情報を求めているので、リアルタイムで取材を取り付けることができるアキダイは使い勝手がいいのかもしれません」、「個人店の八百屋さんは、仕入れる量が多くないので価格にばらつきが出てしまう。テレビ局の取材テーマはたいてい野菜の値段についてなので、価格が店の個別事情でばらついていては情報として扱いにくいが、ウチはそうしたことがないので取材しやすいというわけです」、確かに使い勝手がよさそうだ。 「大手スーパーなどの大企業に取材を申請する際には、通常は企画書を送って、それを精査され、何日か後に取材ができるかどうかの返事が来るようです。でも、アキダイの場合、朝に僕の携帯電話が鳴って「今日、これから行ってもいいですか？」と番組ディレクターの方が直接交渉してくる。よほどの用事が入っていない限り、僕は二つ返事で取材を受けるので、今日アポを取って、今日取材というパターンばかり。 「2011年を境に、現在のように店の前にテレビ局のクルーが取材の順番待ちの列を作るようになった」、「クルーが取材の順番待ちの列を作るように」とは凄いことだ。 「年間300本以上のテレビ局の取材が来ています」、「資料に目を通して、すぐに気づいたのは書いてある情報が古いことでした。役所のデータは僕らのような小売業の情報を収集・集計して、分析を加えてから公表されるので、どうしてもリアルタイムの情報とはタイムラグが生じてしまう。そうした点を指摘して丁寧に説明すると、記者の方にとても喜んでもらえました」、記者に迎合せず、自分の主張を堂々とする姿勢が評価されたのだろう。 確かにTVが取上げるのは、「スーパーアキダイ」が圧倒的に多い。 文春オンライン「年間300本以上の取材に対応!? 各局のニュース番組が「スーパーアキダイ」を取材し続ける“納得の理由” 『いつか小さくても自分の店を持つことが夢だった スーパーアキダイ式経営術』より #2」 将来への布石は着実に打っているので、今後の展開が楽しみだ。 「無印は会社の世界観が好きで入社する社員が多い。一枚岩になれる強さはある半面、草食系の“仲良しクラブ”になりがちで、激しい競争に勝ち残ることは難しい」、しかし、「社外からプロ人材を多数登用することにより、組織風土も一気に変革が進みそうだ」、「久保田氏と宮澤氏がZOZOで培ったノウハウも注入しながら、サイトの購買利便性を高めるための機能強化やシステム改修などを急ぐとみられる」、なるほど。 小売業（一般） （その7）（年間300本以上の取材に対応!? 各局のニュース番組が「スーパーアキダイ」を取材し続ける“納得の理由” 『いつか小さくても自分の店を持つことが夢だった スーパーアキダイ式経営術』より #2、｢無印良品｣にセブンやZOZO元幹部が集まる事情 2月以降 外部から執行役員を新たに5人採用、イオンが「いなげや」を子会社化する3つの狙い 減益が続く事業を拡大する裏事情） ダイヤモンド・オンライン 鈴木貴博氏による「イオンが「いなげや」を子会社化する3つの狙い、減益が続く事業を拡大する裏事情」 「2002年に秀和の株式をイオンが引き取り、業務提携が始まります。 ただ、それはあくまで資本問題の解決が主目的であり、その後の20年間、経営としては首都圏の独立したスーパーとしての成長を目指してきました」、「コロナ禍の発生、諸物価の高騰、DXへの対応など単独では解決が難しい経営環境に直面して今回の決断に至ったものと考えられます」、なるほど。 「3つの逆手定石」とは何なのだろう。 「イオンの食品スーパーが傘下に50社あるということは、言い換えると50種類の実験ができるわけで、その中で成功している戦略やカイゼン施策を部分から全体に移し続けていけば、やがて全体も高収益になっていくはずです」、その通りなのだろう 「スーパー業界が直面する課題にDXがありますが、このDX投資は共通化によるプラスが大きく見込める投資項目の一つで、かつ規模の効果が効く項目です」、「ネットスーパーへの進出にあたりイギリスのオカドと提携している点です。オカドはアマゾンの倉庫と同じようにロボットを多く活用したやり方で、ネットスーパーのオペレーションの自動化を実現しています。 オカドがこの先、どこまでイオングループのネットスーパー事業をけん引していくのかは、私には未知数です。しかし、経営陣はすでに成功の感触をもっているのかもしれません。 そうだとすればリアルとネットスーパー双方の営業エリアを拡大すれば拡大するほど、将来の利益はプラスになっていくわけですから、ここにきてイオンがさらに規模を拡大する意味は出てきます」、なるほど。 「客単価増加の武器になっているのが低価格のプライベートブランド（以下PB）である「トップバリュ」の売り上げです。直近では前年同期比で二桁も増加しています。 仮に客数の減少がコロナ禍での必然だったとすれば、そのマイナス要因はアフターコロナに突入する今年度以降、回復傾向になるでしょう。 値上げラッシュによって消費者の財布のひもが固くなるのは小売業全体で見ればマイナス要因ですが、低価格のPBを持つイオンではプラス要因になっている。つまり値上げが続いたせいで消費者はイオンを選ぶように状況が変わってきた。その最大の 武器がトップバリュではないかということです」、「これら3つの要因がいずれ後からついてくるであろうと想定される場合にも、先物買いの形で困難に直面する中堅スーパーを先に経営統合していくのが正しい戦略です」、「今回、イオンがまた頭一つ抜き出るところまできたということは、今回書いたような前提条件の変化を意味するのかもしれません。いよいよスーパーという日本の小売流通の本丸にも大きな変化が訪れそうです」、「イオン」の今後が要注目だ。
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