小売業（一般）（その9）（｢大量閉店｣イトーヨーカ堂の運命を握る店の正体 時代の流れには勝てなかった総合スーパーの転機、ウエルシア｢不倫問題｣で社長辞任､2つの懸念 松本氏は経営統合のキーパーソンだったが…、ドンキが「ヤンキーが集まる」店づくりに回帰したワケ 新型店舗“不発”の裏で…） [産業動向]
小売業（一般）については、本年2月25日に取上げた。今日は、（その9）（｢大量閉店｣イトーヨーカ堂の運命を握る店の正体 時代の流れには勝てなかった総合スーパーの転機、ウエルシア｢不倫問題｣で社長辞任､2つの懸念 松本氏は経営統合のキーパーソンだったが…、ドンキが「ヤンキーが集まる」店づくりに回帰したワケ 新型店舗“不発”の裏で…）である。
先ずは、3月17日付け東洋経済オンラインが掲載した 流通アナリストの中井 彰人氏による「｢大量閉店｣イトーヨーカ堂の運命を握る店の正体 時代の流れには勝てなかった総合スーパーの転機」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/741432
・『イトーヨーカ堂が北海道、東北、信越の17店舗を閉店すると2月に明らかになったことが、地域のマスコミなどを中心に、大きな話題となった。親会社であるセブン＆アイ・ホールディングスの中期経営計画で公表されていた既定路線だったが、実際に具体的な店名が明らかになったことで、ネットニュースなどでも「イトーヨーカ堂の衰退」といったキャッチーなネタとして散発的に記事が出た。 営業終了するうちの7店舗はロピアを擁するOICグループが一気に譲り受けるという。イトーヨーカ堂から今売り出し中のディスカウントスーパー、ロピアへの店舗譲渡という新旧交代は、小売業界の栄枯盛衰として象徴的な出来事だ。 セブン＆アイが公表しているヨーカ堂再建策の骨子は、①首都圏特化、②食品特化、③アパレル撤退、④センター投資とその活用、の4つが柱になっている。これは、裏を返せば、①地方が不採算、②非食品売り場が不振、③特にアパレルがよくない、④生産性が低い、といった問題点があることを示している。 これまでの経緯を振り返りながら、なぜイトーヨーカ堂が苦戦しているのかみていくことにしよう』、興味深そうだ。
・『右肩下がりが続いているヨーカ堂 イトーヨーカ堂の業績停滞は今に始まったことではない。次の図で明らかなとおり、かなり前から売り上げ、収益ともに右肩下がりが続いており、少しずつ店舗閉鎖を行いながら戦線縮小してきていた。 1998年度には1兆5000億円以上だった売上高は、2022年度で1兆円（総額売上高ベース）ちょっとと3分の2に減っているし、営業利益率は4％以上からおおむね右肩下がりで低下して、直近ではほとんど利益が出ない状態にまで落ち込んでいる。） その主要因は、粗利率が高い非食品（衣料品、日用雑貨等）が売れなくなって、いわゆる「2階以上の売り場」が儲からなくなった、ということになるだろう。次の表はヨーカ堂の2008年度と2022年度の粗利構成を比べたものだが、非食品の粗利額の減り方が大きいことは一目瞭然だろう』、「非食品の粗利額の減り方が大きい」のがここまで顕著だとは、改めて驚かされた。
・『イトーヨーカ堂が失った収益源 次ページの売り上げ構成の推移をみるとわかるが、非食品の売り上げが大きく減っていて、テナントに移行している。総合スーパーが流行っていたころは、購買頻度の高い食品で来店してもらい、粗利の高い衣料品を併せて買ってもらうことで利益を稼いでいた。イトーヨーカ堂もこの収益源を失ったことで業績が低迷するようになっていった。） このデータは、食品に関しては、そこまで売り上げが減っていないということも示している。イトーヨーカ堂のみならず、総合スーパーに行くと、1階の食品売り場には大勢の来店客がいる一方で、2階から上は閑散としている、という光景を目にする機会は少なくない。 ご自分の買い物する店選びを思い出してもらえばわかると思うが、衣料品や日用雑貨類に関しては、ユニクロ、GU、しまむら、無印良品、ニトリ、100円ショップ、ホームセンター、ドラッグストア、等々、といった専門店チェーンやその集積する商業施設があるので、総合スーパーなど不要という人も多いのではないか』、「衣料品や日用雑貨類に関しては、ユニクロ、GU、しまむら、無印良品、ニトリ、100円ショップ、ホームセンター、ドラッグストア、等々、といった専門店チェーンやその集積する商業施設があるので、総合スーパーなど不要という人も多いのではないか」、その通りだ。
・『徐々にその役割を終えていった非食品売り場 専門店チェーンが本格的に全国区になったのは、2000年代以降であり、その成長に代替された総合スーパーの非食品売り場は、徐々にその役割を終えていった。結果、全盛期の1990年代、小売業ランキングの上位を占めていた総合スーパー企業は、イオンとセブン＆アイを除いて、すべて再編された（屋号は残っているがM＆Aされた側にまわった）。 イトーヨーカ堂が、食品特化、アパレル撤退を今、実施しているというのは、総合スーパーとして最後まで頑張って健闘したが、時代の流れには勝てなかった、と解釈すべきなのである。） なぜ、食品の売り上げが、あまり減らなかったのかと言えば、それは食品購入が生活ルーティーンの一部であり、店を選ぶときの選択基準は、近いこと、または、1カ所で揃う品揃えがあることで、「タイパ重視」となっていることによる。地域の動線の中心にある場所、つまり食品購入においては、立地が良くて十分な品揃えがあれば、それなりにお客さんに来てもらえる、ということである』、「食品購入においては、立地が良くて十分な品揃えがあれば、それなりにお客さんに来てもらえる、ということである」、その通りだろう。
・『首都圏でアドバンテージを持つヨーカ堂 この点で、東京発祥の老舗スーパーであるイトーヨーカ堂は大きなアドバンテージを持っていた。世界有数の公共交通網を誇る首都圏中心部において先行者利益を持ち、乗降客数が多い駅前をはじめとする動線の要所を押さえている。そんな優良立地に広い売り場を展開しているイトーヨーカ堂の食品売り場は、首都圏の顧客にとっても十分便利な存在であり続けたのである。 クルマ社会化した地方や郊外においては、こうはいかない。クルマが主要な移動手段となっている地域では、機動力を持っている消費者の行動範囲は首都圏の何十倍も広く、その中にあるスーパーはすべて競合になるという厳しい競争環境だ。 しかし、首都圏の勤労者世帯にとって、平日は駅（もしくは最寄りのバス停）から家への動線上に立地していることが、圧倒的に有利に働く。イオンの「まいばすけっと」という最低限の品揃えしかないミニスーパーが、東京区部から京浜間のみに展開して、2000億円企業にまで成長できたのも、こうした事情が背景にある。） イトーヨーカ堂が首都圏特化を戦略としたのも、自社の立地の強みを最大限生かそう、ということだ。さらに言えば、首都圏中心部には空き地などほとんどなく、競合が出店するにしても何らかの再開発がなければ、場所の確保は難しい。また、あたり前だが、首都圏は人口密集度も高いうえに、人口減少度も低い。ホームともいえる首都圏で再起を図る、という選択肢には議論の余地がないのである』、「イトーヨーカ堂が首都圏特化を戦略としたのも、自社の立地の強みを最大限生かそう、ということだ。さらに言えば、首都圏中心部には空き地などほとんどなく、競合が出店するにしても何らかの再開発がなければ、場所の確保は難しい。また、あたり前だが、首都圏は人口密集度も高いうえに、人口減少度も低い。ホームともいえる首都圏で再起を図る、という選択肢には議論の余地がないのである」、その通りだ。
・『今後の成長戦略のカギとなる新型店 こうした背景を鑑みると、首都圏特化、食品強化、アパレル撤退を、計画通りに実行できるならば、ほぼ確実にヨーカ堂の収益はV字回復するだろう。天下のセブン＆アイが、勝算なしに中期経営計画を公表するはずがないのである。 ただ、ここまでは、実行すれば成果が見込めるものの、縮小均衡策であり、その後の成長戦略については、前述した④センター投資による生産性向上、の成否によって結果が大きく変わってくる。生鮮、惣菜の加工工程を、プロセスセンターやセントラルキッチンにスムーズに移行し、その品質が消費者に受け入れられる必要があるからだ。 このインフラが成果を出せなければ、セブン‐イレブンがイトーヨーカ堂との連携で作った新型店「SIPストア」という取り組みも成功しない。 この新しい店は、コンビニをベースとしながらも食品スーパーの機能を果たすために開発された新業態であり、店舗における生鮮や惣菜の加工機能を持たない。最新鋭のセンターから品質の高い生鮮、惣菜を供給することになるのだが、店内バックヤードで生鮮、惣菜の最終加工を行うのが一般的なこの国においては、これまでにあまり成功例がない。数少ない成功例といえば、前述の「まばすけっと」だ。 しかし、セブン＆アイはこの挑戦に十分な成算があるのだろう。その背景は、全国屈指の有力食品スーパー、ヨークベニマルがグループに存在している、ということだ。ベニマルはかつてイトーヨーカ堂が三顧の礼をもってグループに迎えた、東北の優良スーパーで、品質の良さ、売場作りのすばらしさについては、業界の誰もが認めるレベルの高い企業として知られる。） また、この会社の大高善興会長は、セブン＆アイのプライベートブランド「セブンプレミアム」の生みの親としても知られており、ベニマルの食品に関する知見はグループの宝なのである。 惣菜工場、プロセスセンターについても、かなり昔から戦力化に成功しているため、イトーヨーカ堂のプロセスセンター、セントラルキッチンに関しても、ベニマルからのノウハウ移転が実施されている。ヨーカ堂が食品で生きていく、と明言できるのは、この優秀なグループ企業がいるからなのだろう』、「全国屈指の有力食品スーパー、ヨークベニマルがグループに存在・・・ベニマルはかつてイトーヨーカ堂が三顧の礼をもってグループに迎えた、東北の優良スーパーで、品質の良さ、売場作りのすばらしさについては、業界の誰もが認めるレベルの高い企業として知られる。） また、この会社の大高善興会長は、セブン＆アイのプライベートブランド「セブンプレミアム」の生みの親としても知られており、ベニマルの食品に関する知見はグループの宝なのである・・・惣菜工場、プロセスセンターについても、かなり昔から戦力化に成功しているため、イトーヨーカ堂のプロセスセンター、セントラルキッチンに関しても、ベニマルからのノウハウ移転が実施されている。ヨーカ堂が食品で生きていく、と明言できるのは、この優秀なグループ企業がいるからなのだろう」、「ヨークベニマル」が「品質の良さ、売場作りのすばらしさについては、業界の誰もが認めるレベルの高い企業として知られる」、とは初めて知った。
・『イトーヨーカ堂の運命を決める「SIPストア」 2月終わりに新型ミニスーパー「SIPストア」が千葉県松戸市内にオープンし、ニュースなどでも取り上げられていた。セブン‐イレブンが開発、運営しているため、生鮮の充実した大きいコンビニという紹介をされていたがが、これは機能としては明らかに小型食品スーパーだ。 セブン‐イレブンの永松文彦社長は、「SIPストアで店舗数を拡大していくつもりはなく、得られた知見やノウハウを平準店舗に共有していく」という趣旨の発言をしていた。 つまり、難易度の高い生鮮管理を伴うこの店を、フランチャイズ制を根幹とするコンビニの店舗として拡大していくのは、加盟店の意向を無視して進めることはできない、ということだと解釈する。セブン‐イレブンでもなく、ヨーカ堂でもない、セブン＆アイの新たな食品スーパー業態が、始動しつつあると考えたほうがいいのかもしれない。 食品スーパーは小売業の中でも最も人件費がかかる業態であり、人手不足、人件費高騰という昨今の環境変化に大きな影響を受けている。生鮮パック詰めや惣菜製造などを店舗ごとのバックヤードで行っていることが要因だ。こうした店舗オペレーションを標準としてきたやり方はこれから維持できなくなる。 そんな時代の要請に対して、セブン＆アイはヨーカ堂の危機を契機として、プロセスセンター、セントラルキッチンを活用した生産性の高い業態開発に舵を切った。いわば、なんとか時代の要請に間に合った、という段階なのだろう。 リストラによって収益を改善したヨーカ堂に、新たな時代にあわせた新型スーパーが加わるのなら、セブン＆アイのスーパーストア事業としての成長戦略を描くことはできる。ヨーカ堂、という名前が残っていくかどうかは別にしても、グループを総動員すればスーパーストア事業を再成長させる経営資源がこのグループにはある、ということだ。この世にまだ1店舗しか存在してないSIPストア業態の成否が、今後のイトーヨーカ堂の運命を決めるといっても過言ではない』、「新型ミニスーパー「SIPストア」が千葉県松戸市内にオープンし、ニュースなどでも取り上げられていた。セブン‐イレブンが開発、運営しているため、生鮮の充実した大きいコンビニという紹介をされていたがが、これは機能としては明らかに小型食品スーパーだ・・・プロセスセンター、セントラルキッチンを活用した生産性の高い業態開発に舵を切った。いわば、なんとか時代の要請に間に合った、という段階なのだろう。 リストラによって収益を改善したヨーカ堂に、新たな時代にあわせた新型スーパーが加わるのなら、セブン＆アイのスーパーストア事業としての成長戦略を描くことはできる・・・グループを総動員すればスーパーストア事業を再成長させる経営資源がこのグループにはある」、「新型ミニスーパー「SIPストア」・・・これは機能としては明らかに小型食品スーパーだ」、これを核に「グループを総動員すればスーパーストア事業を再成長させる経営資源がこのグループにはある」、さすが「セブン＆アイ」グループだ。今後の展開を注視したい。
次に、4月22日付け東洋経済オンライン「ウエルシア｢不倫問題｣で社長辞任､2つの懸念 松本氏は経営統合のキーパーソンだったが…」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/749246
・『「私生活において不適正な行為があり弊社の信用を傷つけるものであると判断した」――。 4月17日、ドラッグストア首位のウエルシアホールディングス（HD）は、松本忠久氏が同日付で社長を辞任すると発表した。「週刊新潮」が報道した松本氏の不倫騒動を理由として、会社側が辞任を勧告した。 「家庭のある身でありながら不倫関係を持つことは不適正であり、何もしないわけにはいかないと判断した」（ウエルシアHD広報）。会社の金銭を不当に使った可能性も調査中だが、4月17日時点では確認できていない。 松本氏はウエルシアHDの親会社であるイオンでも執行役ヘルス&ウエルネス担当を兼任していたが、同17日に解任。4月18日以降、当面は池野隆光会長が社長を兼務するが、後任を検討し、決定次第発表するという』、「家庭のある身でありながら不倫関係を持つ」、とは上場企業経営者にあるまじき行為で、「辞任」は当然だ。
・『M&Aで業界初の1兆円企業に ウエルシアHDはドラッグ業界首位。調剤併設型の店舗を多く展開するのが特徴だ。1990年以降は、他社と合併を進めながら規模を拡大してきた。 2002年に池野会長が創業した池野ドラッグを合併。松本氏が社長を務めていた「いいの」も2006年に合併している。 松本氏は介護事業を展開する寺島薬局の社長、ウエルシア薬局副社長などを経て、2019年にウエルシアHD社長に就任。2019年2月に1284店だった調剤店舗数を、5年後の2024年2月には2155店まで急拡大させた。 2021年には調剤薬局を展開する愛媛地盤のネオファルマーを買収するなど店舗網を広げ、2022年にはドラッグストア業界で初めて売上高1兆円を達成。 松本氏はウエルシアHDを業界トップに成長させた人物だが、今回の不倫騒動を機に、舵取り役を離れることとなった。） 自社で展開する介護事業は採算性の低さに悩まされてきたが、同業のM&Aや、イオングループ内での統合も視野に挽回すると打ち出した。ドラッグストアを軸に介護や医療のサービスも提供することで、競合と差別化するというわけだ。 さらに、2023年3月にはたばこの販売中止を発表。前期は400店舗で取り扱いを中止し、残りの店舗でも順次販売を取りやめるという。 昨年12月に実施した東洋経済のインタビューで、松本氏は「ドラッグストアはどこでも同じで、欲しいものが安ければよいというのでは不十分。健康に対するサポート、アドバイスをあらゆる面から行える存在になりたい」と語っていた』、「2022年にはドラッグストア業界で初めて売上高1兆円を達成。 松本氏はウエルシアHDを業界トップに成長させた人物だが、今回の不倫騒動を機に、舵取り役を離れることとなった」、功績は大きかったとしても、やはり「不倫騒動」はいただけない。
・『キーパーソンが退場、店作りは道半ば オーバーストア状態が指摘される中でも、業界の出店競争は激化している。業界4位のコスモス薬品は2023年5月期に114店純増となったが、ウエルシアHDは2024年2月期に62店純増と見劣りする。 出店数に加えて、既存店の売上高伸長率も、食品の安売りを軸に客数を伸ばすコスモス薬品に軍配が上がる。競合に対抗できる店舗づくりはウエルシアHDが直面する重要課題だ。 多様な店舗戦略を進め、クリーンな企業イメージの形成にも努めてきた中、今回の不倫騒動が明るみになってしまった。競合幹部からは「1兆円企業の社長として脇が甘かったのではないか」と冷ややかな声が上がる。 理想の店づくりは道半ばだ。松本氏の辞任で会社の経営方針は揺らぎかねない。ウエルシアHDは早急に後任を決定し、経営統合や店舗改革に臨む必要がある』、「ウエルシアHDは2024年2月期に62店純増と見劣りする。 出店数に加えて、既存店の売上高伸長率も、食品の安売りを軸に客数を伸ばすコスモス薬品に軍配が上がる。競合に対抗できる店舗づくりはウエルシアHDが直面する重要課題だ。 多様な店舗戦略を進め、クリーンな企業イメージの形成にも努めてきた中、今回の不倫騒動が明るみになってしまった。競合幹部からは「1兆円企業の社長として脇が甘かったのではないか」と冷ややかな声が上がる。 理想の店づくりは道半ばだ。松本氏の辞任で会社の経営方針は揺らぎかねない。ウエルシアHDは早急に後任を決定し、経営統合や店舗改革に臨む必要がある』、「理想の店づくりは道半ばだ。松本氏の辞任で会社の経営方針は揺らぎかねない。ウエルシアHDは早急に後任を決定し、経営統合や店舗改革に臨む必要がある」、その通りだ。
第三に、4月22日付けダイヤモンド・オンラインが掲載した流通ジャーナリストの森山真二氏による「ドンキが「ヤンキーが集まる」店づくりに回帰したワケ、新型店舗“不発”の裏で…」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/342456
・『ドン・キホーテが今春、昔ながらの「混沌とした店づくり」を再現した店舗を大阪にオープンした。光るカー用品やカラコンなどの「ヤンキー向け商品」を取り扱っているほか、今では珍しい深夜営業を実施している。その裏側で、東京・渋谷では、プライベートブランドを重点的に取り扱う新型店舗「ドミセ」がひっそりと閉店した。開店から1年未満での撤退である。ドンキの新型店舗が不発に終わり、原点回帰が進んでいる要因はどこにあるのか。小売・流通業界に詳しいジャーナリストが考察する』、「昔ながらの「混沌とした店づくり」を再現した店舗を大阪にオープンした。光るカー用品やカラコンなどの「ヤンキー向け商品」を取り扱っているほか、今では珍しい深夜営業を実施している。その裏側で、東京・渋谷では、プライベートブランドを重点的に取り扱う新型店舗「ドミセ」がひっそりと閉店した。開店から1年未満での撤退である」、「新型店舗が不発に終わり、原点回帰が進んでいる要因はどこにあるのか」、なるほど。
・『「大人の店」になったはずが… 「ヤンキーを呼び戻す」新店舗がオープン!? ドン・キホーテ（以下ドンキ）が大阪にオープンした新店舗は、時代に逆行したような作りだった――。 ドンキは4月2日、大阪府貝塚市に「貝塚店」を開業した。貝塚は「だんじり祭り」で有名な岸和田市に近い街だ。この店舗のコンセプトは「ギラギラドンキ」。一昔前のドンキでおなじみだった、商品が所狭しと並ぶ「圧縮陳列」を採用している。 さらに、ドンキの成長を支えてきた「松竹梅作戦」（※）をMD（商品政策）に取り入れ、さまざまな価格帯の商品をそろえている。一般的な食品・日用品だけでなく、光るカー用品、香水、カラーコンタクトレンズ、ピアッサー、アクセサリー、キャラクターソックスなどの、いわゆる「ヤンキー」に愛されるグッズを扱っているのだ。 （※）「3つの価格帯がある場合、人間は真ん中を選びがちになる」という消費者心理を応用した戦略。松（高価）・竹（普通）・梅（安価）の商品をそろえ、売りたいモノを真ん中に集めると効果があるとされる。 そのほとんどが創業時通りに作られている貝塚店は、近年のドンキが失ったものを取り戻そうとしているかのようだ。 というのも、かつてのドンキはヤンキー客が多く、「改造車」（ヤン車）が爆音を轟かせて駐車場に出入りすることもあった。だが、今のドンキは「ヤンキーが溜まる店」ではなくなりつつある。「圧縮陳列」も少々控え目になり、「POPの洪水」というドンキのお家芸もマイルドになった。「ドンキは大人の店となり、若者から離れた」と指摘されることもある。 ドンキはそうした指摘を踏まえ、ヤンキー客を呼び戻そうとしているのか――。今回は、意外な「原点回帰」の狙いを読み解いていきたい』、「今のドンキは「ヤンキーが溜まる店」ではなくなりつつある。「圧縮陳列」も少々控え目になり、「POPの洪水」というドンキのお家芸もマイルドになった。「ドンキは大人の店となり、若者から離れた」と指摘されることもある・・・そのほとんどが創業時通りに作られている貝塚店は、近年のドンキが失ったものを取り戻そうとしているかのようだ」、なるほど。
・『“不発”に終わった東京・渋谷の新型店舗とは？ ドンキを運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）の決算説明資料によると、ドンキや姉妹ブランドを含めた「ディスカウント事業」の国内店舗数は488店舗に上る（2024年6月期第2四半期の終了時点）。 かつてのドンキはディープな若者向けの店だったが、これだけ店舗数が増えると新鮮味が薄れるのも無理はない。 PPIHもそれを承知していて、ドンキの小型版「ピカソ」や、PB（プライベートブランド）に特化した新型店舗「ドミセ」をオープンするなど、あの手この手で業態の多様化を進めてきた。 その過程では、弁当を店内で調理して提供する「パワーコンビニ情熱空間」を立ち上げ、うまくいかずに閉店したこともあった（06～08年頃）。 つい最近も、「オープン前に想定していた売上に届かない期間が続いた」として、ドミセの「渋谷道玄坂通ドードー店」（東京都渋谷区）が閉店を余儀なくされた（4月7日に閉店）。オープンから1年未満での撤退である。同店舗は今後、Z世代向けの専門店「キラキラドンキ」にリニューアルするようだ。 （ドミセの閉店を告げるニュースリリース（出典：ドン・キホーテ） はリンク先参照） もちろん失敗は悪いことではなく、PPIHの業績自体は増収増益が続いている。だが、パワーコンビニやドミセの例が示すように、ドンキの要素を取り入れた新ブランド（新業態店）を出せば、必ず成功するというわけではない。 さらに言えば、ピカソ・ドミセ・MEGAドンキなどの各ブランドは、看板やコンセプトに多少の差はあれど、根底にある戦略は同じ。元祖ドンキの成功パターンを踏襲しているにすぎないのだ』、「ピカソ・ドミセ・MEGAドンキなどの各ブランドは、看板やコンセプトに多少の差はあれど、根底にある戦略は同じ。元祖ドンキの成功パターンを踏襲しているにすぎないのだ」、なるほど。
・『同一エリアへの過剰出店は顧客に飽きられる!? いずれの業態も、店内にはうず高く商品が積み上げられており、一般消費者は「宝探し」のような感覚でお得な商品を探せる。ジャングルのような店内をブラブラ歩きながら、時間をかけて商品を買う。この「時間消費型」の店づくりは各ブランドに共通している。 ただし、こうした業態は、同一商圏に2～3店舗が密集していると特別感が損なわれてしまう。先ほどのドミセの失敗例に照らせば、東京・渋谷エリアには、大規模店舗「MEGAドンキ渋谷本店」がすでに存在する。渋谷という大商圏であれば、姉妹ブランド（ドミセ）を出しても飽きられないとPPIH側は踏んでいたのかもしれないが、そのもくろみは外れてしまった。 コンビニのように生活必需品を販売する業態ならば、同一商圏に2～3店を密集させる弊害は少ない。コンビニの来店客は、必要な商品を買えば、即座に店を後にする。店内で「宝探し」をする必要もなく、回転率が高い。店舗を増やすほど、顧客との接点が増えるメリットもある。 一方で、上記のコンビニの特性は、回転率が低い「時間消費型」のドンキには当てはまらない。渋谷のドミセの跡地にオープンする「キラキラドンキ」も成功するかどうかは不透明だ。筆者の見立てでは、「看板を変えて姉妹ブランドをドンドン出す」という戦略が、ここに来て踊り場を迎えているように思える。 ここで、冒頭の話題に立ち返る。大阪にオープンした「貝塚店」の正式名称は「ドン・キホーテ貝塚店」。姉妹ブランドではなく、元祖ドンキとしてオープンしている。しかも同店舗は「隣接する都市のドンキは閉店時間が早い」ことを理由に深夜3時まで営業している。昔の良さを取り戻しつつ、近隣店舗にはない魅力を演出しているのだ。 広い店内で長い時間を過ごしてもらい、さまざまな商品を買い上げてもらう。それによって収益を得る――。貝塚店は、そんな元祖ドンキの強みが凝縮された店舗だと言える』、「「時間消費型」の店づくりは各ブランドに共通している。 ただし、こうした業態は、同一商圏に2～3店舗が密集していると特別感が損なわれてしまう。先ほどのドミセの失敗例に照らせば、東京・渋谷エリアには、大規模店舗「MEGAドンキ渋谷本店」がすでに存在する。渋谷という大商圏であれば、姉妹ブランド（ドミセ）を出しても飽きられないとPPIH側は踏んでいたのかもしれないが、そのもくろみは外れてしまった・・・渋谷のドミセの跡地にオープンする「キラキラドンキ」も成功するかどうかは不透明だ。筆者の見立てでは、「看板を変えて姉妹ブランドをドンドン出す」という戦略が、ここに来て踊り場を迎えているように思える・・・「ドン・キホーテ貝塚店」、姉妹ブランドではなく、元祖ドンキとしてオープンしている。しかも同店舗は「隣接する都市のドンキは閉店時間が早い」ことを理由に深夜3時まで営業している。昔の良さを取り戻しつつ、近隣店舗にはない魅力を演出しているのだ。 広い店内で長い時間を過ごしてもらい、さまざまな商品を買い上げてもらう。それによって収益を得る――。貝塚店は、そんな元祖ドンキの強みが凝縮された店舗だと言える」、なるほど。
・『「ヤンキーを呼び戻す」新店舗は単なる話題作りではない！ なお、筆者は冒頭で、貝塚店は「ほとんどが創業時通りに作られている」と述べたが、厳密に言えば異なる点がある。 貝塚店に足を踏み入れると、近年の売り上げを支えている、訪日外国人を狙った菓子売り場がある。最新のPB商品も置かれている。その中に、「つけまつげコーナー」などの懐かしい売り場が配置されている。いわば、新旧の商品戦略の融合（＝いいとこ取り）がなされているのだ。 ちなみに、ドンキのPB商品のパッケージには、「不漁でサバが手に入らない・・・そこで！日本近海で獲れた美味しいイワシをドバドバっと限界まで詰めました！」などと、長ったらしい宣伝文句が書かれている。これも、客に長く滞在してもらい、購買行動を楽しんでもらうための工夫の一つだ。 ドンキのPBは粗利率が50％台のものも含まれているとされ、収益性が高いのが特徴だ。だが、PBばかり並べても通用しないのは、道玄坂のドミセが証明してしまった。要は他社製品（ナショナルブランド）とのバランスや売り方が大切なのだ。 そのため運営元も、単なる遊び心や話題作りではなく、綿密な戦略に基づいて「ヤンキーを呼び戻す」店づくりを行ったのだろう。結果、貝塚店には一般客だけでなくヤンキーらしき層も来店し、若者が戻ってきているように見受けられた。 ヤンキーだけでなく、訪日外国人、若いママと子ども、中高年男女など、多様な客層で混沌としているのが本来のドンキの魅力である。それを演出できるのは、やはり元祖ドンキならではだ。 ドンキで育った世代が子どもを連れて来店し、子ども世代が孫を連れて来店する――。そんな「無限ループ」を回すことができれば、向かうところ敵なしである。 だからこそ、姉妹ブランドの横展開ではなく、既存のドンキにテコ入れして「長く楽しめる店づくり」を地道に強化することが、ドンキのさらなる飛躍のカギになるかもしれない』、「ヤンキーだけでなく、訪日外国人、若いママと子ども、中高年男女など、多様な客層で混沌としているのが本来のドンキの魅力である。それを演出できるのは、やはり元祖ドンキならではだ。 ドンキで育った世代が子どもを連れて来店し、子ども世代が孫を連れて来店する――。そんな「無限ループ」を回すことができれば、向かうところ敵なしである。 だからこそ、姉妹ブランドの横展開ではなく、既存のドンキにテコ入れして「長く楽しめる店づくり」を地道に強化することが、ドンキのさらなる飛躍のカギになるかもしれない」、さて「ドンキ」の原点回帰「元祖ドンキ」が上手くいくか、「「無限ループ」を回すことができ」るか、などを注視したい。
先ずは、3月17日付け東洋経済オンラインが掲載した 流通アナリストの中井 彰人氏による「｢大量閉店｣イトーヨーカ堂の運命を握る店の正体 時代の流れには勝てなかった総合スーパーの転機」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/741432
・『イトーヨーカ堂が北海道、東北、信越の17店舗を閉店すると2月に明らかになったことが、地域のマスコミなどを中心に、大きな話題となった。親会社であるセブン＆アイ・ホールディングスの中期経営計画で公表されていた既定路線だったが、実際に具体的な店名が明らかになったことで、ネットニュースなどでも「イトーヨーカ堂の衰退」といったキャッチーなネタとして散発的に記事が出た。 営業終了するうちの7店舗はロピアを擁するOICグループが一気に譲り受けるという。イトーヨーカ堂から今売り出し中のディスカウントスーパー、ロピアへの店舗譲渡という新旧交代は、小売業界の栄枯盛衰として象徴的な出来事だ。 セブン＆アイが公表しているヨーカ堂再建策の骨子は、①首都圏特化、②食品特化、③アパレル撤退、④センター投資とその活用、の4つが柱になっている。これは、裏を返せば、①地方が不採算、②非食品売り場が不振、③特にアパレルがよくない、④生産性が低い、といった問題点があることを示している。 これまでの経緯を振り返りながら、なぜイトーヨーカ堂が苦戦しているのかみていくことにしよう』、興味深そうだ。
・『右肩下がりが続いているヨーカ堂 イトーヨーカ堂の業績停滞は今に始まったことではない。次の図で明らかなとおり、かなり前から売り上げ、収益ともに右肩下がりが続いており、少しずつ店舗閉鎖を行いながら戦線縮小してきていた。 1998年度には1兆5000億円以上だった売上高は、2022年度で1兆円（総額売上高ベース）ちょっとと3分の2に減っているし、営業利益率は4％以上からおおむね右肩下がりで低下して、直近ではほとんど利益が出ない状態にまで落ち込んでいる。） その主要因は、粗利率が高い非食品（衣料品、日用雑貨等）が売れなくなって、いわゆる「2階以上の売り場」が儲からなくなった、ということになるだろう。次の表はヨーカ堂の2008年度と2022年度の粗利構成を比べたものだが、非食品の粗利額の減り方が大きいことは一目瞭然だろう』、「非食品の粗利額の減り方が大きい」のがここまで顕著だとは、改めて驚かされた。
・『イトーヨーカ堂が失った収益源 次ページの売り上げ構成の推移をみるとわかるが、非食品の売り上げが大きく減っていて、テナントに移行している。総合スーパーが流行っていたころは、購買頻度の高い食品で来店してもらい、粗利の高い衣料品を併せて買ってもらうことで利益を稼いでいた。イトーヨーカ堂もこの収益源を失ったことで業績が低迷するようになっていった。） このデータは、食品に関しては、そこまで売り上げが減っていないということも示している。イトーヨーカ堂のみならず、総合スーパーに行くと、1階の食品売り場には大勢の来店客がいる一方で、2階から上は閑散としている、という光景を目にする機会は少なくない。 ご自分の買い物する店選びを思い出してもらえばわかると思うが、衣料品や日用雑貨類に関しては、ユニクロ、GU、しまむら、無印良品、ニトリ、100円ショップ、ホームセンター、ドラッグストア、等々、といった専門店チェーンやその集積する商業施設があるので、総合スーパーなど不要という人も多いのではないか』、「衣料品や日用雑貨類に関しては、ユニクロ、GU、しまむら、無印良品、ニトリ、100円ショップ、ホームセンター、ドラッグストア、等々、といった専門店チェーンやその集積する商業施設があるので、総合スーパーなど不要という人も多いのではないか」、その通りだ。
・『徐々にその役割を終えていった非食品売り場 専門店チェーンが本格的に全国区になったのは、2000年代以降であり、その成長に代替された総合スーパーの非食品売り場は、徐々にその役割を終えていった。結果、全盛期の1990年代、小売業ランキングの上位を占めていた総合スーパー企業は、イオンとセブン＆アイを除いて、すべて再編された（屋号は残っているがM＆Aされた側にまわった）。 イトーヨーカ堂が、食品特化、アパレル撤退を今、実施しているというのは、総合スーパーとして最後まで頑張って健闘したが、時代の流れには勝てなかった、と解釈すべきなのである。） なぜ、食品の売り上げが、あまり減らなかったのかと言えば、それは食品購入が生活ルーティーンの一部であり、店を選ぶときの選択基準は、近いこと、または、1カ所で揃う品揃えがあることで、「タイパ重視」となっていることによる。地域の動線の中心にある場所、つまり食品購入においては、立地が良くて十分な品揃えがあれば、それなりにお客さんに来てもらえる、ということである』、「食品購入においては、立地が良くて十分な品揃えがあれば、それなりにお客さんに来てもらえる、ということである」、その通りだろう。
・『首都圏でアドバンテージを持つヨーカ堂 この点で、東京発祥の老舗スーパーであるイトーヨーカ堂は大きなアドバンテージを持っていた。世界有数の公共交通網を誇る首都圏中心部において先行者利益を持ち、乗降客数が多い駅前をはじめとする動線の要所を押さえている。そんな優良立地に広い売り場を展開しているイトーヨーカ堂の食品売り場は、首都圏の顧客にとっても十分便利な存在であり続けたのである。 クルマ社会化した地方や郊外においては、こうはいかない。クルマが主要な移動手段となっている地域では、機動力を持っている消費者の行動範囲は首都圏の何十倍も広く、その中にあるスーパーはすべて競合になるという厳しい競争環境だ。 しかし、首都圏の勤労者世帯にとって、平日は駅（もしくは最寄りのバス停）から家への動線上に立地していることが、圧倒的に有利に働く。イオンの「まいばすけっと」という最低限の品揃えしかないミニスーパーが、東京区部から京浜間のみに展開して、2000億円企業にまで成長できたのも、こうした事情が背景にある。） イトーヨーカ堂が首都圏特化を戦略としたのも、自社の立地の強みを最大限生かそう、ということだ。さらに言えば、首都圏中心部には空き地などほとんどなく、競合が出店するにしても何らかの再開発がなければ、場所の確保は難しい。また、あたり前だが、首都圏は人口密集度も高いうえに、人口減少度も低い。ホームともいえる首都圏で再起を図る、という選択肢には議論の余地がないのである』、「イトーヨーカ堂が首都圏特化を戦略としたのも、自社の立地の強みを最大限生かそう、ということだ。さらに言えば、首都圏中心部には空き地などほとんどなく、競合が出店するにしても何らかの再開発がなければ、場所の確保は難しい。また、あたり前だが、首都圏は人口密集度も高いうえに、人口減少度も低い。ホームともいえる首都圏で再起を図る、という選択肢には議論の余地がないのである」、その通りだ。
・『今後の成長戦略のカギとなる新型店 こうした背景を鑑みると、首都圏特化、食品強化、アパレル撤退を、計画通りに実行できるならば、ほぼ確実にヨーカ堂の収益はV字回復するだろう。天下のセブン＆アイが、勝算なしに中期経営計画を公表するはずがないのである。 ただ、ここまでは、実行すれば成果が見込めるものの、縮小均衡策であり、その後の成長戦略については、前述した④センター投資による生産性向上、の成否によって結果が大きく変わってくる。生鮮、惣菜の加工工程を、プロセスセンターやセントラルキッチンにスムーズに移行し、その品質が消費者に受け入れられる必要があるからだ。 このインフラが成果を出せなければ、セブン‐イレブンがイトーヨーカ堂との連携で作った新型店「SIPストア」という取り組みも成功しない。 この新しい店は、コンビニをベースとしながらも食品スーパーの機能を果たすために開発された新業態であり、店舗における生鮮や惣菜の加工機能を持たない。最新鋭のセンターから品質の高い生鮮、惣菜を供給することになるのだが、店内バックヤードで生鮮、惣菜の最終加工を行うのが一般的なこの国においては、これまでにあまり成功例がない。数少ない成功例といえば、前述の「まばすけっと」だ。 しかし、セブン＆アイはこの挑戦に十分な成算があるのだろう。その背景は、全国屈指の有力食品スーパー、ヨークベニマルがグループに存在している、ということだ。ベニマルはかつてイトーヨーカ堂が三顧の礼をもってグループに迎えた、東北の優良スーパーで、品質の良さ、売場作りのすばらしさについては、業界の誰もが認めるレベルの高い企業として知られる。） また、この会社の大高善興会長は、セブン＆アイのプライベートブランド「セブンプレミアム」の生みの親としても知られており、ベニマルの食品に関する知見はグループの宝なのである。 惣菜工場、プロセスセンターについても、かなり昔から戦力化に成功しているため、イトーヨーカ堂のプロセスセンター、セントラルキッチンに関しても、ベニマルからのノウハウ移転が実施されている。ヨーカ堂が食品で生きていく、と明言できるのは、この優秀なグループ企業がいるからなのだろう』、「全国屈指の有力食品スーパー、ヨークベニマルがグループに存在・・・ベニマルはかつてイトーヨーカ堂が三顧の礼をもってグループに迎えた、東北の優良スーパーで、品質の良さ、売場作りのすばらしさについては、業界の誰もが認めるレベルの高い企業として知られる。） また、この会社の大高善興会長は、セブン＆アイのプライベートブランド「セブンプレミアム」の生みの親としても知られており、ベニマルの食品に関する知見はグループの宝なのである・・・惣菜工場、プロセスセンターについても、かなり昔から戦力化に成功しているため、イトーヨーカ堂のプロセスセンター、セントラルキッチンに関しても、ベニマルからのノウハウ移転が実施されている。ヨーカ堂が食品で生きていく、と明言できるのは、この優秀なグループ企業がいるからなのだろう」、「ヨークベニマル」が「品質の良さ、売場作りのすばらしさについては、業界の誰もが認めるレベルの高い企業として知られる」、とは初めて知った。
・『イトーヨーカ堂の運命を決める「SIPストア」 2月終わりに新型ミニスーパー「SIPストア」が千葉県松戸市内にオープンし、ニュースなどでも取り上げられていた。セブン‐イレブンが開発、運営しているため、生鮮の充実した大きいコンビニという紹介をされていたがが、これは機能としては明らかに小型食品スーパーだ。 セブン‐イレブンの永松文彦社長は、「SIPストアで店舗数を拡大していくつもりはなく、得られた知見やノウハウを平準店舗に共有していく」という趣旨の発言をしていた。 つまり、難易度の高い生鮮管理を伴うこの店を、フランチャイズ制を根幹とするコンビニの店舗として拡大していくのは、加盟店の意向を無視して進めることはできない、ということだと解釈する。セブン‐イレブンでもなく、ヨーカ堂でもない、セブン＆アイの新たな食品スーパー業態が、始動しつつあると考えたほうがいいのかもしれない。 食品スーパーは小売業の中でも最も人件費がかかる業態であり、人手不足、人件費高騰という昨今の環境変化に大きな影響を受けている。生鮮パック詰めや惣菜製造などを店舗ごとのバックヤードで行っていることが要因だ。こうした店舗オペレーションを標準としてきたやり方はこれから維持できなくなる。 そんな時代の要請に対して、セブン＆アイはヨーカ堂の危機を契機として、プロセスセンター、セントラルキッチンを活用した生産性の高い業態開発に舵を切った。いわば、なんとか時代の要請に間に合った、という段階なのだろう。 リストラによって収益を改善したヨーカ堂に、新たな時代にあわせた新型スーパーが加わるのなら、セブン＆アイのスーパーストア事業としての成長戦略を描くことはできる。ヨーカ堂、という名前が残っていくかどうかは別にしても、グループを総動員すればスーパーストア事業を再成長させる経営資源がこのグループにはある、ということだ。この世にまだ1店舗しか存在してないSIPストア業態の成否が、今後のイトーヨーカ堂の運命を決めるといっても過言ではない』、「新型ミニスーパー「SIPストア」が千葉県松戸市内にオープンし、ニュースなどでも取り上げられていた。セブン‐イレブンが開発、運営しているため、生鮮の充実した大きいコンビニという紹介をされていたがが、これは機能としては明らかに小型食品スーパーだ・・・プロセスセンター、セントラルキッチンを活用した生産性の高い業態開発に舵を切った。いわば、なんとか時代の要請に間に合った、という段階なのだろう。 リストラによって収益を改善したヨーカ堂に、新たな時代にあわせた新型スーパーが加わるのなら、セブン＆アイのスーパーストア事業としての成長戦略を描くことはできる・・・グループを総動員すればスーパーストア事業を再成長させる経営資源がこのグループにはある」、「新型ミニスーパー「SIPストア」・・・これは機能としては明らかに小型食品スーパーだ」、これを核に「グループを総動員すればスーパーストア事業を再成長させる経営資源がこのグループにはある」、さすが「セブン＆アイ」グループだ。今後の展開を注視したい。
次に、4月22日付け東洋経済オンライン「ウエルシア｢不倫問題｣で社長辞任､2つの懸念 松本氏は経営統合のキーパーソンだったが…」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/749246
・『「私生活において不適正な行為があり弊社の信用を傷つけるものであると判断した」――。 4月17日、ドラッグストア首位のウエルシアホールディングス（HD）は、松本忠久氏が同日付で社長を辞任すると発表した。「週刊新潮」が報道した松本氏の不倫騒動を理由として、会社側が辞任を勧告した。 「家庭のある身でありながら不倫関係を持つことは不適正であり、何もしないわけにはいかないと判断した」（ウエルシアHD広報）。会社の金銭を不当に使った可能性も調査中だが、4月17日時点では確認できていない。 松本氏はウエルシアHDの親会社であるイオンでも執行役ヘルス&ウエルネス担当を兼任していたが、同17日に解任。4月18日以降、当面は池野隆光会長が社長を兼務するが、後任を検討し、決定次第発表するという』、「家庭のある身でありながら不倫関係を持つ」、とは上場企業経営者にあるまじき行為で、「辞任」は当然だ。
・『M&Aで業界初の1兆円企業に ウエルシアHDはドラッグ業界首位。調剤併設型の店舗を多く展開するのが特徴だ。1990年以降は、他社と合併を進めながら規模を拡大してきた。 2002年に池野会長が創業した池野ドラッグを合併。松本氏が社長を務めていた「いいの」も2006年に合併している。 松本氏は介護事業を展開する寺島薬局の社長、ウエルシア薬局副社長などを経て、2019年にウエルシアHD社長に就任。2019年2月に1284店だった調剤店舗数を、5年後の2024年2月には2155店まで急拡大させた。 2021年には調剤薬局を展開する愛媛地盤のネオファルマーを買収するなど店舗網を広げ、2022年にはドラッグストア業界で初めて売上高1兆円を達成。 松本氏はウエルシアHDを業界トップに成長させた人物だが、今回の不倫騒動を機に、舵取り役を離れることとなった。） 自社で展開する介護事業は採算性の低さに悩まされてきたが、同業のM&Aや、イオングループ内での統合も視野に挽回すると打ち出した。ドラッグストアを軸に介護や医療のサービスも提供することで、競合と差別化するというわけだ。 さらに、2023年3月にはたばこの販売中止を発表。前期は400店舗で取り扱いを中止し、残りの店舗でも順次販売を取りやめるという。 昨年12月に実施した東洋経済のインタビューで、松本氏は「ドラッグストアはどこでも同じで、欲しいものが安ければよいというのでは不十分。健康に対するサポート、アドバイスをあらゆる面から行える存在になりたい」と語っていた』、「2022年にはドラッグストア業界で初めて売上高1兆円を達成。 松本氏はウエルシアHDを業界トップに成長させた人物だが、今回の不倫騒動を機に、舵取り役を離れることとなった」、功績は大きかったとしても、やはり「不倫騒動」はいただけない。
・『キーパーソンが退場、店作りは道半ば オーバーストア状態が指摘される中でも、業界の出店競争は激化している。業界4位のコスモス薬品は2023年5月期に114店純増となったが、ウエルシアHDは2024年2月期に62店純増と見劣りする。 出店数に加えて、既存店の売上高伸長率も、食品の安売りを軸に客数を伸ばすコスモス薬品に軍配が上がる。競合に対抗できる店舗づくりはウエルシアHDが直面する重要課題だ。 多様な店舗戦略を進め、クリーンな企業イメージの形成にも努めてきた中、今回の不倫騒動が明るみになってしまった。競合幹部からは「1兆円企業の社長として脇が甘かったのではないか」と冷ややかな声が上がる。 理想の店づくりは道半ばだ。松本氏の辞任で会社の経営方針は揺らぎかねない。ウエルシアHDは早急に後任を決定し、経営統合や店舗改革に臨む必要がある』、「ウエルシアHDは2024年2月期に62店純増と見劣りする。 出店数に加えて、既存店の売上高伸長率も、食品の安売りを軸に客数を伸ばすコスモス薬品に軍配が上がる。競合に対抗できる店舗づくりはウエルシアHDが直面する重要課題だ。 多様な店舗戦略を進め、クリーンな企業イメージの形成にも努めてきた中、今回の不倫騒動が明るみになってしまった。競合幹部からは「1兆円企業の社長として脇が甘かったのではないか」と冷ややかな声が上がる。 理想の店づくりは道半ばだ。松本氏の辞任で会社の経営方針は揺らぎかねない。ウエルシアHDは早急に後任を決定し、経営統合や店舗改革に臨む必要がある』、「理想の店づくりは道半ばだ。松本氏の辞任で会社の経営方針は揺らぎかねない。ウエルシアHDは早急に後任を決定し、経営統合や店舗改革に臨む必要がある」、その通りだ。
第三に、4月22日付けダイヤモンド・オンラインが掲載した流通ジャーナリストの森山真二氏による「ドンキが「ヤンキーが集まる」店づくりに回帰したワケ、新型店舗“不発”の裏で…」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/342456
・『ドン・キホーテが今春、昔ながらの「混沌とした店づくり」を再現した店舗を大阪にオープンした。光るカー用品やカラコンなどの「ヤンキー向け商品」を取り扱っているほか、今では珍しい深夜営業を実施している。その裏側で、東京・渋谷では、プライベートブランドを重点的に取り扱う新型店舗「ドミセ」がひっそりと閉店した。開店から1年未満での撤退である。ドンキの新型店舗が不発に終わり、原点回帰が進んでいる要因はどこにあるのか。小売・流通業界に詳しいジャーナリストが考察する』、「昔ながらの「混沌とした店づくり」を再現した店舗を大阪にオープンした。光るカー用品やカラコンなどの「ヤンキー向け商品」を取り扱っているほか、今では珍しい深夜営業を実施している。その裏側で、東京・渋谷では、プライベートブランドを重点的に取り扱う新型店舗「ドミセ」がひっそりと閉店した。開店から1年未満での撤退である」、「新型店舗が不発に終わり、原点回帰が進んでいる要因はどこにあるのか」、なるほど。
・『「大人の店」になったはずが… 「ヤンキーを呼び戻す」新店舗がオープン!? ドン・キホーテ（以下ドンキ）が大阪にオープンした新店舗は、時代に逆行したような作りだった――。 ドンキは4月2日、大阪府貝塚市に「貝塚店」を開業した。貝塚は「だんじり祭り」で有名な岸和田市に近い街だ。この店舗のコンセプトは「ギラギラドンキ」。一昔前のドンキでおなじみだった、商品が所狭しと並ぶ「圧縮陳列」を採用している。 さらに、ドンキの成長を支えてきた「松竹梅作戦」（※）をMD（商品政策）に取り入れ、さまざまな価格帯の商品をそろえている。一般的な食品・日用品だけでなく、光るカー用品、香水、カラーコンタクトレンズ、ピアッサー、アクセサリー、キャラクターソックスなどの、いわゆる「ヤンキー」に愛されるグッズを扱っているのだ。 （※）「3つの価格帯がある場合、人間は真ん中を選びがちになる」という消費者心理を応用した戦略。松（高価）・竹（普通）・梅（安価）の商品をそろえ、売りたいモノを真ん中に集めると効果があるとされる。 そのほとんどが創業時通りに作られている貝塚店は、近年のドンキが失ったものを取り戻そうとしているかのようだ。 というのも、かつてのドンキはヤンキー客が多く、「改造車」（ヤン車）が爆音を轟かせて駐車場に出入りすることもあった。だが、今のドンキは「ヤンキーが溜まる店」ではなくなりつつある。「圧縮陳列」も少々控え目になり、「POPの洪水」というドンキのお家芸もマイルドになった。「ドンキは大人の店となり、若者から離れた」と指摘されることもある。 ドンキはそうした指摘を踏まえ、ヤンキー客を呼び戻そうとしているのか――。今回は、意外な「原点回帰」の狙いを読み解いていきたい』、「今のドンキは「ヤンキーが溜まる店」ではなくなりつつある。「圧縮陳列」も少々控え目になり、「POPの洪水」というドンキのお家芸もマイルドになった。「ドンキは大人の店となり、若者から離れた」と指摘されることもある・・・そのほとんどが創業時通りに作られている貝塚店は、近年のドンキが失ったものを取り戻そうとしているかのようだ」、なるほど。
・『“不発”に終わった東京・渋谷の新型店舗とは？ ドンキを運営するパン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）の決算説明資料によると、ドンキや姉妹ブランドを含めた「ディスカウント事業」の国内店舗数は488店舗に上る（2024年6月期第2四半期の終了時点）。 かつてのドンキはディープな若者向けの店だったが、これだけ店舗数が増えると新鮮味が薄れるのも無理はない。 PPIHもそれを承知していて、ドンキの小型版「ピカソ」や、PB（プライベートブランド）に特化した新型店舗「ドミセ」をオープンするなど、あの手この手で業態の多様化を進めてきた。 その過程では、弁当を店内で調理して提供する「パワーコンビニ情熱空間」を立ち上げ、うまくいかずに閉店したこともあった（06～08年頃）。 つい最近も、「オープン前に想定していた売上に届かない期間が続いた」として、ドミセの「渋谷道玄坂通ドードー店」（東京都渋谷区）が閉店を余儀なくされた（4月7日に閉店）。オープンから1年未満での撤退である。同店舗は今後、Z世代向けの専門店「キラキラドンキ」にリニューアルするようだ。 （ドミセの閉店を告げるニュースリリース（出典：ドン・キホーテ） はリンク先参照） もちろん失敗は悪いことではなく、PPIHの業績自体は増収増益が続いている。だが、パワーコンビニやドミセの例が示すように、ドンキの要素を取り入れた新ブランド（新業態店）を出せば、必ず成功するというわけではない。 さらに言えば、ピカソ・ドミセ・MEGAドンキなどの各ブランドは、看板やコンセプトに多少の差はあれど、根底にある戦略は同じ。元祖ドンキの成功パターンを踏襲しているにすぎないのだ』、「ピカソ・ドミセ・MEGAドンキなどの各ブランドは、看板やコンセプトに多少の差はあれど、根底にある戦略は同じ。元祖ドンキの成功パターンを踏襲しているにすぎないのだ」、なるほど。
・『同一エリアへの過剰出店は顧客に飽きられる!? いずれの業態も、店内にはうず高く商品が積み上げられており、一般消費者は「宝探し」のような感覚でお得な商品を探せる。ジャングルのような店内をブラブラ歩きながら、時間をかけて商品を買う。この「時間消費型」の店づくりは各ブランドに共通している。 ただし、こうした業態は、同一商圏に2～3店舗が密集していると特別感が損なわれてしまう。先ほどのドミセの失敗例に照らせば、東京・渋谷エリアには、大規模店舗「MEGAドンキ渋谷本店」がすでに存在する。渋谷という大商圏であれば、姉妹ブランド（ドミセ）を出しても飽きられないとPPIH側は踏んでいたのかもしれないが、そのもくろみは外れてしまった。 コンビニのように生活必需品を販売する業態ならば、同一商圏に2～3店を密集させる弊害は少ない。コンビニの来店客は、必要な商品を買えば、即座に店を後にする。店内で「宝探し」をする必要もなく、回転率が高い。店舗を増やすほど、顧客との接点が増えるメリットもある。 一方で、上記のコンビニの特性は、回転率が低い「時間消費型」のドンキには当てはまらない。渋谷のドミセの跡地にオープンする「キラキラドンキ」も成功するかどうかは不透明だ。筆者の見立てでは、「看板を変えて姉妹ブランドをドンドン出す」という戦略が、ここに来て踊り場を迎えているように思える。 ここで、冒頭の話題に立ち返る。大阪にオープンした「貝塚店」の正式名称は「ドン・キホーテ貝塚店」。姉妹ブランドではなく、元祖ドンキとしてオープンしている。しかも同店舗は「隣接する都市のドンキは閉店時間が早い」ことを理由に深夜3時まで営業している。昔の良さを取り戻しつつ、近隣店舗にはない魅力を演出しているのだ。 広い店内で長い時間を過ごしてもらい、さまざまな商品を買い上げてもらう。それによって収益を得る――。貝塚店は、そんな元祖ドンキの強みが凝縮された店舗だと言える』、「「時間消費型」の店づくりは各ブランドに共通している。 ただし、こうした業態は、同一商圏に2～3店舗が密集していると特別感が損なわれてしまう。先ほどのドミセの失敗例に照らせば、東京・渋谷エリアには、大規模店舗「MEGAドンキ渋谷本店」がすでに存在する。渋谷という大商圏であれば、姉妹ブランド（ドミセ）を出しても飽きられないとPPIH側は踏んでいたのかもしれないが、そのもくろみは外れてしまった・・・渋谷のドミセの跡地にオープンする「キラキラドンキ」も成功するかどうかは不透明だ。筆者の見立てでは、「看板を変えて姉妹ブランドをドンドン出す」という戦略が、ここに来て踊り場を迎えているように思える・・・「ドン・キホーテ貝塚店」、姉妹ブランドではなく、元祖ドンキとしてオープンしている。しかも同店舗は「隣接する都市のドンキは閉店時間が早い」ことを理由に深夜3時まで営業している。昔の良さを取り戻しつつ、近隣店舗にはない魅力を演出しているのだ。 広い店内で長い時間を過ごしてもらい、さまざまな商品を買い上げてもらう。それによって収益を得る――。貝塚店は、そんな元祖ドンキの強みが凝縮された店舗だと言える」、なるほど。
・『「ヤンキーを呼び戻す」新店舗は単なる話題作りではない！ なお、筆者は冒頭で、貝塚店は「ほとんどが創業時通りに作られている」と述べたが、厳密に言えば異なる点がある。 貝塚店に足を踏み入れると、近年の売り上げを支えている、訪日外国人を狙った菓子売り場がある。最新のPB商品も置かれている。その中に、「つけまつげコーナー」などの懐かしい売り場が配置されている。いわば、新旧の商品戦略の融合（＝いいとこ取り）がなされているのだ。 ちなみに、ドンキのPB商品のパッケージには、「不漁でサバが手に入らない・・・そこで！日本近海で獲れた美味しいイワシをドバドバっと限界まで詰めました！」などと、長ったらしい宣伝文句が書かれている。これも、客に長く滞在してもらい、購買行動を楽しんでもらうための工夫の一つだ。 ドンキのPBは粗利率が50％台のものも含まれているとされ、収益性が高いのが特徴だ。だが、PBばかり並べても通用しないのは、道玄坂のドミセが証明してしまった。要は他社製品（ナショナルブランド）とのバランスや売り方が大切なのだ。 そのため運営元も、単なる遊び心や話題作りではなく、綿密な戦略に基づいて「ヤンキーを呼び戻す」店づくりを行ったのだろう。結果、貝塚店には一般客だけでなくヤンキーらしき層も来店し、若者が戻ってきているように見受けられた。 ヤンキーだけでなく、訪日外国人、若いママと子ども、中高年男女など、多様な客層で混沌としているのが本来のドンキの魅力である。それを演出できるのは、やはり元祖ドンキならではだ。 ドンキで育った世代が子どもを連れて来店し、子ども世代が孫を連れて来店する――。そんな「無限ループ」を回すことができれば、向かうところ敵なしである。 だからこそ、姉妹ブランドの横展開ではなく、既存のドンキにテコ入れして「長く楽しめる店づくり」を地道に強化することが、ドンキのさらなる飛躍のカギになるかもしれない』、「ヤンキーだけでなく、訪日外国人、若いママと子ども、中高年男女など、多様な客層で混沌としているのが本来のドンキの魅力である。それを演出できるのは、やはり元祖ドンキならではだ。 ドンキで育った世代が子どもを連れて来店し、子ども世代が孫を連れて来店する――。そんな「無限ループ」を回すことができれば、向かうところ敵なしである。 だからこそ、姉妹ブランドの横展開ではなく、既存のドンキにテコ入れして「長く楽しめる店づくり」を地道に強化することが、ドンキのさらなる飛躍のカギになるかもしれない」、さて「ドンキ」の原点回帰「元祖ドンキ」が上手くいくか、「「無限ループ」を回すことができ」るか、などを注視したい。
タグ：「「時間消費型」の店づくりは各ブランドに共通している。 ただし、こうした業態は、同一商圏に2～3店舗が密集していると特別感が損なわれてしまう。先ほどのドミセの失敗例に照らせば、東京・渋谷エリアには、大規模店舗「MEGAドンキ渋谷本店」がすでに存在する。渋谷という大商圏であれば、姉妹ブランド（ドミセ）を出しても飽きられないとPPIH側は踏んでいたのかもしれないが、そのもくろみは外れてしまった・・・ 「2022年にはドラッグストア業界で初めて売上高1兆円を達成。 松本氏はウエルシアHDを業界トップに成長させた人物だが、今回の不倫騒動を機に、舵取り役を離れることとなった」、功績は大きかったとしても、やはり「不倫騒動」はいただけない。 東洋経済オンライン「ウエルシア｢不倫問題｣で社長辞任､2つの懸念 松本氏は経営統合のキーパーソンだったが…」 「新型ミニスーパー「SIPストア」が千葉県松戸市内にオープンし、ニュースなどでも取り上げられていた。セブン‐イレブンが開発、運営しているため、生鮮の充実した大きいコンビニという紹介をされていたがが、これは機能としては明らかに小型食品スーパーだ・・・プロセスセンター、セントラルキッチンを活用した生産性の高い業態開発に舵を切った。いわば、なんとか時代の要請に間に合った、という段階なのだろう。 リストラによって収益を改善したヨーカ堂に、新たな時代にあわせた新型スーパーが加わるのなら、セブン＆アイのスーパーストア 渋谷のドミセの跡地にオープンする「キラキラドンキ」も成功するかどうかは不透明だ。筆者の見立てでは、「看板を変えて姉妹ブランドをドンドン出す」という戦略が、ここに来て踊り場を迎えているように思える・・・「ドン・キホーテ貝塚店」、姉妹ブランドではなく、元祖ドンキとしてオープンしている。しかも同店舗は「隣接する都市のドンキは閉店時間が早い」ことを理由に深夜3時まで営業している。昔の良さを取り戻しつつ、近隣店舗にはない魅力を演出しているのだ。 小売業（一般） 「非食品の粗利額の減り方が大きい」のがここまで顕著だとは、改めて驚かされた。 だからこそ、姉妹ブランドの横展開ではなく、既存のドンキにテコ入れして「長く楽しめる店づくり」を地道に強化することが、ドンキのさらなる飛躍のカギになるかもしれない」、さて「ドンキ」の原点回帰「元祖ドンキ」が上手くいくか、「「無限ループ」を回すことができ」るか、などを注視したい。 「ヤンキーだけでなく、訪日外国人、若いママと子ども、中高年男女など、多様な客層で混沌としているのが本来のドンキの魅力である。それを演出できるのは、やはり元祖ドンキならではだ。 ドンキで育った世代が子どもを連れて来店し、子ども世代が孫を連れて来店する――。そんな「無限ループ」を回すことができれば、向かうところ敵なしである。 広い店内で長い時間を過ごしてもらい、さまざまな商品を買い上げてもらう。それによって収益を得る――。貝塚店は、そんな元祖ドンキの強みが凝縮された店舗だと言える」、なるほど。 「ピカソ・ドミセ・MEGAドンキなどの各ブランドは、看板やコンセプトに多少の差はあれど、根底にある戦略は同じ。元祖ドンキの成功パターンを踏襲しているにすぎないのだ」、なるほど。 「今のドンキは「ヤンキーが溜まる店」ではなくなりつつある。「圧縮陳列」も少々控え目になり、「POPの洪水」というドンキのお家芸もマイルドになった。「ドンキは大人の店となり、若者から離れた」と指摘されることもある・・・そのほとんどが創業時通りに作られている貝塚店は、近年のドンキが失ったものを取り戻そうとしているかのようだ」、なるほど。 「昔ながらの「混沌とした店づくり」を再現した店舗を大阪にオープンした。光るカー用品やカラコンなどの「ヤンキー向け商品」を取り扱っているほか、今では珍しい深夜営業を実施している。その裏側で、東京・渋谷では、プライベートブランドを重点的に取り扱う新型店舗「ドミセ」がひっそりと閉店した。開店から1年未満での撤退である」、「新型店舗が不発に終わり、原点回帰が進んでいる要因はどこにあるのか」、なるほど。 森山真二氏による「ドンキが「ヤンキーが集まる」店づくりに回帰したワケ、新型店舗“不発”の裏で…」 ダイヤモンド・オンライン 「理想の店づくりは道半ばだ。松本氏の辞任で会社の経営方針は揺らぎかねない。ウエルシアHDは早急に後任を決定し、経営統合や店舗改革に臨む必要がある」、その通りだ。 「家庭のある身でありながら不倫関係を持つ」、とは上場企業経営者にあるまじき行為で、「辞任」は当然だ。 事業としての成長戦略を描くことはできる・・・グループを総動員すればスーパーストア事業を再成長させる経営資源がこのグループにはある」、「新型ミニスーパー「SIPストア」・・・これは機能としては明らかに小型食品スーパーだ」、これを核に「グループを総動員すればスーパーストア事業を再成長させる経営資源がこのグループにはある」、さすが「セブン＆アイ」グループだ。今後の展開を注視したい。 惣菜工場、プロセスセンターについても、かなり昔から戦力化に成功しているため、イトーヨーカ堂のプロセスセンター、セントラルキッチンに関しても、ベニマルからのノウハウ移転が実施されている。ヨーカ堂が食品で生きていく、と明言できるのは、この優秀なグループ企業がいるからなのだろう」、「ヨークベニマル」が「品質の良さ、売場作りのすばらしさについては、業界の誰もが認めるレベルの高い企業として知られる」、とは初めて知った。 「全国屈指の有力食品スーパー、ヨークベニマルがグループに存在・・・ベニマルはかつてイトーヨーカ堂が三顧の礼をもってグループに迎えた、東北の優良スーパーで、品質の良さ、売場作りのすばらしさについては、業界の誰もが認めるレベルの高い企業として知られる。） また、この会社の大高善興会長は、セブン＆アイのプライベートブランド「セブンプレミアム」の生みの親としても知られており、ベニマルの食品に関する知見はグループの宝なのである・・・ 「食品購入においては、立地が良くて十分な品揃えがあれば、それなりにお客さんに来てもらえる、ということである」、その通りだろう。 「イトーヨーカ堂が首都圏特化を戦略としたのも、自社の立地の強みを最大限生かそう、ということだ。さらに言えば、首都圏中心部には空き地などほとんどなく、競合が出店するにしても何らかの再開発がなければ、場所の確保は難しい。また、あたり前だが、首都圏は人口密集度も高いうえに、人口減少度も低い。ホームともいえる首都圏で再起を図る、という選択肢には議論の余地がないのである」、その通りだ。 「衣料品や日用雑貨類に関しては、ユニクロ、GU、しまむら、無印良品、ニトリ、100円ショップ、ホームセンター、ドラッグストア、等々、といった専門店チェーンやその集積する商業施設があるので、総合スーパーなど不要という人も多いのではないか」、その通りだ。 中井 彰人氏による「｢大量閉店｣イトーヨーカ堂の運命を握る店の正体 時代の流れには勝てなかった総合スーパーの転機」 東洋経済オンライン （その9）（｢大量閉店｣イトーヨーカ堂の運命を握る店の正体 時代の流れには勝てなかった総合スーパーの転機、ウエルシア｢不倫問題｣で社長辞任､2つの懸念 松本氏は経営統合のキーパーソンだったが…、ドンキが「ヤンキーが集まる」店づくりに回帰したワケ 新型店舗“不発”の裏で…）
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