小売業（コンビニ）（その3）（24時間営業問題）（セブン｢ドタバタ社長交代｣に透ける王者の焦り コンビニオーナーは｢新社長には期待せず｣、セブン経営陣 24時間営業を死守する「撤退できぬ病」の重症度、コンビニ「24時間営業問題」 セブンとローソンは明暗を分ける…？） [産業動向]
今日まで更新を休むつもりだったが、更新することにした。小売業（コンビニ）については、昨年10月12日に取上げた。今日は、（その3）（24時間営業問題）（セブン｢ドタバタ社長交代｣に透ける王者の焦り コンビニオーナーは｢新社長には期待せず｣、セブン経営陣 24時間営業を死守する「撤退できぬ病」の重症度、コンビニ「24時間営業問題」 セブンとローソンは明暗を分ける…？）である。
先ずは、4月8日付け東洋経済オンライン「セブン｢ドタバタ社長交代｣に透ける王者の焦り コンビニオーナーは｢新社長には期待せず｣」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/275506
・『突然のトップ交代人事は「吉」と出るのだろうか。 セブン＆アイ・ホールディングスは4月4日、コンビニエンスストア最大手である傘下のセブン‐イレブン・ジャパンの社長交代を発表した。4月8日付けで永松文彦副社長（62）が社長に昇格。鈴木敏文名誉顧問（86）の愛弟子・古屋一樹社長（69）は代表権のない会長に就く。 「柔軟なあり方を模索したい」。4日に行われた記者会見の席上、セブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長（61）は「柔軟」という言葉を6回も繰り返した』、唐突感がある社長交代には驚かされた。多分、東大阪市の加盟店オーナーによる時間短縮営業に対し、本部が違約金をかざして対応したことで、問題が大きくなった責任を取らされたのだろう。
・『「コミュニケーションの目詰まり」でトップ交代 ブン‐イレブンは、1974年に国内1号店を東京都内に出店して以降、チェーンストア・オペレーションを基にした統一された運営を徹底することで事業を拡大してきた。だが、ここにきて全国一律で同じシステムを適用する硬直的な運営では、社会の変化に対応し切れないケースが増加。人手不足で苦しむフランチャイズ店からは「年中無休、24時間営業」の見直しの声が強まっていた。 セブン‐イレブンは経営体制の刷新により、変化に対応できる柔軟な体制の構築を目指す。 今回、トップ交代に踏み切った背景について、井阪社長は会見で「組織的な問題として、コミュニケーションの目詰まりがあった」と語った。セブン‐イレブンの店舗網が全国で2万店を超える中、現場の情報が上がりにくくなっていた。 たとえば、2018年2月に福井県が豪雪に見舞われた際に、本部側が営業時間の短縮を認めなかった。アルバイトなどが出勤できない状況で、加盟店のオーナーが不眠不休で対応せざるをえなかった。井阪社長はこの事実を社内からあがってきた情報で知ったのではなく、報道を受けて知ったという。 こういった加盟店の意見や情報が本部に届きながら、トップまであがらないことに対し、セブン‐イレブンの新社長に就く永松氏は「過去の延長線ではなく、新しい発想で経営を推進したい」と、変革への強い決意を述べた』、「店舗網が全国で2万店を超える」とはいえ、福井県の豪雪災害時にも、「本部側が営業時間の短縮を認めなかった」、しかもそうした情報が持株会社の社長には上がっていなかったというのは、組織の硬直化が酷いようだ。
・『1カ月で昇格のドタバタ社長人事 それにしても今回の人事はドタバタだった。永松氏は今年3月1日付けで人事本部管掌の取締役から副社長に昇格。店舗開発と既存店運営の両方を管掌する営業本部長に就任した。そのわずか3日後に、営業本部長と、既存店運営を統括するオペレーション本部長を兼務する3月18日付けの人事が公表された。そして、それから1カ月で社長昇格の人事である。 セブン＆アイの井阪社長は永松氏を選んだ理由について、「事業構造改革のみならず、人事や労務管理、教育に精通している。今の加盟店オーナーの悩みに応えられるとともに、現場の声を適切に吸い上げられる最適な資質を有している」と語った。 永松氏はこれまで、加盟店の経営指導や人事を担当。また、セブン&アイグループの通販大手・ニッセンホールディングスの副社長として同社の再建に携わった経験を持つ。幅広い分野での豊富な経験を活かし、加盟店との連携強化に乗り出す。まず、今年から全役員が全地区を訪問し加盟店と直接話し合い、経営課題を共有する。 加盟店の一部から不満の声があがっている24時間営業問題に対しても、一部見直す可能性を示唆する。「今後は、立地や商圏など1店舗1店舗の状況を見極めたうえで、柔軟に対応していく」（井阪社長）。 ただ、24時間営業を一気に縮小するわけではない。「加盟店の収益が落ちるのは大きな問題なので、シミュレーションしながら話し合うのが基本のスタンス」（永松氏）とする。2019年3月から、直営・FC合わせて12店で営業時間短縮の実証実験を進めている。営業時間を短縮すれば「売り上げは当然下がる」（永松氏）が、その結果を加盟店に説明し、そのうえで営業時間短縮を希望する加盟店と話し合いを進める方針だ。 拡大路線をひた走ってきた戦略の見直しにも着手する。出店数を大幅に縮小する一方で、既存店の強化を打ち出す。2019年度の国内出店数は、2018年度に比べて539店減となる850店を予定。これにより、2018年度616店純増から2019年度は100店純増に大幅に抑制する計画だ』、新社長は、「加盟店の経営指導や人事を担当」してきたのであれば、適任なのかも知れないが、営業時間短縮には慎重なようだ。
・『新店より既存店投資に資金を投下 他方、既存店への設備投資は積極化する。2018年度は年間の総投資額1100億円のうち62%を新店関連費用として投じたが、2019年度は総投資額1450億円のうち6割以上を既存店に投資する計画だ。セルフレジの全店導入などを進める。 変革路線を明確にしたセブン‐イレブンだが、関東地方の加盟店オーナーは「管理部門が長かった永松氏に、現場の苦しみが理解できるのか。その手腕には、まったく期待していない」と冷ややかだ。関西圏の加盟店オーナーも「40年近くオーナーの声を聞く姿勢がなかったのに、その体質を急に変えることができるのか疑問」と話す。 「現場の疲労感は溜まりに溜まっている」と、関西圏の加盟店オーナー。2020年2月期を最終年度とする3年間の中期経営計画では、当初は国内コンビニ事業で190億円の増益を計画していたが、既存店売り上げや粗利率が鈍化し、増益幅は80億円に縮小する見通しだ。 国内コンビニ事業の成長鈍化が目立っている中、画一的システムの限界を迎えつつあるセブン‐イレブンの問題を根本的に解決するには、まずは本部と加盟店との認識のズレを是正する徹底した姿勢が求められる』、加盟店オーナーとの深い溝を埋めていくには並大抵ではないだろう。
次に、ノンフィクションライターの窪田順生氏が4月18日付けダイヤモンド・オンラインに寄稿した「セブン経営陣、24時間営業を死守する「撤退できぬ病」の重症度」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/200203
・『ローソンやファミリーマートに「24時間営業見直し」のムードが広まっている中、頑なに24時間営業継続の道を進んでいるセブン-イレブン経営陣。日本企業、ひいては旧日本軍にも蔓延していた「撤退できぬ病」に冒されているのではないだろうか』、「撤退できぬ病」とは言い得て妙だ。
・『24時間営業にこだわらないセイコーマートとセブンの違いとは 「24時間営業見直し」のムードが高まっている。 ローソンの竹増貞信社長は、もともとコンビニは24時間営業だったわけではなく、時代の求めに応じて始まったルールなので、社会のニーズが変われば店舗ごとに対応してもいい、という柔軟な考えを示しており、実際ローソンではこの５月、「時短営業」の店舗は計43になるという。ファミリーマートも、この6月に24時間営業見直しを視野に入れた実験を行う。約270のＦＣオーナー店を対象に参加を募っているという。 また、規模を抑えた「持続性重視」の経営にも注目が集まっている。 1971年、日本初のコンビニを開店させて、北海道と関東で1190店舗（2019年３月末現在）を展開するセイコーマートでは、24時間営業店舗は全体でわずか2割しかない。 大手コンビニは、オーナー店からの「チャージ」の収入が柱となるフランチャイズビジネスなので、店舗を開ければ開けるほど儲かるが、セイコーマートはほぼ直営店。商品や輸送も内製化しており、会社全体で収益を上げるビジネスモデルなので、人手不足に対応して、そこまで売上げの立たない店舗は早終いできる、というわけだ。 「24時間営業をやめたらコンビニというインフラは持続できません」と訴えるセブン-イレブンが、その名と似た響きであるにも関わらず、一向に出店しない最北端の礼文島や、奥尻島、利尻島などの離島にもセイコーマートは出店しており、今や島民になくてはならない存在となっている。 「コンビニは地域インフラ」という話と、「ドミナント戦略」や「24時間営業」は、その地域インフラ維持に実は大して関係ないということを体現するセコマから、セブンも学ぶべき点は多いのではという声も少なくないのだ』、セイコーマートが「日本初のコンビニを開店」させ、未だに「直営店」方式でやっているとは初めて知った。
・『セブン経営陣が陥っているのは「撤退できぬ病」 では、このムーブメントの「火付け役」ともいうべき、当のセブンはどうかというと、「24時間営業死守」の構えを崩していない。 4月5日の『セブン、「24時間営業死守」の本音を見せつけた新社長の就任会見』で詳しく解説されているが、なんやかんやと理由をつけて、どうにかして「24時間営業継続」の道を模索しているのだ。 つい最近、話題になった「時短営業の実証実験」も実はその一環で、これまでも24時間営業をやめると売上げがかなり厳しくなるというデータがあり、「それを明確にするためにテストをやっている」と、永松文彦新社長も述べている。 データ主義といえば聞こえはいいが、バイトが確保できず、個人に過重労働がのしかかる「ブラック職場」になっている中でも具体的な問題解決策を示さず、ただ現行の計画を進めます、という姿勢は、現実から頑なに目を背けているようにも見える。 なぜセブンほどの立派な大企業を舵取りする頭脳明晰なリーダーたちが、こんな理解に苦しむ対応をするのか。 「単に収益が減るのが嫌なだけでしょ」「いや、売り上げが落ちればコンビニの質の高いサービスが維持できない！日本のためを考えての苦渋の決断だ！」などなど、皆さんもこの件には様々な意見があることだろう。 だが、筆者の見方はちょっと違う。日本型組織の代表的な病の一つである「撤退できぬ病」に、セブン-イレブンの幹部の皆さんが蝕まれつつあるのではないか、と心配しているのだ。 筆者は報道対策アドバイザーという仕事柄、「問題アリ」の組織を間近に見る機会がわりと多い。そこで気づいたのは、組織外の人間から見れば明らかに無謀に見える計画なのに、変更したり見直すことを頑なに拒むリーダーが、思いのほか多いということだ。この現象を個人的に「撤退できぬ病」と呼んでいる』、確かに、普通の企業にもありそうな話だ。
・『頭では無謀だとわかっているけれど…なぜか撤退だけは頑なに拒む 例えば、組織外からも、中からも「無理じゃないですか」という声が上がるような無謀な話でも、聞く耳を持たずに進めようとする。 「ここまでやってきたのに、そう簡単にやめられるか」「これまではこのやり方でうまくやってきた。無責任な外野に何を言われようとも、これを変えるつもりはない」「先人たちが成長をさせてきたこの事業を、そういう無責任さでやめられない」 なんて感じで、断崖絶壁へと続く一本道でアクセルを深く踏み込んで、残念な結末を迎えてしまうのだ。 頑固だから、独裁者だから、ということとは、ちょっと違う。組織内ではむしろ、現場からの声にもよく耳を傾けるし、調整型リーダーだったりする。しかも頭では、これがいかに無謀な話なのか薄々勘付いている。しかし、なぜか「撤退」という決断だけは、頑なに拒むのだ。 そんな「撤退できぬ病」が、暴走する組織ではちょいちょい見られる。最近では、入居者数を増やすための杜撰な効率化や納期短縮という「創業者の無謀な計画」から撤退できなかったレオパレスが典型例だ。 と言うと、「確かにそういう組織もあるが、日本型組織みたいにひとくくりにするな！」というお叱りを受けるかもしれないが、とにかく数字さえ合えば問題ナシという「員数主義」や、「指導」と言えば、「上」は「下」にどんな理不尽な仕打ちをしてもいいという「新兵いじめ」などなど、日本型組織のベースをつくった旧日本軍も、「撤退できぬ病」で破滅の道をつき進んでいる。 わかりやすいのが、「インパール作戦」である。 およそ3万人が命を落とし、世界中の戦史家から、「太平洋戦争で最も無謀」とボロカスに酷評されるこの作戦は、世間一般的には、軍国主義に取り憑かれた大本営がゴリゴリ押して進められた、というようなイメージが強いが、実態はそうではない。 大本営というエリート集団が総じて「撤退できぬ病」に蝕まれていたため、腹の中ではこれはもう無理だと思いながらも、誰一人として「撤退」を強く主張しなかった。そして、なんとなくうやむやのまま、作戦が進められてしまったのだ』、「インパール作戦」は確かに「撤退できぬ病」の典型なのかも知れない。
・『強すぎる責任感が撤退できぬ病の根幹 そのあたりは、歴史学者・戸部良一氏の「戦争指導者としての東條英機」（防衛省 戦争史研究国際フォーラム報告書）に詳しい。 現地軍の苦境を知った大本営は、当時のビルマへ秦彦三郎参謀次長を派遣した。彼が帰国後、「作戦の前途は極めて困難である」と報告をしたところ、東條英機は「戦は最後までやってみなければわからぬ。そんな弱気でどうするか」と強気の態度を示したというが、実はこれは心の底からそう思ったわけでもなければ、確固たる信念から口に出たことでもなかった。 《この報告の場には、参謀本部・陸軍省の課長以上の幹部が同席していたので、東條としては陸軍中央が敗北主義に陥ることを憂慮したのであろう。このあと別室で2人の参謀次長だけとの協議になったとき、東條は「困ったことになった」と頭を抱えるようにして困惑していたという》（「戦争指導者としての東條英機」より） 東條英機も撤退しなくてはいけないことは頭ではわかっていたのだ。が、わかっちゃいるけどやめられなかった。重度の「撤退できぬ病」にかかっていたことがうかがえる。 では、なぜこうなってしまうのか。病の根幹は「セクショナリズム」と「強すぎる責任感」である。 秦彦三郎によると、《インパール作戦は現地軍の要求によって始まった作戦であるので、作戦中止も現地軍から申請するのが筋である》（同上）という考えが大本営にあった。一方、大本営にいた佐藤賢了は、東條英機を「独裁者でなく、その素質も備えていない」として、こう評している。 「特に責任観念が強過ぎたので、常に自己の責任におびえているような面があった」（佐藤賢了の証言 芙蓉書房）』、「責任観念が強過ぎたので、常に自己の責任におびえているような面があった」というのにはやや違和感がある。責任感があれば、セクショナリズムを超えて作戦中止を命令してもよかった筈ではなかろうか。
・『曖昧な意思決定をしている間に現場のダメージは広がっていく 想像してほしい。誰だって、自分ではない人たちが覚悟を持って始めたことを、簡単に「やめろ」とは言いづらいだろう。それがどんなに無謀で、どんなに悲惨な結果に終わるのかが目に見えていても、「俺らがやりたくてやるんだ、外野が口出しするな」と文句を言われたら黙るしかない。 責任感のある人間であればあるほど、無責任な発言はできないだろう。頭では、無謀な計画だということは重々承知しているものの、計画立案者や、それを遂行する現場への「遠慮」があるので、「もうやめない？」の一言が出ない。信念やビジョンからではなく、「責任のある立場」から関係各位の事情を考慮して、現状維持へ流されていくのだ。 これが「撤退できぬ病」が生まれるメカニズムだ。 全国規模の超巨大組織の「作戦」を決める、という意味では、セブン-イレブン本部は、旧日本軍の大本営とよく似ている。ならば、セブンの幹部も、大本営同様の「病」にかかってしまう恐れはないか。 ＦＣオーナーという現場を知る者から「24時間営業という作戦の前途は、極めて困難である」という報告を受けているにもかかわらず、「そんな弱気でどうする」と檄をとばす。そこに確固たる自信や戦略があるわけではない。「24時間営業」を進めて戦果を上げてきた前任者や、組織内の24時間営業を死守すべきという勢力への「遠慮」からだ。内心、困ったことになったと頭を抱えているが、とにかく「撤退」は言い出せない。みな東條英機のように、責任感の強いリーダーだからだ。 だが、ビルマの戦局同様に、そのような曖昧な意思決定をしている間に、現場のダメージは着々と広がっている。後に歴史を振り返ってみた時に、「24時間営業死守は令和のインパール作戦だった」なんて酷評されるかもしれないのだ。セブンのリーダーたちは大本営の過ちから学び、是非「勇気ある撤退」を決断していただきたい』、その通りだろう。
第三に、経済ジャーナリストの松崎 隆司氏が5月8日付け現代ビジネスに寄稿した「コンビニ「24時間営業問題」、セブンとローソンは明暗を分ける…？」を紹介しよう。
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/64263
・『24時間営業問題で「セブン社長交代」の大激震 セブン＆アイ・ホールディングスは4月4日、都内で会見を開き、傘下のコンビニエンスストア、セブン-イレブン・ジャパンの古屋一樹社長が退任、後任には永松文彦副社長が就任することを発表した。 きっかけとなったのは24時間営業問題。 大阪府東大阪市の加盟店オーナーが人手不足を理由に営業時間を19時間に短縮したところ、フランチャイズ契約に反し、1700万円の違約金が発生すると本部が指摘したことから両者の間に対立が起こった。 問題はそれにとどまらなかった。 他の加盟店からも火の手が上がり、世論を喚起。こうした加盟店との軋轢が深まる中で、コンビニ業界のガリバーといわれるセブン-イレブンも本部と加盟店の関係を再構築し、ビジネスモデルの抜本的な見直しが求められることから、長い間加盟店と接点を持ち人事労務に強い永松副社長を抜擢したとみられている。 井阪隆一セブン＆アイ・ホールディングス社長は、記者会見でセブン-イレブン・ジャパン社長交代の理由について次のように語っている。 「24時間問題に対応できなかったというよりは、コミュニケーションのパイプの根詰まりが組織的な問題としてあった。それは2万店という巨大なチェーンにおいて、一人の社長が情報を吸い上げて対応しなければいけない。とても負荷がかかる。永松が入ることで、社内の情報をしっかりと吸い上げて、コミュニケーションを密にし、素早い戦略立案、課題解決を実行する」 セブン-イレブンの前身は「ヨークセブン」で1973年に創立され、コンビニエンスストアのビジネスモデルを作り上げてきた。 セブン-イレブンが誕生した1973年は、高度経済成長の最後の時期。工業化社会へと突入し、大量生産、大量販売による空前の消費ブームを巻き起こしていた。 こうした大企業の猛攻の中で、中小小売業の経営は厳しさを増していた。 「中小小売業は依然として家族的な労働を中心に営まれており、労働生産性が上がらなかったこと、また新たな人材を確保しようにも、需要も大きく労働条件が整備されてきた製造業に人材が吸引されていたこと、さらに高度成長を経て消費市場自体が『商品をつくって店頭に並べれば売れた売り手市場』から『お客さまが価値を認めた商品だけを買っていく買い手市場』へと変化し始めていたことなどが、その背景にありました」（同社ホームページ「セブン-イレブンの歴史」より） 政府もまた中小小売商業振興法や大規模小売店舗法（大店法）を公布し、中小企業の活性化に乗り出した。 鈴木敏文名誉顧問、（当時イトーヨーカドー取締役）は当時、イトーヨーカ堂出店を進めて行くために地元の商店街などに「共存共栄」を説明して回った。鈴木氏は当時を振り返ってこう語っている。「当時、中小小売店の不振の原因は、生産性の問題であり、大型店との競争の結果ではないと考えて、規模の大小にかかわらず生産性を上げて人手を確保し、きめ細かくニーズに対応していけば必ず成長の道が拓かれ、大型店と中小小売店の共存共栄は可能だと説得し続けていました。しかし、いくら言葉で言っても生産性の上がる中小小売店経営の実例がどこにもないので、商店街の方々の納得を得るのは困難でした」（「セブン-イレブンの歴史」より）』、スーパーと「地元の商店街」との「共存共栄」は、確かに難しい問題だが、全く不可能ではない筈だ。
・『マニュアル経営の光と影 イトーヨーカ堂などの大型店が発展する一方で、セブン-イレブン本部がフランチャイズ・ビジネスを徹底的に追求し、それをマニュアル化して店舗にそれを徹底させるビジネスが生まれてきたわけだ。 鈴木氏は米国のセブン-イレブンの親会社、サウスランドと提携、1973年には「ヨークセブン」を設立。74年には東京江東区に1号店の豊洲店を出店、1975年には福島県郡山の虎丸店で24時間営業をスタートした。 1978年には「セブン-イレブン・ジャパン」に改名。その後1980年には1000店を突破する。1981年には東証一部に上場。1982年にはPOS（販売時点情報管理）システム、EOB（電子発注台帳）による発注を開始、システムを次々に刷新し最新のものを導入した。一方でこれまで小売業が扱うことができなかった商品をいち早く導入、規制緩和の旗手としてその存在感をアピールする。 ドミナント出店によるブランド強化と合理性を追求した物流システムを構築。日販でもファミリーマート、ローソンなど大手3社の中で圧倒的な数字を挙げてきた。こうした成果を上げることができたのもの、いち早くマニュアル化を進めて加盟店を徹底的に管理してきたからだ。 「最初の3カ月は本部の人間が入り、徹底的に指導する」（コンビニ関係者） そして、2018年には2万店を突破した。 しかし、加盟店が増えれば増えるほどマニュアルによる画一化されたビジネスに違和感を持つ店舗も増加していった。 そうした中で浮上したのが、ロスチャージの問題だ。ロスチャージとは、賞味期限切れで廃棄された商品に対して、売り上げがあったものとして粗利を算出し、この粗利に基づいて加盟店がロイヤリティを支払う取り決めのことだ。 これが詐欺に当たる不当な請求だとして、岡山の加盟店オーナーがセブン-イレブン本部を提訴。2005年には東京高裁で加盟店側が勝訴したが、2007年の最高裁判決では逆転敗訴となっている。 その後セブン-イレブン本部が加盟店に制限していた見切り販売が問題となり、独占禁止法違反であると、公正取引委員会がセブン-イレブン本部に対して排除措置命令を勧告。セブン-イレブン本部は廃棄損失の15％分を負担すると発表したが、契約解除をちらつかせて値引きを制限する本部に対して、加盟店オーナーたちからは損害賠償訴訟が続いた』、コンビニ本部が加盟店に対し、優越的地位を振りかざして強要するケースには、公正取引委員会ももっと積極的に排除に踏み出してほしいものだ。
・『「コンビニ加盟店ユニオン」の副委員長が語る こうした流れの中で 2009年8月にはセブン-イレブンの店主が中心となって「コンビニ加盟店ユニオン」を設立、本部に対して団体交渉を求めたが、本部はこれを拒否。岡山県労働委員会に救済を求めると、「加盟店主は労働組合法上の労働者」と初めて認定された。 こうした動きは、ファミリーマートなどにも波及する。コンビニ業界にとってセブン-イレブンが確立したビジネスモデルがディフェクトスタンダードになっているからだ。セブンｰイレブンの真似をすることで“柳の下の二匹目のどじょう”狙うというのが、長い間コンビニ業界を支配してきた構図だったからだ。 ファミリーマートの加盟店オーナーの一部は、「コンビニ加盟店ユニオン」に合流。さらに「ファミリーマート加盟店ユニオン」も誕生し、東京都労働委員会に救済を求めて加盟店オーナーが労働者である認定を受ける。 ところが、その後中央労働委員会が岡山や東京の認定を覆し、加盟店オーナーは労働組合法上の労働者には当たらず、団体交渉の申し入れに応じないことは団体交渉拒否には当たらないと判断したことから、コンビニ本部と加盟店オーナーとの間の溝はさらに深くなっている。 こうした中で急浮上したのが、今回の24時間営業の問題だった。人口減少などによる人手不足で人件費は高騰。店舗運営が難しくなり、セブン-イレブンの大阪の店舗から24時間営業を止めたいという声が上がり、現在は96店の店舗でそうした声があがっているという。 さらに3月には、「コンビニ加盟店ユニオン」がセブン-イレブンに対して24時間営業問題の解決を求める申し入れ書を提出した。 「24時間営業をやめるのは、それによって生活基盤を得ている方がたくさんいるので、リスクを及ぼす可能性があるし、長年培ってきたブランドに対してもリスクがある」（井阪隆一セブン＆アイ・ホールディングス社長） セブン-イレブンは当面、実証実験を行いながら一方で経営陣が全国のオーナーの元を回り、関係改善を図っていくという。しかし、問題は構造的な人手不足と人件費の高騰。そのために店舗の収益が圧迫されていることをどう解消するかだ。 セブン-イレブンは「19年度は出店を850店。前年より500店以上抑制」（井阪社長）し、新店開発での投資を抑える一方で、既存店の設備投資を強化。今年度中にはセルフレジを全店舗に導入するという。こうしたセブン-イレブンの取り組みに対して「コンビニ加盟店ユニオン」の副委員長、吉村英二氏は次のように語る。 「社長は変わりましたが、実情は全く変わらないと思います。役員が加盟店オーナーを回って説得するといっていますが、2万店以上の加盟店を回れば、10年かかってしまうのではないですか。説得力がない。コンビニ本部と加盟店との間には24時間問題以外にも廃棄ロスの問題やチャージの問題などまだまだたくさんの問題があるのですが、これまで団体交渉ができなかった。暗雲が立ち込めているとっても過言ではありません。新しい社長には変化に対応してもらいたい」』、吉村英二氏の言い分はもっともだ。
・『ローソンは加盟店オーナーと協調路線 一方で、ローソン本部と加盟店オーナーとの関係はセブン-イレブンをはじめとした他のコンビニとは大きく違っている。 セブン-イレブンが記者会見を開く前日の3日、ローソンの「オーナー福祉会 理事会（前身は加盟店共済会・以下オーナー福祉会）」の理事会が沖縄のホテルで開かれていた。「オーナー福祉会」は全国の各エリアから選出された加盟店の代表であるオーナー理事で構成される組織で、3年の任期で年2回行われる理事会は、オーナー理事と本部との意見交換会だ。 今回は退任する10期12名、新任された11期13名の25人とその家族（計40人程度）、本部４人が出席した。今年は24時間問題、人手不足など課題は山積している。オーナー理事とともに座っていた竹増貞信社長が口を開いた。 「オーナー福祉会の懇談会というよりは、これからはみなさん方がローソン全体のアドバイザリーボードの委員を引き受けてもらいたいと思っています。ですから、この会自体を『ローソン加盟店アドバイザリー委員会』にさせていただきたいと思います。みなさんにはいろいろな意見を出していただきたいと思います。年に2回の理事会に加えて問題が起きたときには力を貸してください。今回を第一回目にしましょう。会議は時間無制限、言いたいことを言ってくださいね」 これに対して加盟店オーナーからも次々に意見が上がる。24時間営業問題も例外ではない。 「時短営業については、人手不足の中でメリット、デメリットがあります。それを踏まえて本部としても対応を考えていただきたい」「銀行のATMコーナーの様に必要以外の売り場をシャッターで閉鎖して、一部売り場だけでの営業といった事は考えられないでしょうか。また、無記名のアンケートでもよいので、全国のオーナーの提案を受け付けてもらえないでしょうか」 このほかにも、「防犯カメラの遠隔管理」「トイレの清掃」「覆面調査の問題」などさまざまな疑問や意見、提案が行われ、中には本部にとっては耳が痛い意見などもあった。 それでも竹増社長は一人ひとり丁寧に答え、さらに「このような場は本部にとっては宝です。みなさんからいただいた意見に対しては必ず回答する会にしていきたいのです。皆さんの意見、エリアで集約した意見をぶつけてください」と質問を誘った』、ローソンが他のコンビニと協調路線をとっている背景は何なのだろう。
・『「腹を割って話そうじゃないか」 ローソンに「オーナー福祉会」が誕生したのは1987年、その後1992年に全加盟店が参加するようになったという。 「ローソンは当初、ダイエーの中内功会長が、ダイエーを退職する社員たちの受け皿のために作られました。だから本部とオーナーは近い関係にありました。当初の3000人のうち1000人はダイエーのOBです。だからチャージ率も他のコンビニよりも安かったし、弁当の値引きなども早くから認めてきた。 オーナー福祉会の前身『加盟店共済会』もまた、加盟店オーナーたちが発足して10年経ったころに健保組合のようなものが必要だと中内さんに直談判。オーナーと本部の折半出資で設立され、その後1992年にオーナー福祉会に移行してからは福利厚生を加え、全加盟店のオーナーと家族、そして店舗のクルー・スタッフを対象にした組織になりました」（ローソン幹部） しかし当時はまだ、他のコンビニ同様、本部と加盟店オーナーの間には埋めきれない溝のようなものがあり、意思疎通は必ずしもうまくいっていたとは言えなかった。 それだけではない。それまでは加盟店オーナーを集めて商品説明会をおこなっていたが、そうした加盟店オーナーの集まるような場所には社長は参加しなかった。加盟店オーナーから本部の社長にクレームがつくというのはよくないという判断からだ。 しかも当時の本部は、加盟店オーナーを『オーナー様』と慇懃無礼に呼びながら、軽視していた。 「はっきり言って当時のローソンは、他のコンビニの本部と加盟店オーナーとの関係に大差はなかったと思います」（ローソン幹部） そのような中で、こうした企業風土を変えたのが2002年に経営再建のために三菱商事から乗り込んできた社長の新浪剛史氏だった。 新浪は自ら「オーナー福祉会」に出席すると、本部の役員たちをたしなめるようにオーナーたちの前で、「『オーナー様』じゃないだろう。一対一だろう。本部も加盟店も同じ立場なんだ、『様』じゃなくて『さん』だろう』。腹を割って話そうじゃないか」と訴えかけたという』、新浪氏は現在はサントリー社長になっているが、ローソン時代に「本部と加盟店オーナーとの関係」を改革したとは、さすがだ。
・『怒鳴りあいの喧嘩で本音をぶつけあった ここから両者は本気で話し合うようになり、時には大声で喧嘩になったこともあったという。それ以降は「オーナー福祉会」には社長は必ず出席するという不文律が出来上がり、今でも竹増が出席している。さらに、オーナー会議の元理事を集め「OB理事会」を結成。年一回意見を聞いている。 「すでに何百人になるのですが、これまで頑張ってこられた方たちなので、参考になります」（ローソン幹部） さらに、竹増氏が副社長時代の2014年に女子部を設置。竹増氏がトップを務め、女性オーナーたちの意見を集めるようにした。 このほかにも、ローソンは自発的に全国で生まれた近隣エリアでの加盟店オーナーたちの情報交換会をエリアごとにまとめて「エリア会」を2012年に結成。加盟店オーナーや店長と本部の支店長、支店長補佐、スーパーバイザーなどとの意見交換会を結成した。2018年には計3045回開催されたという。 さまざまな形でオーナーと本部との意見交換会をやってきた成果はあったのか。 「人手不足の問題はかなり早い段階から情報として入ってきました。ローソンスタッフという加盟店への人材派遣の会社も加盟店オーナーからの提案です。40店舗を運営する新潟MO（複数店のオーナー）でフュージョンズという会社社長の佐藤洋彰さんが『オーナー福祉会』会議の中で問題提起し、本部も出資し、うちが49％、佐藤さんが51％を出資してこの会社ができました。2014年のことです」（ローソン幹部） このほか、「オーナー福祉会」がきっかけとなって店舗のクレームを引き受けるための「コールセンター」を設置。本部で一括して引き受けるようになった。 さらにローソンは2016年から「１０００日全員実行プロジェクト」として加盟店支援に乗り出し、省力化での人件費削減を実施。廃棄ロス削減では2018年度対比で約2割削減。 24時間問題対応としては、41店舗（5月には2店舗が追加）で時短営業を実施。7月からはデジタル技術を使った無人営業の実験を進める』、ローソンは着実に関係改善に務めているようだ。
・『世耕弘成経済産業相は４月５日、大手コンビニ8社のトップを集めて意見交換会を行い、人手不足など加盟店が抱える問題を是正するよう行動計画の策定を要請。コンビニ各社は4月25日、行動計画を発表した。 セブン-イレブンは「出店基準の厳格化と既存店サポートの強化」「ゼロベースでビジネスモデルを再点検する」「加盟店の皆様と共に」という３つの改革の柱を掲げ、①加盟店様への支援策②オーナー様とのコミュニケーション強化③営業時間短縮の検討④加盟店様の売上・利益の拡大ーーを掲げた。 ファミリーマートは、店舗での実証実験などを踏まえ①省人化・省力化への新規設備投資②協力派遣会社からの店舗スタッフ派遣③24時間奨励金の増額④廃棄ロス削減⑤加盟店と本部の対話充実ーーを掲げている。 ローソンは、これまでの施策をさらに強化し「省力化にチャレンジする」という。 労使協調路線を進めるローソンも24時間問題を簡単には解決できないという。 「（24時間営業の廃止というのは）現時点ではありません。24時間営業の背景には弁当工場から物流センターまでそれを前提に非常に大きな仕組みが動いている。基本は24時間で個別にいろいろな事情に対応しているというのが実態です。現状はこの方針をしっかりと堅持したいと思っています。しかし将来的には変化に対応して、変えていく必要があると思っています」（竹増社長） ちなみに、加盟店オーナーとの関係でいえば、「コンビニ加盟店ユニオン」の約8割はセブン-イレブン、2割がファミリーマートという。ローソンは現在業界3位に甘んじているものの、ローソンが協調路線であるのは、間違いない。 協調路線のローソンは、24時間問題でセブン-イレブンとファミリーマートと一線を画せるのか。「オーナー福祉会」との話し合いの今後に注目したい』、24時間問題での対応では、確かに、セブン-イレブンやファミリーマートもさることながら、ローソンには特に注目する価値がありそうだ。
先ずは、4月8日付け東洋経済オンライン「セブン｢ドタバタ社長交代｣に透ける王者の焦り コンビニオーナーは｢新社長には期待せず｣」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/275506
・『突然のトップ交代人事は「吉」と出るのだろうか。 セブン＆アイ・ホールディングスは4月4日、コンビニエンスストア最大手である傘下のセブン‐イレブン・ジャパンの社長交代を発表した。4月8日付けで永松文彦副社長（62）が社長に昇格。鈴木敏文名誉顧問（86）の愛弟子・古屋一樹社長（69）は代表権のない会長に就く。 「柔軟なあり方を模索したい」。4日に行われた記者会見の席上、セブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長（61）は「柔軟」という言葉を6回も繰り返した』、唐突感がある社長交代には驚かされた。多分、東大阪市の加盟店オーナーによる時間短縮営業に対し、本部が違約金をかざして対応したことで、問題が大きくなった責任を取らされたのだろう。
・『「コミュニケーションの目詰まり」でトップ交代 ブン‐イレブンは、1974年に国内1号店を東京都内に出店して以降、チェーンストア・オペレーションを基にした統一された運営を徹底することで事業を拡大してきた。だが、ここにきて全国一律で同じシステムを適用する硬直的な運営では、社会の変化に対応し切れないケースが増加。人手不足で苦しむフランチャイズ店からは「年中無休、24時間営業」の見直しの声が強まっていた。 セブン‐イレブンは経営体制の刷新により、変化に対応できる柔軟な体制の構築を目指す。 今回、トップ交代に踏み切った背景について、井阪社長は会見で「組織的な問題として、コミュニケーションの目詰まりがあった」と語った。セブン‐イレブンの店舗網が全国で2万店を超える中、現場の情報が上がりにくくなっていた。 たとえば、2018年2月に福井県が豪雪に見舞われた際に、本部側が営業時間の短縮を認めなかった。アルバイトなどが出勤できない状況で、加盟店のオーナーが不眠不休で対応せざるをえなかった。井阪社長はこの事実を社内からあがってきた情報で知ったのではなく、報道を受けて知ったという。 こういった加盟店の意見や情報が本部に届きながら、トップまであがらないことに対し、セブン‐イレブンの新社長に就く永松氏は「過去の延長線ではなく、新しい発想で経営を推進したい」と、変革への強い決意を述べた』、「店舗網が全国で2万店を超える」とはいえ、福井県の豪雪災害時にも、「本部側が営業時間の短縮を認めなかった」、しかもそうした情報が持株会社の社長には上がっていなかったというのは、組織の硬直化が酷いようだ。
・『1カ月で昇格のドタバタ社長人事 それにしても今回の人事はドタバタだった。永松氏は今年3月1日付けで人事本部管掌の取締役から副社長に昇格。店舗開発と既存店運営の両方を管掌する営業本部長に就任した。そのわずか3日後に、営業本部長と、既存店運営を統括するオペレーション本部長を兼務する3月18日付けの人事が公表された。そして、それから1カ月で社長昇格の人事である。 セブン＆アイの井阪社長は永松氏を選んだ理由について、「事業構造改革のみならず、人事や労務管理、教育に精通している。今の加盟店オーナーの悩みに応えられるとともに、現場の声を適切に吸い上げられる最適な資質を有している」と語った。 永松氏はこれまで、加盟店の経営指導や人事を担当。また、セブン&アイグループの通販大手・ニッセンホールディングスの副社長として同社の再建に携わった経験を持つ。幅広い分野での豊富な経験を活かし、加盟店との連携強化に乗り出す。まず、今年から全役員が全地区を訪問し加盟店と直接話し合い、経営課題を共有する。 加盟店の一部から不満の声があがっている24時間営業問題に対しても、一部見直す可能性を示唆する。「今後は、立地や商圏など1店舗1店舗の状況を見極めたうえで、柔軟に対応していく」（井阪社長）。 ただ、24時間営業を一気に縮小するわけではない。「加盟店の収益が落ちるのは大きな問題なので、シミュレーションしながら話し合うのが基本のスタンス」（永松氏）とする。2019年3月から、直営・FC合わせて12店で営業時間短縮の実証実験を進めている。営業時間を短縮すれば「売り上げは当然下がる」（永松氏）が、その結果を加盟店に説明し、そのうえで営業時間短縮を希望する加盟店と話し合いを進める方針だ。 拡大路線をひた走ってきた戦略の見直しにも着手する。出店数を大幅に縮小する一方で、既存店の強化を打ち出す。2019年度の国内出店数は、2018年度に比べて539店減となる850店を予定。これにより、2018年度616店純増から2019年度は100店純増に大幅に抑制する計画だ』、新社長は、「加盟店の経営指導や人事を担当」してきたのであれば、適任なのかも知れないが、営業時間短縮には慎重なようだ。
・『新店より既存店投資に資金を投下 他方、既存店への設備投資は積極化する。2018年度は年間の総投資額1100億円のうち62%を新店関連費用として投じたが、2019年度は総投資額1450億円のうち6割以上を既存店に投資する計画だ。セルフレジの全店導入などを進める。 変革路線を明確にしたセブン‐イレブンだが、関東地方の加盟店オーナーは「管理部門が長かった永松氏に、現場の苦しみが理解できるのか。その手腕には、まったく期待していない」と冷ややかだ。関西圏の加盟店オーナーも「40年近くオーナーの声を聞く姿勢がなかったのに、その体質を急に変えることができるのか疑問」と話す。 「現場の疲労感は溜まりに溜まっている」と、関西圏の加盟店オーナー。2020年2月期を最終年度とする3年間の中期経営計画では、当初は国内コンビニ事業で190億円の増益を計画していたが、既存店売り上げや粗利率が鈍化し、増益幅は80億円に縮小する見通しだ。 国内コンビニ事業の成長鈍化が目立っている中、画一的システムの限界を迎えつつあるセブン‐イレブンの問題を根本的に解決するには、まずは本部と加盟店との認識のズレを是正する徹底した姿勢が求められる』、加盟店オーナーとの深い溝を埋めていくには並大抵ではないだろう。
次に、ノンフィクションライターの窪田順生氏が4月18日付けダイヤモンド・オンラインに寄稿した「セブン経営陣、24時間営業を死守する「撤退できぬ病」の重症度」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/200203
・『ローソンやファミリーマートに「24時間営業見直し」のムードが広まっている中、頑なに24時間営業継続の道を進んでいるセブン-イレブン経営陣。日本企業、ひいては旧日本軍にも蔓延していた「撤退できぬ病」に冒されているのではないだろうか』、「撤退できぬ病」とは言い得て妙だ。
・『24時間営業にこだわらないセイコーマートとセブンの違いとは 「24時間営業見直し」のムードが高まっている。 ローソンの竹増貞信社長は、もともとコンビニは24時間営業だったわけではなく、時代の求めに応じて始まったルールなので、社会のニーズが変われば店舗ごとに対応してもいい、という柔軟な考えを示しており、実際ローソンではこの５月、「時短営業」の店舗は計43になるという。ファミリーマートも、この6月に24時間営業見直しを視野に入れた実験を行う。約270のＦＣオーナー店を対象に参加を募っているという。 また、規模を抑えた「持続性重視」の経営にも注目が集まっている。 1971年、日本初のコンビニを開店させて、北海道と関東で1190店舗（2019年３月末現在）を展開するセイコーマートでは、24時間営業店舗は全体でわずか2割しかない。 大手コンビニは、オーナー店からの「チャージ」の収入が柱となるフランチャイズビジネスなので、店舗を開ければ開けるほど儲かるが、セイコーマートはほぼ直営店。商品や輸送も内製化しており、会社全体で収益を上げるビジネスモデルなので、人手不足に対応して、そこまで売上げの立たない店舗は早終いできる、というわけだ。 「24時間営業をやめたらコンビニというインフラは持続できません」と訴えるセブン-イレブンが、その名と似た響きであるにも関わらず、一向に出店しない最北端の礼文島や、奥尻島、利尻島などの離島にもセイコーマートは出店しており、今や島民になくてはならない存在となっている。 「コンビニは地域インフラ」という話と、「ドミナント戦略」や「24時間営業」は、その地域インフラ維持に実は大して関係ないということを体現するセコマから、セブンも学ぶべき点は多いのではという声も少なくないのだ』、セイコーマートが「日本初のコンビニを開店」させ、未だに「直営店」方式でやっているとは初めて知った。
・『セブン経営陣が陥っているのは「撤退できぬ病」 では、このムーブメントの「火付け役」ともいうべき、当のセブンはどうかというと、「24時間営業死守」の構えを崩していない。 4月5日の『セブン、「24時間営業死守」の本音を見せつけた新社長の就任会見』で詳しく解説されているが、なんやかんやと理由をつけて、どうにかして「24時間営業継続」の道を模索しているのだ。 つい最近、話題になった「時短営業の実証実験」も実はその一環で、これまでも24時間営業をやめると売上げがかなり厳しくなるというデータがあり、「それを明確にするためにテストをやっている」と、永松文彦新社長も述べている。 データ主義といえば聞こえはいいが、バイトが確保できず、個人に過重労働がのしかかる「ブラック職場」になっている中でも具体的な問題解決策を示さず、ただ現行の計画を進めます、という姿勢は、現実から頑なに目を背けているようにも見える。 なぜセブンほどの立派な大企業を舵取りする頭脳明晰なリーダーたちが、こんな理解に苦しむ対応をするのか。 「単に収益が減るのが嫌なだけでしょ」「いや、売り上げが落ちればコンビニの質の高いサービスが維持できない！日本のためを考えての苦渋の決断だ！」などなど、皆さんもこの件には様々な意見があることだろう。 だが、筆者の見方はちょっと違う。日本型組織の代表的な病の一つである「撤退できぬ病」に、セブン-イレブンの幹部の皆さんが蝕まれつつあるのではないか、と心配しているのだ。 筆者は報道対策アドバイザーという仕事柄、「問題アリ」の組織を間近に見る機会がわりと多い。そこで気づいたのは、組織外の人間から見れば明らかに無謀に見える計画なのに、変更したり見直すことを頑なに拒むリーダーが、思いのほか多いということだ。この現象を個人的に「撤退できぬ病」と呼んでいる』、確かに、普通の企業にもありそうな話だ。
・『頭では無謀だとわかっているけれど…なぜか撤退だけは頑なに拒む 例えば、組織外からも、中からも「無理じゃないですか」という声が上がるような無謀な話でも、聞く耳を持たずに進めようとする。 「ここまでやってきたのに、そう簡単にやめられるか」「これまではこのやり方でうまくやってきた。無責任な外野に何を言われようとも、これを変えるつもりはない」「先人たちが成長をさせてきたこの事業を、そういう無責任さでやめられない」 なんて感じで、断崖絶壁へと続く一本道でアクセルを深く踏み込んで、残念な結末を迎えてしまうのだ。 頑固だから、独裁者だから、ということとは、ちょっと違う。組織内ではむしろ、現場からの声にもよく耳を傾けるし、調整型リーダーだったりする。しかも頭では、これがいかに無謀な話なのか薄々勘付いている。しかし、なぜか「撤退」という決断だけは、頑なに拒むのだ。 そんな「撤退できぬ病」が、暴走する組織ではちょいちょい見られる。最近では、入居者数を増やすための杜撰な効率化や納期短縮という「創業者の無謀な計画」から撤退できなかったレオパレスが典型例だ。 と言うと、「確かにそういう組織もあるが、日本型組織みたいにひとくくりにするな！」というお叱りを受けるかもしれないが、とにかく数字さえ合えば問題ナシという「員数主義」や、「指導」と言えば、「上」は「下」にどんな理不尽な仕打ちをしてもいいという「新兵いじめ」などなど、日本型組織のベースをつくった旧日本軍も、「撤退できぬ病」で破滅の道をつき進んでいる。 わかりやすいのが、「インパール作戦」である。 およそ3万人が命を落とし、世界中の戦史家から、「太平洋戦争で最も無謀」とボロカスに酷評されるこの作戦は、世間一般的には、軍国主義に取り憑かれた大本営がゴリゴリ押して進められた、というようなイメージが強いが、実態はそうではない。 大本営というエリート集団が総じて「撤退できぬ病」に蝕まれていたため、腹の中ではこれはもう無理だと思いながらも、誰一人として「撤退」を強く主張しなかった。そして、なんとなくうやむやのまま、作戦が進められてしまったのだ』、「インパール作戦」は確かに「撤退できぬ病」の典型なのかも知れない。
・『強すぎる責任感が撤退できぬ病の根幹 そのあたりは、歴史学者・戸部良一氏の「戦争指導者としての東條英機」（防衛省 戦争史研究国際フォーラム報告書）に詳しい。 現地軍の苦境を知った大本営は、当時のビルマへ秦彦三郎参謀次長を派遣した。彼が帰国後、「作戦の前途は極めて困難である」と報告をしたところ、東條英機は「戦は最後までやってみなければわからぬ。そんな弱気でどうするか」と強気の態度を示したというが、実はこれは心の底からそう思ったわけでもなければ、確固たる信念から口に出たことでもなかった。 《この報告の場には、参謀本部・陸軍省の課長以上の幹部が同席していたので、東條としては陸軍中央が敗北主義に陥ることを憂慮したのであろう。このあと別室で2人の参謀次長だけとの協議になったとき、東條は「困ったことになった」と頭を抱えるようにして困惑していたという》（「戦争指導者としての東條英機」より） 東條英機も撤退しなくてはいけないことは頭ではわかっていたのだ。が、わかっちゃいるけどやめられなかった。重度の「撤退できぬ病」にかかっていたことがうかがえる。 では、なぜこうなってしまうのか。病の根幹は「セクショナリズム」と「強すぎる責任感」である。 秦彦三郎によると、《インパール作戦は現地軍の要求によって始まった作戦であるので、作戦中止も現地軍から申請するのが筋である》（同上）という考えが大本営にあった。一方、大本営にいた佐藤賢了は、東條英機を「独裁者でなく、その素質も備えていない」として、こう評している。 「特に責任観念が強過ぎたので、常に自己の責任におびえているような面があった」（佐藤賢了の証言 芙蓉書房）』、「責任観念が強過ぎたので、常に自己の責任におびえているような面があった」というのにはやや違和感がある。責任感があれば、セクショナリズムを超えて作戦中止を命令してもよかった筈ではなかろうか。
・『曖昧な意思決定をしている間に現場のダメージは広がっていく 想像してほしい。誰だって、自分ではない人たちが覚悟を持って始めたことを、簡単に「やめろ」とは言いづらいだろう。それがどんなに無謀で、どんなに悲惨な結果に終わるのかが目に見えていても、「俺らがやりたくてやるんだ、外野が口出しするな」と文句を言われたら黙るしかない。 責任感のある人間であればあるほど、無責任な発言はできないだろう。頭では、無謀な計画だということは重々承知しているものの、計画立案者や、それを遂行する現場への「遠慮」があるので、「もうやめない？」の一言が出ない。信念やビジョンからではなく、「責任のある立場」から関係各位の事情を考慮して、現状維持へ流されていくのだ。 これが「撤退できぬ病」が生まれるメカニズムだ。 全国規模の超巨大組織の「作戦」を決める、という意味では、セブン-イレブン本部は、旧日本軍の大本営とよく似ている。ならば、セブンの幹部も、大本営同様の「病」にかかってしまう恐れはないか。 ＦＣオーナーという現場を知る者から「24時間営業という作戦の前途は、極めて困難である」という報告を受けているにもかかわらず、「そんな弱気でどうする」と檄をとばす。そこに確固たる自信や戦略があるわけではない。「24時間営業」を進めて戦果を上げてきた前任者や、組織内の24時間営業を死守すべきという勢力への「遠慮」からだ。内心、困ったことになったと頭を抱えているが、とにかく「撤退」は言い出せない。みな東條英機のように、責任感の強いリーダーだからだ。 だが、ビルマの戦局同様に、そのような曖昧な意思決定をしている間に、現場のダメージは着々と広がっている。後に歴史を振り返ってみた時に、「24時間営業死守は令和のインパール作戦だった」なんて酷評されるかもしれないのだ。セブンのリーダーたちは大本営の過ちから学び、是非「勇気ある撤退」を決断していただきたい』、その通りだろう。
第三に、経済ジャーナリストの松崎 隆司氏が5月8日付け現代ビジネスに寄稿した「コンビニ「24時間営業問題」、セブンとローソンは明暗を分ける…？」を紹介しよう。
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/64263
・『24時間営業問題で「セブン社長交代」の大激震 セブン＆アイ・ホールディングスは4月4日、都内で会見を開き、傘下のコンビニエンスストア、セブン-イレブン・ジャパンの古屋一樹社長が退任、後任には永松文彦副社長が就任することを発表した。 きっかけとなったのは24時間営業問題。 大阪府東大阪市の加盟店オーナーが人手不足を理由に営業時間を19時間に短縮したところ、フランチャイズ契約に反し、1700万円の違約金が発生すると本部が指摘したことから両者の間に対立が起こった。 問題はそれにとどまらなかった。 他の加盟店からも火の手が上がり、世論を喚起。こうした加盟店との軋轢が深まる中で、コンビニ業界のガリバーといわれるセブン-イレブンも本部と加盟店の関係を再構築し、ビジネスモデルの抜本的な見直しが求められることから、長い間加盟店と接点を持ち人事労務に強い永松副社長を抜擢したとみられている。 井阪隆一セブン＆アイ・ホールディングス社長は、記者会見でセブン-イレブン・ジャパン社長交代の理由について次のように語っている。 「24時間問題に対応できなかったというよりは、コミュニケーションのパイプの根詰まりが組織的な問題としてあった。それは2万店という巨大なチェーンにおいて、一人の社長が情報を吸い上げて対応しなければいけない。とても負荷がかかる。永松が入ることで、社内の情報をしっかりと吸い上げて、コミュニケーションを密にし、素早い戦略立案、課題解決を実行する」 セブン-イレブンの前身は「ヨークセブン」で1973年に創立され、コンビニエンスストアのビジネスモデルを作り上げてきた。 セブン-イレブンが誕生した1973年は、高度経済成長の最後の時期。工業化社会へと突入し、大量生産、大量販売による空前の消費ブームを巻き起こしていた。 こうした大企業の猛攻の中で、中小小売業の経営は厳しさを増していた。 「中小小売業は依然として家族的な労働を中心に営まれており、労働生産性が上がらなかったこと、また新たな人材を確保しようにも、需要も大きく労働条件が整備されてきた製造業に人材が吸引されていたこと、さらに高度成長を経て消費市場自体が『商品をつくって店頭に並べれば売れた売り手市場』から『お客さまが価値を認めた商品だけを買っていく買い手市場』へと変化し始めていたことなどが、その背景にありました」（同社ホームページ「セブン-イレブンの歴史」より） 政府もまた中小小売商業振興法や大規模小売店舗法（大店法）を公布し、中小企業の活性化に乗り出した。 鈴木敏文名誉顧問、（当時イトーヨーカドー取締役）は当時、イトーヨーカ堂出店を進めて行くために地元の商店街などに「共存共栄」を説明して回った。鈴木氏は当時を振り返ってこう語っている。「当時、中小小売店の不振の原因は、生産性の問題であり、大型店との競争の結果ではないと考えて、規模の大小にかかわらず生産性を上げて人手を確保し、きめ細かくニーズに対応していけば必ず成長の道が拓かれ、大型店と中小小売店の共存共栄は可能だと説得し続けていました。しかし、いくら言葉で言っても生産性の上がる中小小売店経営の実例がどこにもないので、商店街の方々の納得を得るのは困難でした」（「セブン-イレブンの歴史」より）』、スーパーと「地元の商店街」との「共存共栄」は、確かに難しい問題だが、全く不可能ではない筈だ。
・『マニュアル経営の光と影 イトーヨーカ堂などの大型店が発展する一方で、セブン-イレブン本部がフランチャイズ・ビジネスを徹底的に追求し、それをマニュアル化して店舗にそれを徹底させるビジネスが生まれてきたわけだ。 鈴木氏は米国のセブン-イレブンの親会社、サウスランドと提携、1973年には「ヨークセブン」を設立。74年には東京江東区に1号店の豊洲店を出店、1975年には福島県郡山の虎丸店で24時間営業をスタートした。 1978年には「セブン-イレブン・ジャパン」に改名。その後1980年には1000店を突破する。1981年には東証一部に上場。1982年にはPOS（販売時点情報管理）システム、EOB（電子発注台帳）による発注を開始、システムを次々に刷新し最新のものを導入した。一方でこれまで小売業が扱うことができなかった商品をいち早く導入、規制緩和の旗手としてその存在感をアピールする。 ドミナント出店によるブランド強化と合理性を追求した物流システムを構築。日販でもファミリーマート、ローソンなど大手3社の中で圧倒的な数字を挙げてきた。こうした成果を上げることができたのもの、いち早くマニュアル化を進めて加盟店を徹底的に管理してきたからだ。 「最初の3カ月は本部の人間が入り、徹底的に指導する」（コンビニ関係者） そして、2018年には2万店を突破した。 しかし、加盟店が増えれば増えるほどマニュアルによる画一化されたビジネスに違和感を持つ店舗も増加していった。 そうした中で浮上したのが、ロスチャージの問題だ。ロスチャージとは、賞味期限切れで廃棄された商品に対して、売り上げがあったものとして粗利を算出し、この粗利に基づいて加盟店がロイヤリティを支払う取り決めのことだ。 これが詐欺に当たる不当な請求だとして、岡山の加盟店オーナーがセブン-イレブン本部を提訴。2005年には東京高裁で加盟店側が勝訴したが、2007年の最高裁判決では逆転敗訴となっている。 その後セブン-イレブン本部が加盟店に制限していた見切り販売が問題となり、独占禁止法違反であると、公正取引委員会がセブン-イレブン本部に対して排除措置命令を勧告。セブン-イレブン本部は廃棄損失の15％分を負担すると発表したが、契約解除をちらつかせて値引きを制限する本部に対して、加盟店オーナーたちからは損害賠償訴訟が続いた』、コンビニ本部が加盟店に対し、優越的地位を振りかざして強要するケースには、公正取引委員会ももっと積極的に排除に踏み出してほしいものだ。
・『「コンビニ加盟店ユニオン」の副委員長が語る こうした流れの中で 2009年8月にはセブン-イレブンの店主が中心となって「コンビニ加盟店ユニオン」を設立、本部に対して団体交渉を求めたが、本部はこれを拒否。岡山県労働委員会に救済を求めると、「加盟店主は労働組合法上の労働者」と初めて認定された。 こうした動きは、ファミリーマートなどにも波及する。コンビニ業界にとってセブン-イレブンが確立したビジネスモデルがディフェクトスタンダードになっているからだ。セブンｰイレブンの真似をすることで“柳の下の二匹目のどじょう”狙うというのが、長い間コンビニ業界を支配してきた構図だったからだ。 ファミリーマートの加盟店オーナーの一部は、「コンビニ加盟店ユニオン」に合流。さらに「ファミリーマート加盟店ユニオン」も誕生し、東京都労働委員会に救済を求めて加盟店オーナーが労働者である認定を受ける。 ところが、その後中央労働委員会が岡山や東京の認定を覆し、加盟店オーナーは労働組合法上の労働者には当たらず、団体交渉の申し入れに応じないことは団体交渉拒否には当たらないと判断したことから、コンビニ本部と加盟店オーナーとの間の溝はさらに深くなっている。 こうした中で急浮上したのが、今回の24時間営業の問題だった。人口減少などによる人手不足で人件費は高騰。店舗運営が難しくなり、セブン-イレブンの大阪の店舗から24時間営業を止めたいという声が上がり、現在は96店の店舗でそうした声があがっているという。 さらに3月には、「コンビニ加盟店ユニオン」がセブン-イレブンに対して24時間営業問題の解決を求める申し入れ書を提出した。 「24時間営業をやめるのは、それによって生活基盤を得ている方がたくさんいるので、リスクを及ぼす可能性があるし、長年培ってきたブランドに対してもリスクがある」（井阪隆一セブン＆アイ・ホールディングス社長） セブン-イレブンは当面、実証実験を行いながら一方で経営陣が全国のオーナーの元を回り、関係改善を図っていくという。しかし、問題は構造的な人手不足と人件費の高騰。そのために店舗の収益が圧迫されていることをどう解消するかだ。 セブン-イレブンは「19年度は出店を850店。前年より500店以上抑制」（井阪社長）し、新店開発での投資を抑える一方で、既存店の設備投資を強化。今年度中にはセルフレジを全店舗に導入するという。こうしたセブン-イレブンの取り組みに対して「コンビニ加盟店ユニオン」の副委員長、吉村英二氏は次のように語る。 「社長は変わりましたが、実情は全く変わらないと思います。役員が加盟店オーナーを回って説得するといっていますが、2万店以上の加盟店を回れば、10年かかってしまうのではないですか。説得力がない。コンビニ本部と加盟店との間には24時間問題以外にも廃棄ロスの問題やチャージの問題などまだまだたくさんの問題があるのですが、これまで団体交渉ができなかった。暗雲が立ち込めているとっても過言ではありません。新しい社長には変化に対応してもらいたい」』、吉村英二氏の言い分はもっともだ。
・『ローソンは加盟店オーナーと協調路線 一方で、ローソン本部と加盟店オーナーとの関係はセブン-イレブンをはじめとした他のコンビニとは大きく違っている。 セブン-イレブンが記者会見を開く前日の3日、ローソンの「オーナー福祉会 理事会（前身は加盟店共済会・以下オーナー福祉会）」の理事会が沖縄のホテルで開かれていた。「オーナー福祉会」は全国の各エリアから選出された加盟店の代表であるオーナー理事で構成される組織で、3年の任期で年2回行われる理事会は、オーナー理事と本部との意見交換会だ。 今回は退任する10期12名、新任された11期13名の25人とその家族（計40人程度）、本部４人が出席した。今年は24時間問題、人手不足など課題は山積している。オーナー理事とともに座っていた竹増貞信社長が口を開いた。 「オーナー福祉会の懇談会というよりは、これからはみなさん方がローソン全体のアドバイザリーボードの委員を引き受けてもらいたいと思っています。ですから、この会自体を『ローソン加盟店アドバイザリー委員会』にさせていただきたいと思います。みなさんにはいろいろな意見を出していただきたいと思います。年に2回の理事会に加えて問題が起きたときには力を貸してください。今回を第一回目にしましょう。会議は時間無制限、言いたいことを言ってくださいね」 これに対して加盟店オーナーからも次々に意見が上がる。24時間営業問題も例外ではない。 「時短営業については、人手不足の中でメリット、デメリットがあります。それを踏まえて本部としても対応を考えていただきたい」「銀行のATMコーナーの様に必要以外の売り場をシャッターで閉鎖して、一部売り場だけでの営業といった事は考えられないでしょうか。また、無記名のアンケートでもよいので、全国のオーナーの提案を受け付けてもらえないでしょうか」 このほかにも、「防犯カメラの遠隔管理」「トイレの清掃」「覆面調査の問題」などさまざまな疑問や意見、提案が行われ、中には本部にとっては耳が痛い意見などもあった。 それでも竹増社長は一人ひとり丁寧に答え、さらに「このような場は本部にとっては宝です。みなさんからいただいた意見に対しては必ず回答する会にしていきたいのです。皆さんの意見、エリアで集約した意見をぶつけてください」と質問を誘った』、ローソンが他のコンビニと協調路線をとっている背景は何なのだろう。
・『「腹を割って話そうじゃないか」 ローソンに「オーナー福祉会」が誕生したのは1987年、その後1992年に全加盟店が参加するようになったという。 「ローソンは当初、ダイエーの中内功会長が、ダイエーを退職する社員たちの受け皿のために作られました。だから本部とオーナーは近い関係にありました。当初の3000人のうち1000人はダイエーのOBです。だからチャージ率も他のコンビニよりも安かったし、弁当の値引きなども早くから認めてきた。 オーナー福祉会の前身『加盟店共済会』もまた、加盟店オーナーたちが発足して10年経ったころに健保組合のようなものが必要だと中内さんに直談判。オーナーと本部の折半出資で設立され、その後1992年にオーナー福祉会に移行してからは福利厚生を加え、全加盟店のオーナーと家族、そして店舗のクルー・スタッフを対象にした組織になりました」（ローソン幹部） しかし当時はまだ、他のコンビニ同様、本部と加盟店オーナーの間には埋めきれない溝のようなものがあり、意思疎通は必ずしもうまくいっていたとは言えなかった。 それだけではない。それまでは加盟店オーナーを集めて商品説明会をおこなっていたが、そうした加盟店オーナーの集まるような場所には社長は参加しなかった。加盟店オーナーから本部の社長にクレームがつくというのはよくないという判断からだ。 しかも当時の本部は、加盟店オーナーを『オーナー様』と慇懃無礼に呼びながら、軽視していた。 「はっきり言って当時のローソンは、他のコンビニの本部と加盟店オーナーとの関係に大差はなかったと思います」（ローソン幹部） そのような中で、こうした企業風土を変えたのが2002年に経営再建のために三菱商事から乗り込んできた社長の新浪剛史氏だった。 新浪は自ら「オーナー福祉会」に出席すると、本部の役員たちをたしなめるようにオーナーたちの前で、「『オーナー様』じゃないだろう。一対一だろう。本部も加盟店も同じ立場なんだ、『様』じゃなくて『さん』だろう』。腹を割って話そうじゃないか」と訴えかけたという』、新浪氏は現在はサントリー社長になっているが、ローソン時代に「本部と加盟店オーナーとの関係」を改革したとは、さすがだ。
・『怒鳴りあいの喧嘩で本音をぶつけあった ここから両者は本気で話し合うようになり、時には大声で喧嘩になったこともあったという。それ以降は「オーナー福祉会」には社長は必ず出席するという不文律が出来上がり、今でも竹増が出席している。さらに、オーナー会議の元理事を集め「OB理事会」を結成。年一回意見を聞いている。 「すでに何百人になるのですが、これまで頑張ってこられた方たちなので、参考になります」（ローソン幹部） さらに、竹増氏が副社長時代の2014年に女子部を設置。竹増氏がトップを務め、女性オーナーたちの意見を集めるようにした。 このほかにも、ローソンは自発的に全国で生まれた近隣エリアでの加盟店オーナーたちの情報交換会をエリアごとにまとめて「エリア会」を2012年に結成。加盟店オーナーや店長と本部の支店長、支店長補佐、スーパーバイザーなどとの意見交換会を結成した。2018年には計3045回開催されたという。 さまざまな形でオーナーと本部との意見交換会をやってきた成果はあったのか。 「人手不足の問題はかなり早い段階から情報として入ってきました。ローソンスタッフという加盟店への人材派遣の会社も加盟店オーナーからの提案です。40店舗を運営する新潟MO（複数店のオーナー）でフュージョンズという会社社長の佐藤洋彰さんが『オーナー福祉会』会議の中で問題提起し、本部も出資し、うちが49％、佐藤さんが51％を出資してこの会社ができました。2014年のことです」（ローソン幹部） このほか、「オーナー福祉会」がきっかけとなって店舗のクレームを引き受けるための「コールセンター」を設置。本部で一括して引き受けるようになった。 さらにローソンは2016年から「１０００日全員実行プロジェクト」として加盟店支援に乗り出し、省力化での人件費削減を実施。廃棄ロス削減では2018年度対比で約2割削減。 24時間問題対応としては、41店舗（5月には2店舗が追加）で時短営業を実施。7月からはデジタル技術を使った無人営業の実験を進める』、ローソンは着実に関係改善に務めているようだ。
・『世耕弘成経済産業相は４月５日、大手コンビニ8社のトップを集めて意見交換会を行い、人手不足など加盟店が抱える問題を是正するよう行動計画の策定を要請。コンビニ各社は4月25日、行動計画を発表した。 セブン-イレブンは「出店基準の厳格化と既存店サポートの強化」「ゼロベースでビジネスモデルを再点検する」「加盟店の皆様と共に」という３つの改革の柱を掲げ、①加盟店様への支援策②オーナー様とのコミュニケーション強化③営業時間短縮の検討④加盟店様の売上・利益の拡大ーーを掲げた。 ファミリーマートは、店舗での実証実験などを踏まえ①省人化・省力化への新規設備投資②協力派遣会社からの店舗スタッフ派遣③24時間奨励金の増額④廃棄ロス削減⑤加盟店と本部の対話充実ーーを掲げている。 ローソンは、これまでの施策をさらに強化し「省力化にチャレンジする」という。 労使協調路線を進めるローソンも24時間問題を簡単には解決できないという。 「（24時間営業の廃止というのは）現時点ではありません。24時間営業の背景には弁当工場から物流センターまでそれを前提に非常に大きな仕組みが動いている。基本は24時間で個別にいろいろな事情に対応しているというのが実態です。現状はこの方針をしっかりと堅持したいと思っています。しかし将来的には変化に対応して、変えていく必要があると思っています」（竹増社長） ちなみに、加盟店オーナーとの関係でいえば、「コンビニ加盟店ユニオン」の約8割はセブン-イレブン、2割がファミリーマートという。ローソンは現在業界3位に甘んじているものの、ローソンが協調路線であるのは、間違いない。 協調路線のローソンは、24時間問題でセブン-イレブンとファミリーマートと一線を画せるのか。「オーナー福祉会」との話し合いの今後に注目したい』、24時間問題での対応では、確かに、セブン-イレブンやファミリーマートもさることながら、ローソンには特に注目する価値がありそうだ。
タグ：「インパール作戦」 「撤退できぬ病」が、暴走する組織ではちょいちょい見られる 頭では、これがいかに無謀な話なのか薄々勘付いている。しかし、なぜか「撤退」という決断だけは、頑なに拒むのだ どうにかして「24時間営業継続」の道を模索 セブン経営陣が陥っているのは「撤退できぬ病」 セイコーマートでは、24時間営業店舗は全体でわずか2割しかない 日本企業、ひいては旧日本軍にも蔓延していた「撤退できぬ病」に冒されているのではないだろうか ローソンやファミリーマートに「24時間営業見直し」のムードが広まっている中 「セブン経営陣、24時間営業を死守する「撤退できぬ病」の重症度」 ダイヤモンド・オンライン 窪田順生 新店より既存店投資に資金を投下 出店数を大幅に縮小する一方で、既存店の強化を打ち出す 24時間営業問題に対しても、一部見直す可能性を示唆 井阪社長はこの事実を社内からあがってきた情報で知ったのではなく、報道を受けて知ったという 加盟店のオーナーが不眠不休で対応せざるをえなかった 岡山の加盟店オーナーがセブン-イレブン本部を提訴 ロスチャージの問題 福井県が豪雪に見舞われた際に、本部側が営業時間の短縮を認めなかった コミュニケーションの目詰まり」でトップ交代 突然のトップ交代人事 「セブン｢ドタバタ社長交代｣に透ける王者の焦り コンビニオーナーは｢新社長には期待せず｣」 東洋経済オンライン （その3）（24時間営業問題）（セブン｢ドタバタ社長交代｣に透ける王者の焦り コンビニオーナーは｢新社長には期待せず｣、セブン経営陣 24時間営業を死守する「撤退できぬ病」の重症度、コンビニ「24時間営業問題」 セブンとローソンは明暗を分ける…？） コンビニ 加盟店が増えれば増えるほどマニュアルによる画一化されたビジネスに違和感を持つ店舗も増加していった 松崎 隆司 小売業 マニュアル経営の光と影 曖昧な意思決定をしている間に現場のダメージは広がっていく 世耕弘成経済産業相は４月５日、大手コンビニ8社のトップを集めて意見交換会を行い、人手不足など加盟店が抱える問題を是正するよう行動計画の策定を要請 「腹を割って話そうじゃないか」 怒鳴りあいの喧嘩で本音をぶつけあった 企業風土を変えたのが2002年に経営再建のために三菱商事から乗り込んできた社長の新浪剛史氏 東大阪市の加盟店オーナーが人手不足を理由に営業時間を19時間に短縮したところ、フランチャイズ契約に反し、1700万円の違約金が発生すると本部が指摘したことから両者の間に対立が起こった 強すぎる責任感が撤退できぬ病の根幹 見切り販売が問題 ローソンは加盟店オーナーと協調路線 頑なに24時間営業継続の道を進んでいるセブン-イレブン経営陣 1カ月で昇格のドタバタ社長人事 オーナー福祉会 理事会 独占禁止法違反であると、公正取引委員会がセブン-イレブン本部に対して排除措置命令を勧告 頭では無謀だとわかっているけれど…なぜか撤退だけは頑なに拒む 「コンビニ加盟店ユニオン」の副委員長が語る 現代ビジネス 「コンビニ「24時間営業問題」、セブンとローソンは明暗を分ける…？」 世界中の戦史家から、「太平洋戦争で最も無謀」とボロカスに酷評 24時間営業問題で「セブン社長交代」の大激震 ほぼ直営店 24時間営業にこだわらないセイコーマートとセブンの違いとは
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