SSブログ

働き方改革(その31)(官僚志望者が激減…霞が関の「不払い残業」がもたらしている「本当の問題」、官僚志望者が激減…霞が関の「不払い残業」がもたらしている「本当の問題」、ソニー社員が働きがいを感じる「実力主義」の中身 報酬差は最大240万円も!) [経済政策]

働き方改革については、本年1月12日に取上げた。今日は、(その31)(官僚志望者が激減…霞が関の「不払い残業」がもたらしている「本当の問題」、官僚志望者が激減…霞が関の「不払い残業」がもたらしている「本当の問題」、ソニー社員が働きがいを感じる「実力主義」の中身 報酬差は最大240万円も!)である。

先ずは、3月19日付け現代ビジネスが掲載した文筆家・労働団体職員の西口 想氏による「官僚志望者が激減…霞が関の「不払い残業」がもたらしている「本当の問題」」を紹介しよう。
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/81201?imp=0
・『:1月18日から始まっている第204回国会(通常国会)。会期は延長がなければ6月16日までの150日間だ。すでに東京オリンピック・パラリンピック組織委員会の問題や総務省幹部などの接待問題で紛糾しているが、本来は新型コロナウイルス感染症の拡大防止と国民の生活再建が最優先課題である。 そんな重要な国会の場で、昨年から一冊の本が話題だ。2019年まで厚生労働省に勤めていた元キャリア官僚・千正康裕氏が書いた『ブラック霞が関』(新潮新書)である。周知のとおり、「霞が関」とは国の行政機関(中央省庁)があつまる東京都千代田区の地名。本省の政策立案部門で働く国家公務員の過酷な労働環境について、現場から具体的に解説し、改善にむけた提言をしている書籍である』、『ブラック霞が関』とは言い得て妙だ。
・『朝7時〜午前3時過ぎまでの過酷な労働  『ブラック霞が関』では国会会期中の若手官僚のタイムスケジュールの一例を示している。これが衝撃的だ。一部省略して以下に引用する。 [今の若手官僚の1日の例] 7:00 検討中の政策について報道が出たため、大臣が記者に聞かれた時の応答メモを急遽自宅で作成  上司の決裁を得て大臣秘書官に至急送付 9:00 出勤。政党の会議から帰ってきた局長から議員への説明資料作成指示 9:30 局長指示の議員への説明資料作成開始 10:30 資料作成完了 11:00 審議会の資料作成(政府案の検討) 11:15 国会議員から地元イベントでの挨拶文の作成依頼があり作成 11:35 自治体からの問合せへの対応 12:20 課長の指示を受けた審議会資料の修正 13:00 国会議員依頼の挨拶文を上司に説明、修正指示を受ける 14:05 議員レクのために議員の事務所に向かう 14:30 議員レク開始 15:30 議員レク終了 15:45 職場に戻る 16:00 朝の局長指示で作成した議員説明資料について課内打合せ 16:30 課内打合せを踏まえて修正 16:50 審議会資料について課長に説明・了解 17:00 国会議員から質問主意書が届き答弁書の作成開始 18:35 翌日の大臣の記者会見での質問内容が記者クラブから届き、大臣の回答メモを至急作成 19:30 大臣の記者会見回答メモについて上司の了解を得て秘書官に送付 20:00 質問主意書の答弁について上司の了解 20:30 国会議員の依頼の挨拶文が完成、メールで議員事務所に送付 21:00 秘書官から、大臣記者会見用の回答メモについて確認の電話、修正指示 21:30 大臣記者会見用の回答メモの修正完了、コピーして広報室に持ち込み 22:30 庁舎内のコンビニが閉まる前に夕飯の買い出し、夕食 24:00 局長から資料修正指示のメールが届き、修正作業  修正したものを課長にメールで送付 24:30 質問主意書の答弁書について官房総務課の審査を受ける 26:00 質問主意書の官房総務課審査を受けて修正作業 27:00 質問主意書の官房総務課審査終了 27:15 質問主意書の答弁書と参考資料を内閣法制局にメールで送付(翌日審査) 27:20 退庁 朝7時に自宅で業務が始まり、27時20分、午前3時を過ぎてようやく拘束を解かれる。その間、ろくに休息もとれないまま、20時間働き続けている。明け方にタクシーで家に帰り、翌日も国会があるため仮眠程度に寝て、また朝7~8時頃には仕事が始まるのだろう。千正氏はこのスケジュールを「忙しい部署の若手のよくある1日の例」と書いている。半年続く通常国会の会期中、連日このような働き方を続けていれば、どれほど健康な人でも心身ともに壊れてしまうはずだ』、時間表示が「27:20」と24:00が上限でなく、そのまま増えていくとは、「霞が関」らしい。
・『国家公務員試験の申込者数が20年で約6割減  霞が関での異常な長時間労働はいまに始まった話ではない。公務員、政治家、メディア関係者にとっては長年の常識であり、「不夜城」「タクシー行列」といった報道をつうじて一般市民にもそれなりに知られてきた。その実態がこの20年ほどでさらに深刻化しているのである。政府の定員削減の影響を強く受けた地方出先機関でも残業が増えているが、霞が関(本府省)では先の例のように国会対応業務が重く、いっそう非人間的な働き方になっている。大臣や副大臣ではない与党の一国会議員の地元挨拶まで官僚が書いているらしい。1人で3人分の仕事を同時にこなしているような労働密度だ。 2019年末に内閣人事局が実施した調査では、30歳未満の男性職員の約15%、30歳未満の女性職員の約10%が、3年以内に辞めたいと回答した(本府省・地方出先機関対象)。また、厚生労働省本省に対象を絞ったアンケートでは、「2年後も厚生労働省で働き続けているか」という質問に対して2割の職員が「当てはまらない」と答えたという。実際に若手の退職が急増しており、国家公務員試験の申込者数も20年で約6割減った。若い世代ほど国家公務員として働くことに魅力を感じなくなっている。 近年こうした危機感が広く共有され、若手公務員の有志が政府に対する提言をまとめたり、Twitterの匿名アカウントで官僚自身が労働環境のひどさを訴えたりするようになった。深夜3時過ぎのタクシーの中で、日々をやり過ごすことに手一杯で政策のことを考える余裕がないとつぶやくその内容は、『ブラック霞が関』で紹介されたような1日の最後に振り絞られた言葉だと思う。私はそうしたツイートを読んで、電通の新入社員だった高橋まつりさんが亡くなる前に投稿したツイートを思い出した。 「働き方改革」を掲げ、民間企業には残業規制やワークライフバランス推進などを求める政府の職員が、なぜこのような働き方のままなのか。実は、その問題を解くための一つのカギが、昨年末に政府自身によって示されている。2020年12月25日に公表された内閣人事局の「在庁時間調査」である』、「30歳未満の男性職員の約15%、30歳未満の女性職員の約10%が、3年以内に辞めたいと回答した」、「国家公務員試験の申込者数も20年で約6割減」、さすが『ブラック霞が関』らしい。
・『「自己研鑽」扱いになっている超過勤務  まず、「在庁時間」という聞きなれない言葉を説明したい。 国家公務員にも「残業」の概念はある。国家公務員の場合、勤務時間法と呼ばれる法律で正規の勤務時間を1日7時間45分/週38時間45分と定め、その時間を超えて勤務したときに「超過勤務」(残業)となる。 ただし、民間企業などでは「36協定」を労使で結ぶことによって労働基準法で定められた1日8時間/週40時間の上限を超える時間外労働(残業)や休日労働が認められるのに対し、原則として労働基準法が適用されない国の職場では、「公務のため臨時又は緊急の必要がある場合」という建前で、各省各庁の長の「命令」によって超過勤務が発生する決まりになっている。 さらに、国家公務員の超過勤務手当を含む人件費はすべて国家予算から支出されるため、国民の代表機関である国会の承認が必要だ。税金を使う以上、人件費は計画的に要求され確保される必要があるが、国家公務員は一般職だけで30万人いて、それぞれが好き勝手に残業をしていると予算の見通しがつかない。そのため、国家公務員の残業予算はかなり機械的に一律で枠が決められてきた。 こうした仕組みを逆手にとって、予算枠を超える分の残業は「命令」を出さず、「職員が自己研鑽のために勝手に庁舎に残っている」ということにすれば、実際は働いていても「超過勤務」は発生せず、手当(残業代)も支払わずに済む。その時間を含めた実際の拘束時間を「在庁時間」と呼んでいるのだ。……そう、これは数年前の電通事件と酷似している。高橋まつりさんの悲劇のあと、2017年に電通の違法残業が公訴され、裁判所は「自己研鑽」などとされてきた時間を労働時間として認定、電通が過去2年分の残業代約24億円を支払った。それから3年以上経つのに、国家公務員で同じ問題が繰り返されている』、「予算枠を超える分の残業は「命令」を出さず、「職員が自己研鑽のために勝手に庁舎に残っている」ということにすれば、実際は働いていても「超過勤務」は発生せず、手当(残業代)も支払わずに済む。その時間を含めた実際の拘束時間を「在庁時間」と呼んでいるのだ。……そう、これは数年前の電通事件と酷似」、「国家公務員で同じ問題が繰り返されている」、「予算枠」がある以上、やむを得ないとはいえ、ブラックが常態化しているのはやはり異常だ。
・『年140億円ほどの「不払い残業代」の可能性  残業予算は表に出てこない数字だが、人事院の年次報告書に超過勤務手当(残業代)支給の平均時間が示されている。そこから本府省の数字を拾うと、2018年は月30時間程度、17年は月29時間程度、16年と15年は月32時間程度となる。霞が関では総じてサービス残業が常態化していることを踏まえれば、一人月30時間程度を残業代の予算額として各府省に与えていると推測できる。この予算を、各府省の人事課などが特に忙しい部署に重点的に配分するなどの工夫をしている。 問題は、この月30時間程度の予算で、霞が関の長時間労働に対する支払いが全てカバーされているかどうかだが、実は、政府は今回の「在庁時間調査」である程度の検証が可能になった。 「在庁時間」は、2008年から人事院などによりサンプル調査がなされていたが、わずかな標本数の調査のため実態がつかめていなかった(というより、あえて把握しなかったのだと思われる)。しかし、2020年に政府・内閣人事局が霞が関勤務の国家公務員約51,000人の10~11月の「在庁時間」を全数調査したため、残業予算とどれくらいの差があるのか概算できるようになったのだ。 調査結果では、職員一人当たりの平均在庁時間は10月に40時間20分、11月に38時間38分だった。したがって、月10時間程度は残業予算を超える「在庁」をしていることが分かった。 ここから先は、規模感をつかむための筆者による粗い試算だ。 指定職約900人、管理職約4,700人、専門スタッフ職約150人など、超過勤務手当の支給対象外の約6,000人を除くと、不払いなのは約45,000人。本府省勤務職員の平均給与から平均残業代単価を出すと、1.25倍の割増のみの低めの概算で、約3,000円/時間くらいだ。10時間では約3万円なので、3万円×45,000(人)=13億5千万円。 ただ、月80時間超(およそ一日4時間超)在庁している6,000人前後の職員は夕食休憩30分を挟むと仮定して、1,500円×20(日)×6,000(人)=1億8千万円を差し引いたほうがいいだろう。それでも、霞が関だけで月11億7千万円程度の実質的な「不払い残業」があると私は試算した。年額にして約140億円というスケールになる。) 先の調査を経て、菅内閣で公務員制度を所管する河野太郎大臣は、1月22日の記者会見で「残業時間はテレワークを含めて厳密に全部付け、残業手当を全額支払う」と述べた(日本経済新聞の記事より)。内閣人事局は全府省の平均在庁時間しか公表していないが、全数調査をしている以上、省庁別・部署別の在庁時間もすべて把握している。それを超過勤務手当の支給実態と照らし合わせれば、どの省庁のどの部署にどれくらい超過勤務手当予算が足りないのか一目瞭然であるはずだ。 本来、その内訳まで主権者たる国民に開示するべきだが、何より一刻も早く予算をつけ、過去の不払い分まで遡及して支払ってもらいたい。職場に蔓延した長時間労働を是正するための第一歩は「サービス残業」によって隠されたコストの可視化だからだ。本当のコストが分かってはじめて、霞が関に必要な人員数と予算を導き出せる。 そして長時間労働には、残業代だけで計れないコストも多くある』、「本来、その内訳まで主権者たる国民に開示するべきだが、何より一刻も早く予算をつけ、過去の不払い分まで遡及して支払ってもらいたい」、「予算」がついておらず、払えないのであれば、「長時間労働」の「内訳」を「開示」する訳にはいかないだろう。
・『心身の健康被害とジェンダー不平等を助長  一つはもちろん労働者の健康被害だ。人事院の年次報告書によると、2017年度にいわゆるメンタル疾患で1か月以上の長期病休をとった職員の比率は、一般職の国家公務員で1.39%(男性1.30%、女性1.76%)だった。厚生労働省「労働安全衛生調査」によれば、2017年のメンタルヘルス不調による民間労働者の長期病休者率は0.4%であり、国家公務員のほうが約3.5倍も多い。膨大な数の公務員が過酷な職場で心を病み、療養を余儀なくされ、苦しんでいる。行政を支える人手が失われるだけではない。このような労働環境を放置した国(使用者)による人権侵害だと言えよう。 また、『ブラック霞が関』にはこう書かれている。「霞が関では24時間365日対応できることが『フルスペック人材』になっているので、フルタイム勤務・残業なしは実質的には短時間勤務のような立場になってしまう」。こうした職場では、家庭でケアを抱えることが多い女性労働者は実質的に排除される。長期病休者で女性の割合が高いのも、本府省の管理職の女性比率が1割に遠く及ばないのも、過労死レベルの労働時間を前提とした職場環境がジェンダー平等を阻害しているからだろう』、「メンタルヘルス不調による長期病休者率」が「国家公務員のほうが約3.5倍も多い」、というのはやはり問題だ。
・『「ケアレス・マン」の量産による代償  このような「フルスペック人材」像は、フェミニズム社会学・経済学では「ケアレス・マン」と呼ばれ、「産む性としての身体的負荷がない」「家庭責任不在の男性的働き方」として有徴化されてきた(杉浦浩美『働く女性とマタニティ・ハラスメント』2009年)。さらに労働法学者の浅倉むつ子は、「ケアレス・マン」は誰かのケアをしていないだけでなく、自分のケアを誰かにさせていると指摘した。 生活を維持するケア労働を誰かに委託する手段は、パートナーが専業主婦/主夫になるか、老親を呼び寄せるか、代行サービスなどで部分的に外注するかくらいだ。つまり、長時間労働の本当のコストには、不払いの残業代だけでなく、「ケアレス・マン」が外部化したケア労働、再生産労働のコストも算入されなければいけない。そのため、生活時間を重視する浅倉は、残業は金銭ではなく時間で清算すべきとの立場をとる。 優秀な官僚のパートナーが、同じく高学歴で勤労意欲のある人である可能性は高い。しかしケアレス・マンと結婚したために自らのキャリアを諦めざるを得なかったというケースは数多あるだろう。その場合の生涯賃金や社会にとっての逸失利益も、長時間労働の本当の「コスト」だ。 私たちは東京オリンピック・パラリンピック組織委員会におけるマチズモに怒ったばかりだ。その問題が追及されている国会と行政の場で、このような性差別と一体の働き方が放置されていいわけがない。どのような職場、家族、地域のなかで私たちは生きていきたいのか。長時間労働の大きすぎる代償を計算することは、今よりマシな未来を想像するための第一歩になると私は考えている』、「優秀な官僚のパートナーが、同じく高学歴で勤労意欲のある人である可能性は高い。しかしケアレス・マンと結婚したために自らのキャリアを諦めざるを得なかったというケースは数多あるだろう。その場合の生涯賃金や社会にとっての逸失利益も、長時間労働の本当の「コスト」だ」、確かにこうした広義の概念で捉えるべきというのには同意できる。

次に、3月20日付け日経ビジネスオンライン「官僚志望者が激減…霞が関の「不払い残業」がもたらしている「本当の問題」」を紹介しよう。
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00271/031900002/
・『日立製作所や富士通など、日本の大手企業が相次いで「ジョブ型」といわれる雇用制度に移行しています。ジョブ型とは、職務内容を明確に定義して人を採用し、仕事の成果で評価し、勤務地やポスト、報酬があらかじめ決まっている雇用形態のこととされます。一方、日本企業はこのジョブ型に対し、新卒一括採用、年功序列、終身雇用で、勤務地やポストは会社が人事権の裁量で決められる雇用形態を取っており、人事の専門家はこれを「メンバーシップ型」と称してきました。 今、日本企業が進めるメンバーシップ型からジョブ型への移行は何をもたらすのでしょうか。そのジョブ型に対する安易な期待に警鐘を鳴らすのが雇用ジャーナリストの海老原嗣生氏です。本連載の1回目として、4月1日に新著『人事の組み立て~脱日本型雇用のトリセツ~』(日経BP)を上梓する同氏へのインタビュー記事をお届けします(Qは聞き手の質問)・・・本インタビュー記事最後に開催概要を記載しております。 Q:「日本型雇用が行き詰まっている」ということで雇用を巡る改革の動きは長年続いてきました。今いわゆる「ジョブ型」を中心とした議論が盛んになっています。海老原さんはどんなふうにご覧になっているんでしょうか。 海老原嗣生・雇用ジャーナリスト、ニッチモ代表取締役(以下、海老原氏):僕が人材系の仕事に携わるようになったときの初っぱなの議論が「新時代の日本型雇用」でした。今から30年前くらい、日経連(現在の経団連)が主導したプロジェクトだったんですね。あのとき問題になっていたのは、1990年代のバブル崩壊で業績が落ち込んで、会社の中のポストがなくなったこと。定期昇給で給与が上がり続けるという仕組みも終身雇用も難しくなっている中で「日本型でいいのか」という話でした』、確かに歴史的にみれば、繰り返し問題になってきたようだ。
・『問題は同じなのに、次々と変わるソリューション  Q:それほど今とは変わらない議論だ、と。 海老原氏:昔の資料を探すと、これとまったく同じ言葉がその30年前にもありました。2000年代になってからも、僕が知っているだけでも小泉改革のときの多様な働き方勉強会、あれのときもまったく同じ議論をしているんですよ。 要するに「ゼネラリストで、終身雇用で、定期昇給で、年功序列という仕組みは大丈夫なの?」と。今から6~7年前に僕も多少携わったプロジェクトで言えば、政府の規制改革会議と産業競争力会議、日本再興戦略会議、この3つがありました。3つが並走していて、ここでもゼネラリスト、終身雇用、定期昇給、年功序列で大丈夫なのかという話をしているんですよ。 出発点はいつも一緒で、そのたびに言っていることがちょっと変わっただけ。僕が最初に議論を傍観したときはどうだったかというと、「新しい時代の雇用は3層に分ける。まず長く在籍してもらい経営層を目指す人、それから特定のスキルを持ったテクノスペシャリストみたいな人、こういう人は、(労働市場の)市場価値があってどこでも行ける人だと。そして、短期雇用型のアルバイターみたいな人」という話でした。具体策はその後のものとは違うけど、議論の入り口は一緒だったんですよ。 小泉(純一郎)首相と安倍(晋三)首相のあたりの10年ぐらいにどんな話をしていたかというと、ホワイトカラーエグゼンプションとか高度プロフェッショナル制の話。そして最近になって出てきたのがジョブ型なんですよ。結局、出発点は同じなのにソリューションが全部違うということなんですね。 Q:そもそも日本型雇用の是非がなぜ議論になるのか。あらためてお聞かせください。 海老原氏:まず僕が見る限り、日本型の特徴である「無限定」の雇用の仕組みは人を育てる上で、非常にうまくまわってきました』、どういうことだろう。
・『日本型雇用、人を育てるには適した仕組み  ポストを決めて雇用契約を結び、本人の同意がない限り配置転換ができない欧米の「限定」型の雇用に対して、会社が人事権(配置権)を持ち、他の職種、他の地域への異動(転勤)を命じることができる日本は「無限定」型の雇用システムということですね。 海老原氏:新聞記者さんを例に取りましょう。日経ビジネスは雑誌なのでちょっと違うと思いますけど。新聞記者さんだと、入社してまず「サツ回り」をやらせるじゃないですか。県警とか警察を担当するわけですね。 サツ回りで地方に配属すると何がいいかというと、警察を担当していたら記事になるネタが集まります。つまり自分でまだ記事を取りに行く、探すことができない新人記者にとって警察発表を記事にするというのは最初にやりやすい仕事の仕組みなんです。 (警察幹部への)夜回り取材というのもあります。記者としての足腰を鍛えるためでもあるし、うまい聞き方を身につける訓練になる。人にかわいがられるという意味でも夜回りも大切でしょう。それから地方の何がすごいかというと、その土地の政治、経済、スポーツ、産業……、全部を覚えられる。そういう基礎を身につけて、今度は東京とか大都市に異動させて難しい仕事をやれるようになっていく仕組みなんです。 そうやって仕事をちょっとずつ難しくするというのは、無限定雇用だからできるわけです。例えば経済紙に記者として入ったので「僕は経済しかやりません」とかじゃなくて、何でもやらせられるから簡単な仕事から難易度を上げられる。腕が立ってきたら、ひとつ上の仕事をやらせて、だんだん難しいものに対応できるよう成長するわけです。 つまり何も知らない若者が入ってきて、10年で育てるみたいな意味では非常にうまくできた仕組みだと思うんです。最初の給与は安くて、能力アップに応じてちょっとずつ上がっていくけど、まだ修業期間だからあんまり差はつけない。こういうボトムアップ期には日本型雇用は非常に向いているんですよ。ボトムアップ期については、「新卒一括採用しか入り口がない」ととかくいわれる問題がありますが、ただ、若者は昔から3年で3割転職しているので、これもそんなに大きな問題とは思っていません。就職氷河期のようなことが起きない限りは』、「何も知らない若者が入ってきて、10年で育てるみたいな意味では非常にうまくできた仕組みだと思うんです。最初の給与は安くて、能力アップに応じてちょっとずつ上がっていくけど、まだ修業期間だからあんまり差はつけない。こういうボトムアップ期には日本型雇用は非常に向いているんです」、その通りだ。
・『本当のジョブ型なら、本人の同意なく残業や転勤はさせられない  Q:若手を育てるにはいい仕組みだと。 海老原氏:問題は、例えば35歳以降くらいで能力が上がって、課長とか部長になる人と、それ以外の人に分かれてからなんですね。能力がアップして課長、部長になった人は給与が上がる。それは当然です。でも日本型雇用だと、職能主義といって、ポストの数に関係なく昇級・昇給できる仕組みをとっているから、平社員のまま止まっている人も給与が上がるんですよ。これがおかしい。 会社員生活の前半戦のことはあんまり問題じゃなくて、後半戦に右肩上がりの賃金カーブが続いていくので、経済成長が止まると厳しくなる。それで「どうしたらいいの? いろいろな仕組みを入れなきゃね」というのが、ずっと議論のテーマなわけです。 Q:欧米を見習ってジョブ型を導入すれば解決するんでしょうか。 海老原氏:まず言っておきたいのは、ジョブ型にするなら無限定雇用をやめないといけない。 Q:ジョブ型にしたのに会社の都合で仕事の内容が違うポストに異動させたり転勤させたりするのは理屈に合わないというわけですね。では欧米のジョブ型のように限定型の雇用にすると何が起こるんでしょうか。 海老原氏:まず平社員のままだと給与が上がるということはなくなります。ジョブ型ですから。その代わり限定型になるので、本人が同意しない滅私奉公的な残業はなくなります。それから会社が勝手に異動を命じることもできません。つまり人事権を企業から取り上げることになるわけです。給与は上がらないけれども、残業は発生しませんし、異動もない。欧米型、いや、正確には「欧米のノンエリート型」にするというのはそういうことです。 Q:欧米でも将来経営層を目指すようなエリート社員は残業も転勤もいとわず猛烈に働きますが、ノンエリートはジョブ型で限定型の雇用だから、原則として、定時に仕事が終わって、転勤もない。そのやり方を日本の企業に入れて果たしてフィットするのか、ということなんですね。 海老原氏:そうです。でも残業も人事異動もさせられないなんて、日本の企業は嫌なわけじゃないですか。 働く側からするとどうなのかというと、雇用保障が弱くなるんですよ。ジョブ型で1つのポストでしか働かないわけだから、不況とか会社の方針転換などで、そのポストがなくなったら雇用継続する道理はない。そんな先行きまで労働者に提示したら、「クビになるのは嫌だから異動があってもいい」という話になるんですよ』、「日本型雇用だと、職能主義といって、ポストの数に関係なく昇級・昇給できる仕組みをとっているから、平社員のまま止まっている人も給与が上がるんですよ。これがおかしい」、既に職能給的色彩を強め、「平社員のまま止まっている人」は「給与が上が」らないように賃金体系を変えている企業も出てきた。
・『実は労使とも今の方が居心地がいい  結局、企業も働く方も捨てるものを捨てられないからこうなっている. Q:労使とも既得権があるから話が進まない、そういうことなんですか。 海老原氏:まず経営側が分かってない。分かっているのは労務の相当詳しい人間だけ。それ以外の経営側の人は、ジョブ型で必要になるジョブディスクリプション(職務定義書、JD)を書くと欧米型になるみたいに思っているし、職種別採用をすると欧米型になると思い込んでいるだけで、なぜ欧米型のノンエリートなら給与が上がらなくて、なぜ社員が早く帰れるか突き詰めて考えてない。出世も昇進もなくなって、給与が安くなる。一方で、負荷のある仕事がなくなるし、早く帰れることができる。こういう話がセットになっていることを知らないんですよ。 それから、職種別採用をすると、その職種に詳しい人がその仕事しかやらないから早く帰れるんじゃないかとか思っている。でもエンジニアなんて今でもエンジニア採用で入っているわけなんですよ。でも早く帰れてますか? 経理とかITも職種別採用で入社したときからずっと経理をやっている人が多い。でも早く帰れないんですよ。そんなもの、いわゆる職種別採用をやっても解決しない。ここでJDの話になるわけです。欧米だとJDに仕事が明確に書かれているから、あれこれ余計なことは頼まれない、と。 でもね、欧米のジョブディスクリプションを見れば、実際にはもう細かいタスクなんて書いてない。昔はタスクが書いてあって、このタスクをやれば帰れるという仕組みだったけど、今はそうじゃない。周囲の仕事も手伝うとか、規定にない場合は上司の判断に委ねるとか、書いてあるんですよ。で、もう明確に規定などできなくなっている。その結果、何が起きているか。 今度は人事コンサルタントがそれを見て、タスクではなく、責任とか理念とか職責とかが書いてある、いわゆる「グーグル型」に変えようみたいなことを言っているわけです。それって日本の職責グレードとか役割給とあんまり変わらないじゃないと僕は思うんですね』、「実は労使とも今の方が居心地がいい」、同感である。
・『キャリアの後半では昇給しにくくなる  Q:タスクだと具体的な感じがしますけど、職責とか言われると、あいまいな印象がありますね。 海老原氏:「ミッション」とかになるわけなんですよ。ミッションとかコンピテンシーってそんなに変わるものではないし、何より、それを決めても職場に審判員がいて、「あなた職責違反です!」って四六時中ジャッジしない限り霧消します。だから日本じゃ職責も役割も大してうまくいってません。こんなような話をずっとやっているんですよ。 「ジョブ型って本当に何なの?」って考えていけば、これは企業の人事権が弱くなるということ。それが1つ目の結論なんですよ。 2つ目はポストで人を雇うということ。欧米の企業は上から下までポストの数がまず決まっている。それは経営計画で全部決まっているんですよ。「あれ、人が余っちゃった」となったら、「さよなら」になる。ポスト数が先に決まっていて、人が足りなければ採りなさい、余っていたらさよならって、ポストで決まるわけです。つまり上へ行くのも横に行くのも、ポストがなかったら行けない仕組みなんです。ジョブ型というのは、ポストで人を雇う仕組みなので、さっきも言ったように会社が一方的に異動を命じる人事権はなくなります。 労働者側から考えたら、いくら頑張ってもポストが空いていなければ、上に行けなくなるんですよ。例えば入社3年目くらいの若手で、アソシエイトからシニアに上がれる力があっても、シニアの席が空いていなかったら、1個も上がらないわけなんです。 これまで日本企業ではポストが空いていなくても職能等級では上がることができた。いや、下位等級には「ポスト数」なんて定員概念はほぼなかった。3級だったのが4級までは、2年くらいまあまあ頑張ればみんないけて、給与も上がった。そんな制度だったのが、ジョブ型だとポストが空いていなければ上がらなくなっちゃう。 一般企業だと課長になれない人って、今、54%ぐらいいる。その54%のうちほとんどが係長職能等級まではいっているんですよ。係長の職能等級なんていくらでも奮発していいわけ。でもジョブ型だと物理的な「係」の数しか係長のポストはないわけですから、係長にもなれない人がたくさん出る。 だからジョブ型にしたら、キャリアの後半では給与ってなかなか上がらなくなるんですよ。でもそんな人事管理は企業側も面倒くさいし、上がらなくて不平不満を言う人も出る。さらにクビを切らなきゃいけない人も出る。企業側も怖いし、労働者側も嫌だから、立ち入らないんですよ、この議論に。それが一番よく分かっているのはハイレベルの労務の専門家だけなんです。(続く)』、「ジョブ型って本当に何なの?」って考えていけば、これは企業の人事権が弱くなるということ。それが1つ目の結論なんですよ)、結局、日本企業では企業側にも本格導入のインセンティブはなさそうだ。

第三に、3月22日付けダイヤモンド・オンライン「ソニー社員が働きがいを感じる「実力主義」の中身、報酬差は最大240万円も!」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/265502
・『近年、ようやく日本企業でも進みはじめた働き方改革。しかしソニーでは、30年前からフレックスタイム制を始め、2015年からは年次によらず現在の役割に応じて等級や報酬が決まるジョブグレード制を導入するなど、働き方改革の面でも先端企業だった! 今回は、OpenWorkが行った『社員が選ぶ「働きがいのある企業ランキング2021」』でも5位にランクインしたソニーに話を聞いた』、興味深そうだ。
・『創業時からの理念は「実力本位」「自由闊達」  「形式的職階制を避け、一切の秩序を実力本位、人格主義の上に置き、個人の技能を最大限に発揮せしむ」「自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」 これらはいずれも、ソニーの前身である東京通信工業の『設立趣意書』に書かれた創業者の言葉だ。同社のエレクトロニクス人事部門・人事企画部・報酬Gpの陰山雄平統括課長は、「ソニーの企業理念や文化、人事制度の原点は、創業者の言葉にある」と語る。 とはいっても、ソニー社員がイメージする同社の企業理念や文化は一つではなく、十人十色なのだという。なぜなら「多様性」こそが、ソニーらしさだからだ。 ソニーでは人材戦略を考える上で、人材を「群」ではなく「個」と捉えて、個を生かす機会の提供と支援を行ってきた。つまり、意欲あふれる社員の成長が会社の成長につながると考える「選び合い、応え合う関係性」が基本的な人事理念だという。 実際にOpenWorkに寄せられている同社の社員クチコミにも、「若いうちからわりと任せてもらえたので、たくさん勉強と経験を積むことができ、働きがいは常に感じて楽しく働くことができました」(マーケティング、女性)という声があり、若手社員の成長を積極的に支援していることが分かる。 では、多様な社員が成長を実感しながら働けるという同社では、具体的にどんな制度で社員の働きがいを支えているのか。今回は、3つのポイントを厳選して、ソニー社員が働きがいを感じる秘密を紹介していきたい。 <働きがいのある企業のポイント(ソニー編)> (1)現在の役割で等級、報酬が決まる「ジョブグレード制度」 (2)1992年から開始!柔軟な働き方ができる勤務制度 (3)50年以上前から当たり前「社内募集制度」』、「創業時からの理念は「実力本位」「自由闊達」」、伝統的な日本的経営とは元々違うようだ。
・『年功序列は一切なし! 現在の役割と成果で等級・報酬が決定  近年は徐々に崩れつつあるものの、日本企業に根深く残る年功序列制度。「なぜあの全く働かない上司が、自分より高い給料をもらっているのか」といった不満を、いまだ多くの日本企業で働く社員が持っていることだろう。 それに対してソニーでは、2015年度から年次によらず、「現在の役割(ジョブ)」に応じて等級が定義される「ジョブグレード制度」を開始した。 等級は、基本の等級群にあたる「インディビジュアルコントリビューター等級群(I)」と「マネジメント等級群(M)」に分かれている。I等級群は1から9まで設定されており、グレードは数字が大きいほど上位になる。 I6からは高度専門家やプロジェクトマネジャー、I9は業界レベルの専門家や社内技術リーダーというグレードに相当する。同社はエンジニア中心の会社でもあるため、マネジメントの道だけでなく、高度な専門性を生かしたキャリアを構築することも可能だ。 また、その時の役割が変動すればグレードも変わり、I等級群とM等級群を行き来することもできるという。 「実際に、20代でM等級群の『統括課長』という立場になっている社員もおり、年上の部下がいるのもよくあること。新入社員については一般的には入社2年目の7月にI等級群3の『担当者』というグレードが付くが、優秀な人材は配属先での研修が一段落する入社3カ月でそのグレードが付くケースもある」(陰山統括課長) では、報酬についてはどのように決められるのか。これも、個人の成果に応じて支給額がダイナミックに変動する仕組みになっている。まずベース給については、等級によって異なり、その水準は、大企業50社を調査することで適正な水準を決めている。 年2回支払われるボーナスのうち、12月支給分はジョブグレードごとに金額が決まっている固定給的なもの。その一方で、大きな差が生まれるのが6月支給分ボーナスの算定だ。これは、個人の実績とソニーの業績、事業会社の業績によって変動するものだという。 この個人の実績を反映すると、賞与額は2020年度のジョブグレードがI4(上級担当者)のケースで、最高が330万円、最低は93万円となり、約240万円の差が生まれる形になったという。 働きがいを感じる上でも「報酬の適正感」は重要だが、同社では役割や実績に応じた給与が支払われるため、常に成果を出さなければならないプレッシャーはあるものの、納得感のある報酬体系といえるだろう』、「年功序列は一切なし! 現在の役割と成果で等級・報酬が決定」、これならまさに「納得感のある報酬体系」だ。
・『30年前からフレックスタイム制! 先駆者ぶりが分かる勤務制度の歴史  働き方改革やコロナ禍によって、いよいよ多くの日本企業が受け入れ始めた多様な働き方だが、実はソニーは30年ほど前からすでにさまざまな勤務制度を導入して、社員が柔軟な働き方ができる環境を整えてきた。 まず1992年に導入されたのが、「月間フレックスタイム制度」だ。月間所定労働時間とコアタイムが設定されている勤務スタイルで、始業・終業時刻を選択可能。そのため、その日の業務内容に応じて労働時間を調整できる。今ではこうした制度を導入する企業も増えているが、30年前から導入されていたというから驚きだ。 94年には「育児・介護短時間勤務制度」、95年には時間より成果を重視する「裁量労働制」を導入。2008年には「在宅勤務制度(場所は自宅、回数は週1回、時間単位は週2回)」、16年には「テレワーク制度(場所にサテライトオフィスを追加)」、18年には全社員が場所を選ばずにテレワークを利用可能とする「フレキシブルワーク制度(回数は月10回)」が始まった。コロナ禍の現在では、回数制限なく、個々人が業務内容に応じて出社するかどうかを選択できており、約8割が在宅などテレワークでの業務を行っているという。 「こうした柔軟な働き方のできる勤務制度は、企業理念や文化にも紐づいており、自律して働くソニーの社員には合っていた。そのため、コロナ下でのテレワークについても受け入れやすい素地があったと考えている」(陰山統括課長)』、「30年前からフレックスタイム制」とは驚いた。さすが先進的だ。
・『1966年に導入された社内募集制度 「キャリアは自分で築く」のが当たり前  もう一つ、同社で先端的に導入されていたのが、上司の許可なく、社員自らが手を挙げて希望する部署やポストに応募できる「社内募集制度」だ。今でこそ多くの企業が導入しているが、同社では1966年と50年以上前から始まっている。 年間700人以上が応募しており、200人弱が異動。そのため決して特異な例ではなく、人事異動の一つの手段として機能している制度なのだという。人事異動をただ待つのではなく、自分でキャリアを切り開けるチャンスになっている。) 「当社で働いていれば、部署に1人や2人は社内募集制度で異動してきた人がいる。それくらい当たり前の制度だ。社員個人が成長するにあたってのキャリアの選択肢を広げるもので、『選び合い、応え合う関係性』という人事理念にも沿っている制度だと考えている」(陰山統括課長) また同社は、社員の成長ややりたいことを促進する場も設けている。いくつも場はあるが、一つの例がソニーミュージックグループの新規事業創出プログラム「Enter Lab.」だ。社員が将来の目標としている夢やひそかに練っているビジネスアイデアを会社がサポートしてビジネス化するもので、なんとあの大ヒットしている2人組の音楽ユニット「YOASOBI」はここから誕生したという。 社員同士が交流し、学び合える場も設けられている。「PORT(ポート)」と呼ばれる場で、多様な社員が主体的に参加型セミナーを企画し、主催するというものだ。これまでは品川本社にあるPORTで行われてきたが、コロナ禍で集まることが難しいため、今ではオンラインで開催されている。例えば、「2050年のキャリア」についてや、話題の書籍「シン・ニホン」を取り上げた講座など、多岐にわたるそうだ。 仕事もある中でどんな社員がセミナーを企画するのかを陰山統括課長に尋ねると、「人事が募集を始めると、やりたいという人が殺到する」ほど、さまざまな社員が応募してくるという。積極的な人が多いのも同社の魅力なのだろう』、「社内募集制度 「キャリアは自分で築く」のが当たり前」、素晴らしいことだ。
・『オープンなコミュニケーションと手触り感のある成果がカギ?  ここまで制度面を中心に紹介してきたが、ソニー社員が働きがいを感じる理由について陰山統括課長は「『オープンなコミュニケーション』と『手触り感のある成果』があるからではないか」と表現する。 多様な社員が多様性を認め合いながら働けるオープンな環境で、実力によって適正に評価され、報酬に跳ね返る。ソニーという大企業で働く中で、自らが関わる製品が世に出ることで感じられる働きがいもあるだろうが、やはり企業理念や文化、それに基づく人事制度や働く環境は、社員の働きがいに欠かせない要素といえそうだ』、「創業時からの理念は「実力本位」「自由闊達」」、やはり「ソニー」は普通の日本企業とは全く違うエクセレントさを生まれながらに備えているようだ。
タグ:日経ビジネスオンライン ダイヤモンド・オンライン 現代ビジネス 働き方改革 (その31)(官僚志望者が激減…霞が関の「不払い残業」がもたらしている「本当の問題」、官僚志望者が激減…霞が関の「不払い残業」がもたらしている「本当の問題」、ソニー社員が働きがいを感じる「実力主義」の中身 報酬差は最大240万円も!) 西口 想 「官僚志望者が激減…霞が関の「不払い残業」がもたらしている「本当の問題」」 『ブラック霞が関』 時間表示が「27:20」と24:00が上限でなく、そのまま増えていくとは、「霞が関」らしい。 「30歳未満の男性職員の約15%、30歳未満の女性職員の約10%が、3年以内に辞めたいと回答した」、「国家公務員試験の申込者数も20年で約6割減」、さすが『ブラック霞が関』らしい。 「予算枠を超える分の残業は「命令」を出さず、「職員が自己研鑽のために勝手に庁舎に残っている」ということにすれば、実際は働いていても「超過勤務」は発生せず、手当(残業代)も支払わずに済む。その時間を含めた実際の拘束時間を「在庁時間」と呼んでいるのだ。……そう、これは数年前の電通事件と酷似」、「国家公務員で同じ問題が繰り返されている」、「予算枠」がある以上、やむを得ないとはいえ、ブラックが常態化しているのはやはり異常だ 「本来、その内訳まで主権者たる国民に開示するべきだが、何より一刻も早く予算をつけ、過去の不払い分まで遡及して支払ってもらいたい」、「予算」がついておらず、払えないのであれば、「長時間労働」の「内訳」を「開示」する訳にはいかないだろう 「メンタルヘルス不調による長期病休者率」が「国家公務員のほうが約3.5倍も多い」、というのはやはり問題だ 「優秀な官僚のパートナーが、同じく高学歴で勤労意欲のある人である可能性は高い。しかしケアレス・マンと結婚したために自らのキャリアを諦めざるを得なかったというケースは数多あるだろう。その場合の生涯賃金や社会にとっての逸失利益も、長時間労働の本当の「コスト」だ」、確かにこうした広義の概念で捉えるべきというのには同意できる 確かに歴史的にみれば、繰り返し問題になってきたようだ 「何も知らない若者が入ってきて、10年で育てるみたいな意味では非常にうまくできた仕組みだと思うんです。最初の給与は安くて、能力アップに応じてちょっとずつ上がっていくけど、まだ修業期間だからあんまり差はつけない。こういうボトムアップ期には日本型雇用は非常に向いているんです」、その通りだ 「日本型雇用だと、職能主義といって、ポストの数に関係なく昇級・昇給できる仕組みをとっているから、平社員のまま止まっている人も給与が上がるんですよ。これがおかしい」、既に職能給的色彩を強め、「平社員のまま止まっている人」は「給与が上が」らないように賃金体系を変えている企業も出てきた 「ジョブ型って本当に何なの?」って考えていけば、これは企業の人事権が弱くなるということ。それが1つ目の結論なんですよ)、結局、日本企業では企業側にも本格導入のインセンティブはなさそうだ。 「ソニー社員が働きがいを感じる「実力主義」の中身、報酬差は最大240万円も!」 「創業時からの理念は「実力本位」「自由闊達」」、伝統的な日本的経営とは元々違うようだ。 「年功序列は一切なし! 現在の役割と成果で等級・報酬が決定」、これならまさに「納得感のある報酬体系」だ 「30年前からフレックスタイム制」とは驚いた。さすが先進的だ 「社内募集制度 「キャリアは自分で築く」のが当たり前」、素晴らしいことだ 「創業時からの理念は「実力本位」「自由闊達」」、やはり「ソニー」は普通の日本企業とは全く違うエクセレントさを生まれながらに備えているようだ
nice!(0)  コメント(0) 
共通テーマ:日記・雑感

nice! 0

コメント 0

コメントを書く

お名前:
URL:
コメント:
画像認証:
下の画像に表示されている文字を入力してください。

※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。