デジタルトランスフォーメーション（DX)（その3）（『DXレポート』に見る日本のDXの現在地 理想の組織と人材はどこにあるのか？ 「DXレポート2」から2年〜目指すべき“デジタル産業への変革”とは（3）、なぜヤフーはLINEを作れなかったのか…元ヤフー社長が訴えたい｢変わらないこと｣の本当の恐ろしさ 日本が｢デジタル後進国｣と揶揄される根本原因） [イノベーション]
デジタルトランスフォーメーション（DX)については、昨年5月15日に取上げた。今日は、（その3）（『DXレポート』に見る日本のDXの現在地 理想の組織と人材はどこにあるのか？ 「DXレポート2」から2年〜目指すべき“デジタル産業への変革”とは（3）、なぜヤフーはLINEを作れなかったのか…元ヤフー社長が訴えたい｢変わらないこと｣の本当の恐ろしさ 日本が｢デジタル後進国｣と揶揄される根本原因）である。
先ずは、本年6月15日付けダイヤモンド・オンライン「『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 「DXレポート2」から2年〜目指すべき“デジタル産業への変革”とは（3）」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/324499
・『経済産業省が2018年に公表した「DXレポート」と、その続編である「DXレポート2」、追補版の「DXレポート2.1」「2.2」。各レポートが示す、DX人材や組織の目指すべきあり方を読み解く。また、アンケートやDX白書などのデータやAIなどの最新技術情報から、日本のDXの現在地を探る。 社会全体でデジタル化が進む中、企業もデータとデジタル技術を駆使したデジタルトランスフォーメーション（DX）によって、新たな価値を産み出すことが求められている。本シリーズの始めに「歴代『DXレポート』を改めて読み解く。なぜ緊急かつ重要なのか？なぜ誤解が生まれるのか？」では、経済産業省が公表した『DXレポート』（初代レポート）、『DXレポート2』を読み解きながら、デジタル変革による競争力強化の前に立ちはだかる課題を確認した。 また前稿「『DXレポート』が示したベンダーと企業との新しい関係性とは？」では、レポート2で触れられた従来の委託・受託による開発やユーザーとベンダーとの新しい関係、レポート2の追補版にあたる『DXレポート2.1』と『DXレポート2.2』で定義された、デジタル社会の実現に必要となる機能を社会にもたらす「デジタル産業」について、詳しく見ていった。 本稿ではまず、レポート2で触れられた、ジョブ型人事制度の拡大とDX人材の確保について、目指すべきあり方を考察。さらに読者アンケートや『DX白書2023』などのデータから日本のDXの現在地を探る』、「本稿ではまず、レポート2で触れられた、ジョブ型人事制度の拡大とDX人材の確保について、目指すべきあり方を考察。さらに読者アンケートや『DX白書2023』などのデータから日本のDXの現在地を探る」、なるほど。
・『DX人材採用では求める人物像を明確に設定して周知すべし DX推進のための組織のあり方やDX人材の確保について、各レポートはどう触れているのか。初代レポートは経営層のDXへのコミットが薄い点や、事業部門と情報システム部門との連携不足を課題として挙げていた。DX推進がベンダー頼りで、従来システムの運用・保守ができる人材が枯渇していることに関連して、一般企業がエンジニアの確保と教育が困難だという点も、初代レポートでは問題としている。 企業の経営陣はDX推進にあたり、どう動くべきか。レポート2.2では、デジタル産業への変革に向けたアクションを企業へ提示している。具体的には「デジタルを省力化・効率化ではなく、収益向上に活用する」「DX推進にあたって、経営者がビジョン・戦略だけでなく『行動指針』を示す」「個社単独ではなく、経営者自らの価値観を外部へ発信し、同じ価値観を持つ同志を集めて互いに変革を推進する、新たな関係を構築する」の3点である。） DX人材を確保する方法は、外部からの採用と内部での育成の2通りが考えられる。採用するなら、どんな人をどう採用すればよいのだろうか。大事なのは、自社のDX人材がどのような人物であるべきか、明確にしておくことだ。 レポート2にはDXを推進する理想の人材として、「構想力を持ち、明確なビジョンを描き、自ら組織をけん引し、実行することができるような人材が求められる」とある。またDX推進において、「企業が市場に対して提案する価値を現実のITシステムへと落とし込む技術者の役割が極めて重要である」としている。 求める人材を設定したら、これを周知することも大切だ。情報処理推進機構（IPA）が2023年3月に公開した『DX白書2023』によれば、DX人材像を周知していない企業が8割以上を占め、そもそも求める人材像を設定していない企業も4割に上る。同白書によれば、DX人材の不足は量的にも質的にも進む傾向にある。求人市場でのアピールだけでなく、社員などのコネクションを生かした「リファラル採用」などにより、獲得の手段を広げる必要もあるだろう』、「DX人材像を周知していない企業が8割以上を占め、そもそも求める人材像を設定していない企業も4割に上る」、少なくとも「求める人材像」は設定しておくべきだ。
・『内部人材の育成ではOJTも大切 アジャイル開発の実践も効果あり レポート2は「技術者のスキルの陳腐化は、DXの足かせとなることもある」とも指摘し、内部の人材の継続的な育成支援も重視する。「常に新しい技術に敏感になり、学び続けるマインドセットを持つことができるよう、専門性を評価する仕組みや、リカレント学習（生涯にわたる学習）の仕組みを導入すべき」と述べるほか、「副業・兼業を行いやすくし、人材流動や、社員が多様な価値観と触れる環境を整えることも重要」としている。 『いちばんやさしいDXの教本』著者の亀田重幸氏は、「研修も大事だが、実地で学ぶことが大切」と筆者の取材に対し、語っている（『DXはなぜやるべきか？どうして躓くのか？「基本のき」を専門家がやさしく解説』）。ヘッドハンティングなどで外部から専門性の高い人材を積極的に採用すると同時に、内部でも若手がさまざまな業務で経験を積んでスキルを広げていくことで、DXを進められる人材が育つという。 また初代レポートは「アジャイル開発の実践そのものが人材育成になる」と述べている。ユーザー企業の人材は開発手法を学ぶことができ、ベンダー企業の人材は開発を通じて業務への知見を得られるという点で、DX人材の育成に有効だという。） 求める人材の設定を明確にすること、これを周知することは、ジョブ型人事制度を活用して社外の優秀な人を取り入れることや、社内でリスキリングなどによりDXを実行できる人材を育てることにもつながる。レポート2では「ジョブ型雇用の考え方は、特に、DXを進めるに際して、社外を含めた多様な人材が参画してコラボレーションするようなビジネス環境として重要なものになる」「まずはジョブ（仕事の範囲、役割、責任）を明確にし、そのうえでさらに成果の評価基準を定めることから始めることが現実的である」と指摘する』、「「まずはジョブ（仕事の範囲、役割、責任）を明確にし、そのうえでさらに成果の評価基準を定めることから始めることが現実的である」、その通りだ。
・『DXで成果が出ている企業は約2割 中小企業や地方で取り組みに遅れ 2018年の初代レポート公開以降、日本企業のDXはどの程度進んでいるのか。ダイヤモンド・オンラインの会員を対象にした2022年10月のアンケートでは、「デジタイゼーション」「デジタライゼーション」までは進んでいると回答した人が合計で62.06％と、全体の約3分の2近くに達している。しかしDX段階にあると答えた人の割合は16.08％にとどまる。 『DX白書2023』の結果でも、デジタイゼーションに相当する「アナログ・物理データのデジタル化」やデジタライゼーションに相当する「業務の効率化による生産性の向上」で成果が出ている企業の割合は、米国との差がなくなっている。しかしDXにあたる「新規製品・サービスの創出」「顧客起点の価値創出によるビジネスモデルの根本的な変革」では、成果が出ている割合は20％台。米国の約70％とは大きく差が出ている。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ ＊集計対象は、DX取り組みの成果において「成果が出ている」と回答した企業 出典：IPA『DX白書2023』 国内のDX取り組み状況について、もう少し詳しく白書を見ていこう。総務省の調査では企業規模別のDX取り組み状況は、大企業の4割強に対して、中小企業では1割強と少なかった。IPAの調査でも、売り上げ規模が大きくなるほど取り組みの割合が高い傾向が現れている。従業員20人以下の中小企業では予算の確保が、21人以上の中小企業では、人材や企業文化・風土がDX取り組みの妨げとなっている。 また、東京23区では4割近くの企業でDXへの取り組みが進められているが、都市規模が小さくなるにつれてその割合が低くなる傾向もある。地方ではDXへの期待が業務効率化（80.4％）、生産性向上（69.6％）に向けられ、商圏拡大は5.4％にとどまる。 一方、東京都では商圏拡大に期待するという回答が21.3％にのぼり、大きな開きがある。「テクノロジーによって、資本や地域の別なく価値創造に参画できる」というデジタル産業の理想からは、かけ離れた実態がそこには見られる』、「DXにあたる「新規製品・サービスの創出」「顧客起点の価値創出によるビジネスモデルの根本的な変革」では、成果が出ている割合は20％台。米国の約70％とは大きく差が出ている」、大差でやはり問題だ。
・『DXによる成果評価の頻度の低さが目立つ日本企業 白書を見ていくと「ITに見識のある役員の割合」「部門協調」「予算確保」「成果評価の頻度」などの面で、日本企業のDX取り組みには課題があると考えられる。特に、取り組みの成果を評価する頻度の低さは気になるところだ。これでは仮にDXに取り組み始めても、「やってみたけれども、うまくいっているかどうかは分からない」「どう改善すればいいか分からない」という企業も多いのではないだろうか。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 また、すでにレガシーシステムの置き換えが進む米国と比べて、日本では半分以上残っているという企業が41.2％にもなる。「2025年の崖」が叫ばれ、DX＝レガシーシステムの刷新と誤解されたほどだったにもかかわらず、である。 とはいえ、DXに取り組んでいない企業では「レガシーシステムが自社にどの程度残っているのか」すら把握していない企業が40.8％も残っている。DXへ取り組むことが、レガシーシステムの把握・刷新へのきっかけとなっていることはうかがえる。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 システム開発の手法と技術については、SaaS、IaaS、PaaSなどのクラウドサービス活用は進みつつある。しかし新しい開発手法や技術の活用度合いは、米国と比べて低く、従来の手法から脱却できていない企業が多いようだ。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 データ利活用は進みつつあるが、全社で取り組む割合が日本では低く、取り組む予定がない企業の割合も約20％ある。また、利活用による効果を測定していない企業も5割前後と多い。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 日本ではデータの利活用がデータ整備やマスターデータ管理などの基礎段階にある企業が多い。データ整備・管理・流通においては人材、システム、文化といったさまざまな領域で課題があるため、効果が出るまでに至っていないのではないかと白書では分析している』、「システム開発の手法と技術については、SaaS、IaaS、PaaSなどのクラウドサービス活用は進みつつある。しかし新しい開発手法や技術の活用度合いは、米国と比べて低く、従来の手法から脱却できていない企業が多いようだ」、なるほど。
・『『DX白書2023』を確認 最新技術のDXへの活用は？ 最新技術はどの程度、DXに活用されているのか。「第3次ブーム」が到来したと言われるAIと、IoT・デジタルツイン（現実の建造物などを仮想空間に再現する技術）について、DX白書2023に導入・活用状況のレポートがあるので確認してみよう。 まずAI導入の現状について。DX白書2023によれば日本のAI導入率は22.2％で、米国の40.4％との差はまだ大きい。さらに、AIの導入目的には大きな違いがある。米国では「集客効果の向上」「新製品の創出」「新サービスの創出」の割合が高いのに対し、日本では「生産性向上」「ヒューマンエラーの低減、撲滅」「品質向上」の割合が高い。顧客価値の向上など、DXを目的としたAI活用が進む米国に対し、日本では効率化を主眼としたデジタライゼーションの域にとどまっているのが現状だ。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 AI導入において、日本では導入・運用費用のほか、AIへの理解が自社で不足していることや、AI人材の不足、導入事例の不足、導入効果への不安が課題として大きいようだ。 IoT技術についても、導入が進む米国（48.4％）に比べて日本（23.3％）は取り組みに遅れが見られる。デジタルツインの構築・活用については、そもそも「構築・活用していない」という回答が日本では58.0％と高く、さまざまな領域で活用が進みつつある米国との差が大きい。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 IoT導入においても、予算不足、IoTに関する自社の理解不足、人材不足などが日本企業における課題として挙げられている』、「AIの導入目的には大きな違いがある。米国では「集客効果の向上」「新製品の創出」「新サービスの創出」の割合が高いのに対し、日本では「生産性向上」「ヒューマンエラーの低減、撲滅」「品質向上」の割合が高い。顧客価値の向上など、DXを目的としたAI活用が進む米国に対し、日本では効率化を主眼としたデジタライゼーションの域にとどまっているのが現状だ」、「AIの導入目的」の米国に比べた遅れは深刻で、まだまだのようだ。
・『効率化から価値創造へ踏み出し 成果測定による仮説検証を 最初のDXレポート公開から5年目の今も変わらない、効率化中心の投資については、レポート2.2も指摘するところである。DX推進に対して投入される経営資源がサービスの創造・革新といった価値向上に向かっていないことは、危惧すべき点である。 また白書が示すように、投資による成果がどの程度現れているのか、仮説検証に至るための効果測定が多くの企業で行われていないことも問題だ。「変わらなければ」というかけ声だけでは真のDX実践にはほど遠い。デジタライゼーションが徐々に進んでいることは評価に値するが、「企業がデジタルで変わること」は顧客に与える価値をさらに生み出したり増やしたりするための手段であって、目的ではないことには留意すべきだ。 DXの実践にあたっては、2020年11月に経済産業省が取りまとめ、2022年9月に改訂された「デジタルガバナンス・コード」も参照するといいだろう。デジタルガバナンス・コードは、デジタル技術による社会変革を踏まえた経営ビジョンの策定・公表といった経営者に求められる対応をまとめたものだ。 デジタルガバナンス・コードを実践したい中堅・中小企業等に向けては「中堅・中小企業等向け『デジタルガバナンス・コード』実践の手引き」も用意されている。この手引きはDX実践のために必要な手法や技術に対する理解不足、人材不足、事例不足などの課題に対する回答の1つとして、中堅・中小企業においては特に有益ではないかと思う。 手引きにはDXの意義をはじめ、実現のための4つのプロセス、成功のポイントのほか、全国のDX実践企業の取り組み例・事例も11件掲載されている。末尾にある「DXセレクション2022」選定企業の経営者からのメッセージも力強い。規模の大小にかかわらず、DXに取り組んでいる、あるいはこれから取り組みたいという企業の経営者や推進担当者にとっては大きなヒントになるのではないだろうか』、「DX推進に対して投入される経営資源がサービスの創造・革新といった価値向上に向かっていないことは、危惧すべき点である。 また白書が示すように、投資による成果がどの程度現れているのか、仮説検証に至るための効果測定が多くの企業で行われていないことも問題だ・・・2020年11月に経済産業省が取りまとめ、2022年9月に改訂された「デジタルガバナンス・コード」も参照するといいだろう。デジタルガバナンス・コードは、デジタル技術による社会変革を踏まえた経営ビジョンの策定・公表といった経営者に求められる対応をまとめたものだ。 デジタルガバナンス・コードを実践したい中堅・中小企業等に向けては「中堅・中小企業等向け『デジタルガバナンス・コード』実践の手引き」も用意されている」、興味がある方は参考にされたい。
次に、9月12日付けPRESIDENT Onlineが掲載したZホールディングス会長の川邊 健太郎氏による「なぜヤフーはLINEを作れなかったのか…元ヤフー社長が訴えたい｢変わらないこと｣の本当の恐ろしさ 日本が｢デジタル後進国｣と揶揄される根本原因」を紹介しよう。
https://president.jp/articles/-/73565
・『【連載＃私の失敗談 第8回】どんな人にも失敗はある。ヤフーやLINE、PayPayなどの企業を傘下に抱えるZホールディングス（ZHD）会長の川邊健太郎さんは「Yahoo!メッセンジャーがあったにもかかわらず、スマホ時代に対応できなかった。変わらないことがヤフーの致命的な失敗の一つになった。それは『デジタル後進国』と呼ばれる日本にも当てはまる」という――』、興味深そうだ。
・『必要な失敗を経験した人から成功に近づいていく 私自身の失敗は嫌というほどあります。そもそも、経営者が「失敗」から得ていく教訓には大きく2つあると思っています。 何か新たなチャレンジのために行動していくうえで、失敗というのは付きものでしょう。むしろ、失敗がなければ、うまくいくようにもならないのではないかと思っています。ですから、一つの結論として現在の私が思うのは、必要な失敗を経験した人から成功に近づいていくということです。「失敗」という名目の、いわば貯金が貯まっていって、とくに大きな成功の機会は訪れる。 もう一つ、必要な失敗をすることによって、リスクに対する捉え方が非常に敏感になったり、現実的になったりしていくことがその人をアグレッシブに鍛えるという結果になるのではないでしょうか。 事業家として当然、未知のチャレンジをしていくわけですが、それは、失敗を恐れてチャレンジすることに消極的になるのではなくて、むしろ、失敗のリスクの伴うチャレンジをどんどんしていくことで成功に近づいていくのだろうと、ふだんから考えています。 それは、さまざまな失敗を積み重ねることによって、致命傷には至らないようにリスクコントロールができるようになっていくととらえています』、「必要な失敗を経験した人から成功に近づいていくということです。「失敗」という名目の、いわば貯金が貯まっていって、とくに大きな成功の機会は訪れる。 もう一つ、必要な失敗をすることによって、リスクに対する捉え方が非常に敏感になったり、現実的になったりしていくことがその人をアグレッシブに鍛えるという結果になるのではないでしょうか」、「「失敗」という名目の、いわば貯金が貯まっていって、とくに大きな成功の機会は訪れる」、とは言い得て妙だ。
・『｢電脳隊｣時代の後悔 私自身の歩みは、学生のときからの起業家時代とYahoo! JAPANの経営者時代に大別できます。 まず、起業家時代については、先日、自分のツイッターで私が学生時代に設立したITベンチャーの「電脳隊」という会社の回顧録を書いたところです。そのまとめとして、パートナーシップを結ぶときは順番を間違えないことが大事になると強調しています。これは、逆にいうと、順番を間違えて失敗した私自身の実体験に基づいているからです。 最初はパソコンのインターネット事業を展開して、かなり早い時期からサービスのモバイル化にシフトしました。当時のモバイルインターネット事業で、われわれのように独自の開発ツールを作って売る会社にとっては、最大手の通信キャリアと組むことがすごく重要だったんです。 当時のわれわれは、その最大手と組もうとせず、ほかのところへ行ってしまった。その結果、競合キャリアの回し者と見なされ、最大手となかなか組むことができませんでした。最後の最後で、そのことが非常に大きな重い経営課題となって、会社を売却するところに至ったという痛烈で超大きな失敗体験です』、「当時のわれわれは、その最大手と組もうとせず、ほかのところへ行ってしまった。その結果、競合キャリアの回し者と見なされ、最大手となかなか組むことができませんでした。最後の最後で、そのことが非常に大きな重い経営課題となって、会社を売却するところに至ったという痛烈で超大きな失敗体験」、組む相手を間違うと簡単には是正できないようだ。
・『過信と知識不足で「組める相手と組めなかった」 いまから考えれば、われわれが開発したオリジナリティーの高い技術を持っている状況であるなら、最大手のキャリアとも全然組み得たと思います。 しかし、他のキャリアとも同時並行で組んでいけるだろうと見立てていた。敏感さが足りなかったのでしょう。むしろ、その通信キャリア同士で実は強烈な競争にしのぎを削っていて、われわれが同時並行でつきあえるような状況ではすでになかったんです。最大手と手を組めたはずなのに組まなかったという致命的な教訓になりました。 複数の通信キャリアと手を組めるだろうと思っていた過信、そしてキャリアの競争環境の激しさを理解していなかった知識不足です』、「複数の通信キャリアと手を組めるだろうと思っていた過信、そしてキャリアの競争環境の激しさを理解していなかった知識不足です」、「致命的な教訓」の原因は身近なようだ。
・『技術だけでは成功できない…手を組む相手を見極める重要性 それは、いまでもわれわれの経営方針に通じています。たとえば、たまたま声をかけてきてくれたところとパートナーシップを結ぶ交渉を始めたときでも、途中で立ち止まって、「いま話し合っているところが最大手といえるのか」と必ず確認するようになった。 あるいは、「最大手とも交渉しなくていいのか」というように、手痛い経験があるからこそ、ものすごく大きな教訓になっています。いわば、その瞬間でのスクリーンショットのシェアのことといいかえられますから、見極めるのはそう難しいことではありません。大事なのは、それを冷静に考慮に入れるかどうか、ということです。 必要な失敗をした事業こそ成功していくし、失敗が深ければ深いほど大成功につながっていくとも実感しています』、「たまたま声をかけてきてくれたところとパートナーシップを結ぶ交渉を始めたときでも、途中で立ち止まって、「いま話し合っているところが最大手といえるのか」と必ず確認するようになった。 あるいは、「最大手とも交渉しなくていいのか」というように、手痛い経験があるからこそ、ものすごく大きな教訓になっています・・・必要な失敗をした事業こそ成功していくし、失敗が深ければ深いほど大成功につながっていくとも実感しています」、なるほど。
・『「Yahoo! BB」の経験と「PayPay」の成功 冒頭に申し上げたとおり、必要な失敗をしたほうから成功していくし、失敗が深ければ深いほど大成功につながっていく。2000年代前半、ADSLサービス「Yahoo! BB」を普及させるために、駅前や家電量販店でモデム機器を大々的に無料で配ったとき様々な混乱が起きたことも、後になって振り返れば貴重な経験でした。 たくさんの体験を積み重ねてきたからこそ、たとえばスマートフォン決済サービス「PayPay」を急成長させることができたという感覚があります。Yahoo! BBの経験なくして、PayPay普及の一発勝負でうまくいったかどうかはわかりません。何か新しいものを普及させるときのやり方がもたらす成功と失敗の結果というのは、本当に表裏一体だと痛感します。 ahoo! BBのADSLにしても、すぐに光ファイバーによるインターネット通信に取って代わられていったりと、事業の将来と最終的な成否はわかりません。その瞬間でのスクリーンショットによる判断と申し上げたとおりです。ただし、いろいろな経験がPayPayには生きているのはたしかです。 さらに、QRコード決済という意味では、たしかにキャッシュレス化を一気に広めたと思います。すぐ隣を見れば、強敵もたくさんいますから、PayPayの成功に安住せず、日々精進というところです』、「QRコード決済という意味では、たしかにキャッシュレス化を一気に広めたと思います。すぐ隣を見れば、強敵もたくさんいますから、PayPayの成功に安住せず、日々精進というところです」、周囲を見渡して、自己満足せず、「日々精進」することが重要なようだ。
・『「Yahoo!メッセンジャー」が「LINE」に負けたワケ ヤフーを主語にして私が語るならば、PC全盛の時代から「Yahoo!メッセンジャー」というサービスがあったわけです。韓国で当時、はやり始めた「カカオトーク」のようなメッセンジングサービスとして「LINE」が登場し、あっという間に現在のように圧倒的なシェアを持つに至りました。 プロダクトとしては以前からあったのにもかかわらず、スマートフォン時代に、Yahoo!メッセンジャーをいまのLINEのような一強の存在に、ヤフーはしようと思えばできたはずなのに、見立ての甘さ、発想の誤りから、そのようにできず、2014年3月にサービスを終了しました。ヤフーの致命的な失敗の一つですね。 しかし、次の段階では、LINEと経営統合（2021年3月）するという、まったく違う方法で挽回することができました。 最大手とパートナーシップを結ぶ状況になった際、さらに、「その最良の相手が将来も最大手であるのかどうかはわからない」というテーマは別途ありまして、応用編の話です。相手とわれわれの将来は、現時点のスクリーンショットを見るのとは違って、見立てるのが不可能といっていいくらい、めちゃくちゃ難しいことです。手を結ぶと決めた相手を信じるしかない、という次元の世界になってくると思います。 Q：読書家として知られる川邊氏は、大きな影響を受けた一冊として、《偉大な企業は、すべてを正しく行うがゆえに失敗する――》という有名な一節で知られ、ハーバード・ビジネス・スクール教授などを歴任した著名な経営学者・故クレイトン・クリステンセンの世界的なベストセラー『イノベーションのジレンマ』を挙げる。話題は、昨今のマイナンバーカードをめぐるさまざまなトラブル、DXの遅れが指摘される日本社会の問題を、やさしく解きほぐすように広がった―― ▽なぜ日本は「デジタル後進国」と言われるようになったのか（ここまで申し上げてきたように、たとえばYahoo!メッセンジャーのケースがわかりやすいでしょう。PC上のメッセージングサービスとしてユーザーからの支持もシェアも非常に高かったのに、LINEのように、PCユーザーには振り向かず、スマホに特化したメッセージングサービスに一挙に覆されることになりました。 典型的なイノベーション・ジレンマに、われわれは陥っていたんです。「そうなるかもしれないことをわかっていたのに、なぜ、やらなかったのか」という自問自答を繰り返すことになりました。 DXが日本では後れているという一般論についても、問題をもう少しきちんと分解して考えたほうがいいと思います。日本の社会全体が、あるいは民間のサービス全体がDXで後れているということは、そんなに心配するレベルではありません。アメリカのGAFAMは世界で先端的なサービスを、みんなが活用していますし、われわれだって一所懸命にやっていますから。） 日本全体が遅れているのではなくて、行政や行政にまつわる分野。たとえば、医療や公共交通などの特定のジャンルで著しく遅れているという、自己認識が大事になると思います。なぜ遅れているのかというと、ひとえに、新しいものを容易に受け入れないような土壌があるのではないかと思います。 技術革新（イノベーション）ではなく、“勤勉革命”で何とかしようとしすぎているのではないでしょうか』、「（日本が）なぜ遅れているのかというと、ひとえに、新しいものを容易に受け入れないような土壌があるのではないかと思います。 技術革新（イノベーション）ではなく、“勤勉革命”で何とかしようとしすぎているのではないでしょうか」、「技術革新・・・ではなく、“勤勉革命”で何とかしようとしすぎている」というのは的確な診断だ。
・『「政府が悪い」と言うだけでは何も解決しない 技術でもっと生産性を上げることができるはずなのに、「技術革新は自分の仕事を奪うものだ」という思い込みにとらわれている人が少なからずいるからかもしれません。とくに、1台のタクシーを複数組の乗客が乗り合いで利用するライドシェアがいっこうに進んでいないことを目にするたび、働く人の根性でやろうとか、勤勉精神で何とかしようという風潮を感じます。怠けている人はいない、しかしがんばり方を間違っているのではないでしょうか。 あえて挙げるなら、競争環境がないのは一つの特徴といえるでしょうか。われわれがGAFAMと戦うとすれば、技術を用いて生産性を上げたり、付加価値を高めたりしなければ、顧客に選んでいただけません。しかし、行政にかかわる事業というのは独占状態ですね。1つの行政区には1つの区役所しかありませんし、公共交通も基本的には地域ごとに許認可事業で寡占状態のままです。医療・病院の業界にも競争原理が一応は導入されていますが、自由化というにはほど遠い。 競争がない、というのは、やはり大きな問題ではないでしょうか。単に行政が悪いというロジックで片づけるのではなく、競争原理がないという問題点こそ見ていく必要があるのではないか。競争原理が働かない結果、がんばり方を間違えるという悪循環に陥っているように思えます』、「競争原理が働かない結果、がんばり方を間違えるという悪循環に陥っているように思えます」、興味深い診断だ。
・『技術の力で日本を変えるしかない 物流業界が直面している「2024年問題」（※）は、わかりやすい変化のきっかけになると思います。 ※働き方改革関連法によって2024年4月1日以降、自動車運転業務の年間時間外労働時間の上限が960時間に制限されることによって発生する問題の総称。 物流や移動にかかわる仕事に従事してきた人たちに依存してきた勤勉頼り一辺倒では、もはや駄目、ということになったわけですよね。「ちゃんと休みましょう」という世の中に変わり、働く人たちの勤勉だけでは人手は確保できず、社会生活が成り立たなくなる。それでようやく技術で解決するしかない、という流れになってきた。 もっと早く勤勉至上主義から技術革新へとシフトできていれば、トラックや公共交通の自動運転化は、より促進されたでしょう。それでも、2024年に問題が表出するまで追い込まれ、新しい方法でしか解決できないとなった結果、日本は技術革新を起こして前に進んでいくしかありません。） いままたインバウンドによる観光客であふれかえる日本でいっこうに進まないライドシェアについても、私はツイッターで発信しつづけてきました。 ただし、ライドシェアを推進したとしても、ドライバーの絶対数を必要とするのですから、それは過渡期的なことでしかありません。 公共交通は、とくに都市部より地方で、すでに深刻な問題になっている。それくらい切迫しています。よりAI化、自動化、無人化をどんどん進めていくしかないでしょう。このままわれわれ日本の最大の失敗に陥るのか、すんでのところで技術によって革新をもたらすのか、その瀬戸際に立っているのではないでしょうか』、「公共交通は、とくに都市部より地方で、すでに深刻な問題になっている。それくらい切迫しています。よりAI化、自動化、無人化をどんどん進めていくしかないでしょう。このままわれわれ日本の最大の失敗に陥るのか、すんでのところで技術によって革新をもたらすのか、その瀬戸際に立っているのではないでしょうか」、その通りだ。
・『規制は「悪」なのか Q：自身のツイッターなどをはじめ、メディアで機会あるごとに、ライドシェア促進について提言するほか、批判を受けるのを覚悟したうえでの発言とわかるように、日本のDXを急加速させるためには、永田町や霞が関がしきりに強調する「誰一人取り残されない、人に優しいデジタル化」なるスローガンを取り下げるべきなのではないかと踏み込んできた。行政の規制にがんじがらめになっていると自他の声やまぬ日本の、横並びでゆでガエル状態になっている現在に、痛烈なる一石を投じた格好である。東京・渋谷の生まれ育ちながら、房総半島の南端である千葉・館山に移住したと公表し、都心でのハードワークとプライベートなスローライフを両立する日々を送りつつ、自らの被験者の視点も育んでいる―― 少子化、人口減に高齢化、さらに生産年齢人口も急激に減っていく中、定年退職をした高齢者に働いていただくなど社会の担い手を無理やり増やしてきたわけですけれども、それもいずれ限界が訪れる。たくさんの課題が生まれて、それを解決できない古い規制があるのでなくしましょう、という考え方もあります。 反対に、発展の著しい生成AI技術は可能性と同時に権利も保護しなければならない。ビッグデータの活用にはプライバシーや倫理上の問題も伴います。規制を強化する必要も考えられなくてはなりません。 いまの問題としては、新しい事象が起きているのに、昔の規制をそのままにしているために何かができなかったり、あるいは何かを試みるときにその規制が著しい障害になったりしているのであれば、状況に応じて変えなければならないでしょう、ということです。 都会から離れて住む者として実感する例でいえば、公共交通のドライバーが圧倒的に足りないのに、規制が変わらないのはおかしい、ということでしょうか。規制に限ったことではありませんが、変えるとは、取っ払うこともあれば、むしろ強化することも必要になるという認識を持っています。
・『日本を本当の「優しい国」にするために 変えるということに、反対はつきものでしょう。ただし、規制をそのまま維持するのが「優しい」ことに必ずなるとは、私は考えていません。新しい状況に対して困っている人がいるのなら、それを解決するのが本当の優しさだと思うからです。 規制を緩和することによって、一部の人が既得権から外れ、冷たくされたと恨みを抱くかもしれませんけれども、新しい状況に対して困っている多くの人を救うのなら、それが「優しい」と思います。 国内で約25万人といわれるタクシー運転手がさらに減っている。その何十倍、何百倍もの「移動難民」と呼ばれる人たちが救われ、助かるために、最大多数の最大幸福という観点で、どのようにするのがいいのか。議論の余地は、そう多くはないことでしょう。 日本のパスポート取得率は人口の2割を切っていますから、海外旅行の経験のない人がとても多い。インバウンドの盛んないまの日本では、海外の観光客が炎天下でタクシーが拾えずに汗だくで路上に立ち尽くしている光景が珍しくなくて、多くの日本人は海外旅行というのはそれが当たり前のものと思う人が少なくなくなっています。 しかし、世界ではシェアリング・エコノミーというイノベーションが起きて、タクシーなどに乗りたいときに乗れないということはなくなっている国が多くあります。規制を取っ払うと同時にイノベーションを起こして、困っている多くの人たちに優しくすべきなのではないでしょうか。 2023年10月に、ヤフーとLINEが一つの会社に統合して、「LINEヤフー」として新たなスタートを切ります。みなさんにとって、より便利なものをスピード感をもって、もっともっと出していきます』、「行政の規制にがんじがらめになっていると自他の声やまぬ日本の、横並びでゆでガエル状態になっている現在に、痛烈なる一石を投じた格好である・・・規制を緩和することによって、一部の人が既得権から外れ、冷たくされたと恨みを抱くかもしれませんけれども、新しい状況に対して困っている多くの人を救うのなら、それが「優しい」と思います・・・2023年10月に、ヤフーとLINEが一つの会社に統合して、「LINEヤフー」として新たなスタートを切ります。みなさんにとって、より便利なものをスピード感をもって、もっともっと出していきます」、「LINEヤフー」の新サービスが楽しみだ。
先ずは、本年6月15日付けダイヤモンド・オンライン「『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 「DXレポート2」から2年〜目指すべき“デジタル産業への変革”とは（3）」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/324499
・『経済産業省が2018年に公表した「DXレポート」と、その続編である「DXレポート2」、追補版の「DXレポート2.1」「2.2」。各レポートが示す、DX人材や組織の目指すべきあり方を読み解く。また、アンケートやDX白書などのデータやAIなどの最新技術情報から、日本のDXの現在地を探る。 社会全体でデジタル化が進む中、企業もデータとデジタル技術を駆使したデジタルトランスフォーメーション（DX）によって、新たな価値を産み出すことが求められている。本シリーズの始めに「歴代『DXレポート』を改めて読み解く。なぜ緊急かつ重要なのか？なぜ誤解が生まれるのか？」では、経済産業省が公表した『DXレポート』（初代レポート）、『DXレポート2』を読み解きながら、デジタル変革による競争力強化の前に立ちはだかる課題を確認した。 また前稿「『DXレポート』が示したベンダーと企業との新しい関係性とは？」では、レポート2で触れられた従来の委託・受託による開発やユーザーとベンダーとの新しい関係、レポート2の追補版にあたる『DXレポート2.1』と『DXレポート2.2』で定義された、デジタル社会の実現に必要となる機能を社会にもたらす「デジタル産業」について、詳しく見ていった。 本稿ではまず、レポート2で触れられた、ジョブ型人事制度の拡大とDX人材の確保について、目指すべきあり方を考察。さらに読者アンケートや『DX白書2023』などのデータから日本のDXの現在地を探る』、「本稿ではまず、レポート2で触れられた、ジョブ型人事制度の拡大とDX人材の確保について、目指すべきあり方を考察。さらに読者アンケートや『DX白書2023』などのデータから日本のDXの現在地を探る」、なるほど。
・『DX人材採用では求める人物像を明確に設定して周知すべし DX推進のための組織のあり方やDX人材の確保について、各レポートはどう触れているのか。初代レポートは経営層のDXへのコミットが薄い点や、事業部門と情報システム部門との連携不足を課題として挙げていた。DX推進がベンダー頼りで、従来システムの運用・保守ができる人材が枯渇していることに関連して、一般企業がエンジニアの確保と教育が困難だという点も、初代レポートでは問題としている。 企業の経営陣はDX推進にあたり、どう動くべきか。レポート2.2では、デジタル産業への変革に向けたアクションを企業へ提示している。具体的には「デジタルを省力化・効率化ではなく、収益向上に活用する」「DX推進にあたって、経営者がビジョン・戦略だけでなく『行動指針』を示す」「個社単独ではなく、経営者自らの価値観を外部へ発信し、同じ価値観を持つ同志を集めて互いに変革を推進する、新たな関係を構築する」の3点である。） DX人材を確保する方法は、外部からの採用と内部での育成の2通りが考えられる。採用するなら、どんな人をどう採用すればよいのだろうか。大事なのは、自社のDX人材がどのような人物であるべきか、明確にしておくことだ。 レポート2にはDXを推進する理想の人材として、「構想力を持ち、明確なビジョンを描き、自ら組織をけん引し、実行することができるような人材が求められる」とある。またDX推進において、「企業が市場に対して提案する価値を現実のITシステムへと落とし込む技術者の役割が極めて重要である」としている。 求める人材を設定したら、これを周知することも大切だ。情報処理推進機構（IPA）が2023年3月に公開した『DX白書2023』によれば、DX人材像を周知していない企業が8割以上を占め、そもそも求める人材像を設定していない企業も4割に上る。同白書によれば、DX人材の不足は量的にも質的にも進む傾向にある。求人市場でのアピールだけでなく、社員などのコネクションを生かした「リファラル採用」などにより、獲得の手段を広げる必要もあるだろう』、「DX人材像を周知していない企業が8割以上を占め、そもそも求める人材像を設定していない企業も4割に上る」、少なくとも「求める人材像」は設定しておくべきだ。
・『内部人材の育成ではOJTも大切 アジャイル開発の実践も効果あり レポート2は「技術者のスキルの陳腐化は、DXの足かせとなることもある」とも指摘し、内部の人材の継続的な育成支援も重視する。「常に新しい技術に敏感になり、学び続けるマインドセットを持つことができるよう、専門性を評価する仕組みや、リカレント学習（生涯にわたる学習）の仕組みを導入すべき」と述べるほか、「副業・兼業を行いやすくし、人材流動や、社員が多様な価値観と触れる環境を整えることも重要」としている。 『いちばんやさしいDXの教本』著者の亀田重幸氏は、「研修も大事だが、実地で学ぶことが大切」と筆者の取材に対し、語っている（『DXはなぜやるべきか？どうして躓くのか？「基本のき」を専門家がやさしく解説』）。ヘッドハンティングなどで外部から専門性の高い人材を積極的に採用すると同時に、内部でも若手がさまざまな業務で経験を積んでスキルを広げていくことで、DXを進められる人材が育つという。 また初代レポートは「アジャイル開発の実践そのものが人材育成になる」と述べている。ユーザー企業の人材は開発手法を学ぶことができ、ベンダー企業の人材は開発を通じて業務への知見を得られるという点で、DX人材の育成に有効だという。） 求める人材の設定を明確にすること、これを周知することは、ジョブ型人事制度を活用して社外の優秀な人を取り入れることや、社内でリスキリングなどによりDXを実行できる人材を育てることにもつながる。レポート2では「ジョブ型雇用の考え方は、特に、DXを進めるに際して、社外を含めた多様な人材が参画してコラボレーションするようなビジネス環境として重要なものになる」「まずはジョブ（仕事の範囲、役割、責任）を明確にし、そのうえでさらに成果の評価基準を定めることから始めることが現実的である」と指摘する』、「「まずはジョブ（仕事の範囲、役割、責任）を明確にし、そのうえでさらに成果の評価基準を定めることから始めることが現実的である」、その通りだ。
・『DXで成果が出ている企業は約2割 中小企業や地方で取り組みに遅れ 2018年の初代レポート公開以降、日本企業のDXはどの程度進んでいるのか。ダイヤモンド・オンラインの会員を対象にした2022年10月のアンケートでは、「デジタイゼーション」「デジタライゼーション」までは進んでいると回答した人が合計で62.06％と、全体の約3分の2近くに達している。しかしDX段階にあると答えた人の割合は16.08％にとどまる。 『DX白書2023』の結果でも、デジタイゼーションに相当する「アナログ・物理データのデジタル化」やデジタライゼーションに相当する「業務の効率化による生産性の向上」で成果が出ている企業の割合は、米国との差がなくなっている。しかしDXにあたる「新規製品・サービスの創出」「顧客起点の価値創出によるビジネスモデルの根本的な変革」では、成果が出ている割合は20％台。米国の約70％とは大きく差が出ている。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ ＊集計対象は、DX取り組みの成果において「成果が出ている」と回答した企業 出典：IPA『DX白書2023』 国内のDX取り組み状況について、もう少し詳しく白書を見ていこう。総務省の調査では企業規模別のDX取り組み状況は、大企業の4割強に対して、中小企業では1割強と少なかった。IPAの調査でも、売り上げ規模が大きくなるほど取り組みの割合が高い傾向が現れている。従業員20人以下の中小企業では予算の確保が、21人以上の中小企業では、人材や企業文化・風土がDX取り組みの妨げとなっている。 また、東京23区では4割近くの企業でDXへの取り組みが進められているが、都市規模が小さくなるにつれてその割合が低くなる傾向もある。地方ではDXへの期待が業務効率化（80.4％）、生産性向上（69.6％）に向けられ、商圏拡大は5.4％にとどまる。 一方、東京都では商圏拡大に期待するという回答が21.3％にのぼり、大きな開きがある。「テクノロジーによって、資本や地域の別なく価値創造に参画できる」というデジタル産業の理想からは、かけ離れた実態がそこには見られる』、「DXにあたる「新規製品・サービスの創出」「顧客起点の価値創出によるビジネスモデルの根本的な変革」では、成果が出ている割合は20％台。米国の約70％とは大きく差が出ている」、大差でやはり問題だ。
・『DXによる成果評価の頻度の低さが目立つ日本企業 白書を見ていくと「ITに見識のある役員の割合」「部門協調」「予算確保」「成果評価の頻度」などの面で、日本企業のDX取り組みには課題があると考えられる。特に、取り組みの成果を評価する頻度の低さは気になるところだ。これでは仮にDXに取り組み始めても、「やってみたけれども、うまくいっているかどうかは分からない」「どう改善すればいいか分からない」という企業も多いのではないだろうか。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 また、すでにレガシーシステムの置き換えが進む米国と比べて、日本では半分以上残っているという企業が41.2％にもなる。「2025年の崖」が叫ばれ、DX＝レガシーシステムの刷新と誤解されたほどだったにもかかわらず、である。 とはいえ、DXに取り組んでいない企業では「レガシーシステムが自社にどの程度残っているのか」すら把握していない企業が40.8％も残っている。DXへ取り組むことが、レガシーシステムの把握・刷新へのきっかけとなっていることはうかがえる。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 システム開発の手法と技術については、SaaS、IaaS、PaaSなどのクラウドサービス活用は進みつつある。しかし新しい開発手法や技術の活用度合いは、米国と比べて低く、従来の手法から脱却できていない企業が多いようだ。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 データ利活用は進みつつあるが、全社で取り組む割合が日本では低く、取り組む予定がない企業の割合も約20％ある。また、利活用による効果を測定していない企業も5割前後と多い。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 日本ではデータの利活用がデータ整備やマスターデータ管理などの基礎段階にある企業が多い。データ整備・管理・流通においては人材、システム、文化といったさまざまな領域で課題があるため、効果が出るまでに至っていないのではないかと白書では分析している』、「システム開発の手法と技術については、SaaS、IaaS、PaaSなどのクラウドサービス活用は進みつつある。しかし新しい開発手法や技術の活用度合いは、米国と比べて低く、従来の手法から脱却できていない企業が多いようだ」、なるほど。
・『『DX白書2023』を確認 最新技術のDXへの活用は？ 最新技術はどの程度、DXに活用されているのか。「第3次ブーム」が到来したと言われるAIと、IoT・デジタルツイン（現実の建造物などを仮想空間に再現する技術）について、DX白書2023に導入・活用状況のレポートがあるので確認してみよう。 まずAI導入の現状について。DX白書2023によれば日本のAI導入率は22.2％で、米国の40.4％との差はまだ大きい。さらに、AIの導入目的には大きな違いがある。米国では「集客効果の向上」「新製品の創出」「新サービスの創出」の割合が高いのに対し、日本では「生産性向上」「ヒューマンエラーの低減、撲滅」「品質向上」の割合が高い。顧客価値の向上など、DXを目的としたAI活用が進む米国に対し、日本では効率化を主眼としたデジタライゼーションの域にとどまっているのが現状だ。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 AI導入において、日本では導入・運用費用のほか、AIへの理解が自社で不足していることや、AI人材の不足、導入事例の不足、導入効果への不安が課題として大きいようだ。 IoT技術についても、導入が進む米国（48.4％）に比べて日本（23.3％）は取り組みに遅れが見られる。デジタルツインの構築・活用については、そもそも「構築・活用していない」という回答が日本では58.0％と高く、さまざまな領域で活用が進みつつある米国との差が大きい。 『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 出典：IPA『DX白書2023』 IoT導入においても、予算不足、IoTに関する自社の理解不足、人材不足などが日本企業における課題として挙げられている』、「AIの導入目的には大きな違いがある。米国では「集客効果の向上」「新製品の創出」「新サービスの創出」の割合が高いのに対し、日本では「生産性向上」「ヒューマンエラーの低減、撲滅」「品質向上」の割合が高い。顧客価値の向上など、DXを目的としたAI活用が進む米国に対し、日本では効率化を主眼としたデジタライゼーションの域にとどまっているのが現状だ」、「AIの導入目的」の米国に比べた遅れは深刻で、まだまだのようだ。
・『効率化から価値創造へ踏み出し 成果測定による仮説検証を 最初のDXレポート公開から5年目の今も変わらない、効率化中心の投資については、レポート2.2も指摘するところである。DX推進に対して投入される経営資源がサービスの創造・革新といった価値向上に向かっていないことは、危惧すべき点である。 また白書が示すように、投資による成果がどの程度現れているのか、仮説検証に至るための効果測定が多くの企業で行われていないことも問題だ。「変わらなければ」というかけ声だけでは真のDX実践にはほど遠い。デジタライゼーションが徐々に進んでいることは評価に値するが、「企業がデジタルで変わること」は顧客に与える価値をさらに生み出したり増やしたりするための手段であって、目的ではないことには留意すべきだ。 DXの実践にあたっては、2020年11月に経済産業省が取りまとめ、2022年9月に改訂された「デジタルガバナンス・コード」も参照するといいだろう。デジタルガバナンス・コードは、デジタル技術による社会変革を踏まえた経営ビジョンの策定・公表といった経営者に求められる対応をまとめたものだ。 デジタルガバナンス・コードを実践したい中堅・中小企業等に向けては「中堅・中小企業等向け『デジタルガバナンス・コード』実践の手引き」も用意されている。この手引きはDX実践のために必要な手法や技術に対する理解不足、人材不足、事例不足などの課題に対する回答の1つとして、中堅・中小企業においては特に有益ではないかと思う。 手引きにはDXの意義をはじめ、実現のための4つのプロセス、成功のポイントのほか、全国のDX実践企業の取り組み例・事例も11件掲載されている。末尾にある「DXセレクション2022」選定企業の経営者からのメッセージも力強い。規模の大小にかかわらず、DXに取り組んでいる、あるいはこれから取り組みたいという企業の経営者や推進担当者にとっては大きなヒントになるのではないだろうか』、「DX推進に対して投入される経営資源がサービスの創造・革新といった価値向上に向かっていないことは、危惧すべき点である。 また白書が示すように、投資による成果がどの程度現れているのか、仮説検証に至るための効果測定が多くの企業で行われていないことも問題だ・・・2020年11月に経済産業省が取りまとめ、2022年9月に改訂された「デジタルガバナンス・コード」も参照するといいだろう。デジタルガバナンス・コードは、デジタル技術による社会変革を踏まえた経営ビジョンの策定・公表といった経営者に求められる対応をまとめたものだ。 デジタルガバナンス・コードを実践したい中堅・中小企業等に向けては「中堅・中小企業等向け『デジタルガバナンス・コード』実践の手引き」も用意されている」、興味がある方は参考にされたい。
次に、9月12日付けPRESIDENT Onlineが掲載したZホールディングス会長の川邊 健太郎氏による「なぜヤフーはLINEを作れなかったのか…元ヤフー社長が訴えたい｢変わらないこと｣の本当の恐ろしさ 日本が｢デジタル後進国｣と揶揄される根本原因」を紹介しよう。
https://president.jp/articles/-/73565
・『【連載＃私の失敗談 第8回】どんな人にも失敗はある。ヤフーやLINE、PayPayなどの企業を傘下に抱えるZホールディングス（ZHD）会長の川邊健太郎さんは「Yahoo!メッセンジャーがあったにもかかわらず、スマホ時代に対応できなかった。変わらないことがヤフーの致命的な失敗の一つになった。それは『デジタル後進国』と呼ばれる日本にも当てはまる」という――』、興味深そうだ。
・『必要な失敗を経験した人から成功に近づいていく 私自身の失敗は嫌というほどあります。そもそも、経営者が「失敗」から得ていく教訓には大きく2つあると思っています。 何か新たなチャレンジのために行動していくうえで、失敗というのは付きものでしょう。むしろ、失敗がなければ、うまくいくようにもならないのではないかと思っています。ですから、一つの結論として現在の私が思うのは、必要な失敗を経験した人から成功に近づいていくということです。「失敗」という名目の、いわば貯金が貯まっていって、とくに大きな成功の機会は訪れる。 もう一つ、必要な失敗をすることによって、リスクに対する捉え方が非常に敏感になったり、現実的になったりしていくことがその人をアグレッシブに鍛えるという結果になるのではないでしょうか。 事業家として当然、未知のチャレンジをしていくわけですが、それは、失敗を恐れてチャレンジすることに消極的になるのではなくて、むしろ、失敗のリスクの伴うチャレンジをどんどんしていくことで成功に近づいていくのだろうと、ふだんから考えています。 それは、さまざまな失敗を積み重ねることによって、致命傷には至らないようにリスクコントロールができるようになっていくととらえています』、「必要な失敗を経験した人から成功に近づいていくということです。「失敗」という名目の、いわば貯金が貯まっていって、とくに大きな成功の機会は訪れる。 もう一つ、必要な失敗をすることによって、リスクに対する捉え方が非常に敏感になったり、現実的になったりしていくことがその人をアグレッシブに鍛えるという結果になるのではないでしょうか」、「「失敗」という名目の、いわば貯金が貯まっていって、とくに大きな成功の機会は訪れる」、とは言い得て妙だ。
・『｢電脳隊｣時代の後悔 私自身の歩みは、学生のときからの起業家時代とYahoo! JAPANの経営者時代に大別できます。 まず、起業家時代については、先日、自分のツイッターで私が学生時代に設立したITベンチャーの「電脳隊」という会社の回顧録を書いたところです。そのまとめとして、パートナーシップを結ぶときは順番を間違えないことが大事になると強調しています。これは、逆にいうと、順番を間違えて失敗した私自身の実体験に基づいているからです。 最初はパソコンのインターネット事業を展開して、かなり早い時期からサービスのモバイル化にシフトしました。当時のモバイルインターネット事業で、われわれのように独自の開発ツールを作って売る会社にとっては、最大手の通信キャリアと組むことがすごく重要だったんです。 当時のわれわれは、その最大手と組もうとせず、ほかのところへ行ってしまった。その結果、競合キャリアの回し者と見なされ、最大手となかなか組むことができませんでした。最後の最後で、そのことが非常に大きな重い経営課題となって、会社を売却するところに至ったという痛烈で超大きな失敗体験です』、「当時のわれわれは、その最大手と組もうとせず、ほかのところへ行ってしまった。その結果、競合キャリアの回し者と見なされ、最大手となかなか組むことができませんでした。最後の最後で、そのことが非常に大きな重い経営課題となって、会社を売却するところに至ったという痛烈で超大きな失敗体験」、組む相手を間違うと簡単には是正できないようだ。
・『過信と知識不足で「組める相手と組めなかった」 いまから考えれば、われわれが開発したオリジナリティーの高い技術を持っている状況であるなら、最大手のキャリアとも全然組み得たと思います。 しかし、他のキャリアとも同時並行で組んでいけるだろうと見立てていた。敏感さが足りなかったのでしょう。むしろ、その通信キャリア同士で実は強烈な競争にしのぎを削っていて、われわれが同時並行でつきあえるような状況ではすでになかったんです。最大手と手を組めたはずなのに組まなかったという致命的な教訓になりました。 複数の通信キャリアと手を組めるだろうと思っていた過信、そしてキャリアの競争環境の激しさを理解していなかった知識不足です』、「複数の通信キャリアと手を組めるだろうと思っていた過信、そしてキャリアの競争環境の激しさを理解していなかった知識不足です」、「致命的な教訓」の原因は身近なようだ。
・『技術だけでは成功できない…手を組む相手を見極める重要性 それは、いまでもわれわれの経営方針に通じています。たとえば、たまたま声をかけてきてくれたところとパートナーシップを結ぶ交渉を始めたときでも、途中で立ち止まって、「いま話し合っているところが最大手といえるのか」と必ず確認するようになった。 あるいは、「最大手とも交渉しなくていいのか」というように、手痛い経験があるからこそ、ものすごく大きな教訓になっています。いわば、その瞬間でのスクリーンショットのシェアのことといいかえられますから、見極めるのはそう難しいことではありません。大事なのは、それを冷静に考慮に入れるかどうか、ということです。 必要な失敗をした事業こそ成功していくし、失敗が深ければ深いほど大成功につながっていくとも実感しています』、「たまたま声をかけてきてくれたところとパートナーシップを結ぶ交渉を始めたときでも、途中で立ち止まって、「いま話し合っているところが最大手といえるのか」と必ず確認するようになった。 あるいは、「最大手とも交渉しなくていいのか」というように、手痛い経験があるからこそ、ものすごく大きな教訓になっています・・・必要な失敗をした事業こそ成功していくし、失敗が深ければ深いほど大成功につながっていくとも実感しています」、なるほど。
・『「Yahoo! BB」の経験と「PayPay」の成功 冒頭に申し上げたとおり、必要な失敗をしたほうから成功していくし、失敗が深ければ深いほど大成功につながっていく。2000年代前半、ADSLサービス「Yahoo! BB」を普及させるために、駅前や家電量販店でモデム機器を大々的に無料で配ったとき様々な混乱が起きたことも、後になって振り返れば貴重な経験でした。 たくさんの体験を積み重ねてきたからこそ、たとえばスマートフォン決済サービス「PayPay」を急成長させることができたという感覚があります。Yahoo! BBの経験なくして、PayPay普及の一発勝負でうまくいったかどうかはわかりません。何か新しいものを普及させるときのやり方がもたらす成功と失敗の結果というのは、本当に表裏一体だと痛感します。 ahoo! BBのADSLにしても、すぐに光ファイバーによるインターネット通信に取って代わられていったりと、事業の将来と最終的な成否はわかりません。その瞬間でのスクリーンショットによる判断と申し上げたとおりです。ただし、いろいろな経験がPayPayには生きているのはたしかです。 さらに、QRコード決済という意味では、たしかにキャッシュレス化を一気に広めたと思います。すぐ隣を見れば、強敵もたくさんいますから、PayPayの成功に安住せず、日々精進というところです』、「QRコード決済という意味では、たしかにキャッシュレス化を一気に広めたと思います。すぐ隣を見れば、強敵もたくさんいますから、PayPayの成功に安住せず、日々精進というところです」、周囲を見渡して、自己満足せず、「日々精進」することが重要なようだ。
・『「Yahoo!メッセンジャー」が「LINE」に負けたワケ ヤフーを主語にして私が語るならば、PC全盛の時代から「Yahoo!メッセンジャー」というサービスがあったわけです。韓国で当時、はやり始めた「カカオトーク」のようなメッセンジングサービスとして「LINE」が登場し、あっという間に現在のように圧倒的なシェアを持つに至りました。 プロダクトとしては以前からあったのにもかかわらず、スマートフォン時代に、Yahoo!メッセンジャーをいまのLINEのような一強の存在に、ヤフーはしようと思えばできたはずなのに、見立ての甘さ、発想の誤りから、そのようにできず、2014年3月にサービスを終了しました。ヤフーの致命的な失敗の一つですね。 しかし、次の段階では、LINEと経営統合（2021年3月）するという、まったく違う方法で挽回することができました。 最大手とパートナーシップを結ぶ状況になった際、さらに、「その最良の相手が将来も最大手であるのかどうかはわからない」というテーマは別途ありまして、応用編の話です。相手とわれわれの将来は、現時点のスクリーンショットを見るのとは違って、見立てるのが不可能といっていいくらい、めちゃくちゃ難しいことです。手を結ぶと決めた相手を信じるしかない、という次元の世界になってくると思います。 Q：読書家として知られる川邊氏は、大きな影響を受けた一冊として、《偉大な企業は、すべてを正しく行うがゆえに失敗する――》という有名な一節で知られ、ハーバード・ビジネス・スクール教授などを歴任した著名な経営学者・故クレイトン・クリステンセンの世界的なベストセラー『イノベーションのジレンマ』を挙げる。話題は、昨今のマイナンバーカードをめぐるさまざまなトラブル、DXの遅れが指摘される日本社会の問題を、やさしく解きほぐすように広がった―― ▽なぜ日本は「デジタル後進国」と言われるようになったのか（ここまで申し上げてきたように、たとえばYahoo!メッセンジャーのケースがわかりやすいでしょう。PC上のメッセージングサービスとしてユーザーからの支持もシェアも非常に高かったのに、LINEのように、PCユーザーには振り向かず、スマホに特化したメッセージングサービスに一挙に覆されることになりました。 典型的なイノベーション・ジレンマに、われわれは陥っていたんです。「そうなるかもしれないことをわかっていたのに、なぜ、やらなかったのか」という自問自答を繰り返すことになりました。 DXが日本では後れているという一般論についても、問題をもう少しきちんと分解して考えたほうがいいと思います。日本の社会全体が、あるいは民間のサービス全体がDXで後れているということは、そんなに心配するレベルではありません。アメリカのGAFAMは世界で先端的なサービスを、みんなが活用していますし、われわれだって一所懸命にやっていますから。） 日本全体が遅れているのではなくて、行政や行政にまつわる分野。たとえば、医療や公共交通などの特定のジャンルで著しく遅れているという、自己認識が大事になると思います。なぜ遅れているのかというと、ひとえに、新しいものを容易に受け入れないような土壌があるのではないかと思います。 技術革新（イノベーション）ではなく、“勤勉革命”で何とかしようとしすぎているのではないでしょうか』、「（日本が）なぜ遅れているのかというと、ひとえに、新しいものを容易に受け入れないような土壌があるのではないかと思います。 技術革新（イノベーション）ではなく、“勤勉革命”で何とかしようとしすぎているのではないでしょうか」、「技術革新・・・ではなく、“勤勉革命”で何とかしようとしすぎている」というのは的確な診断だ。
・『「政府が悪い」と言うだけでは何も解決しない 技術でもっと生産性を上げることができるはずなのに、「技術革新は自分の仕事を奪うものだ」という思い込みにとらわれている人が少なからずいるからかもしれません。とくに、1台のタクシーを複数組の乗客が乗り合いで利用するライドシェアがいっこうに進んでいないことを目にするたび、働く人の根性でやろうとか、勤勉精神で何とかしようという風潮を感じます。怠けている人はいない、しかしがんばり方を間違っているのではないでしょうか。 あえて挙げるなら、競争環境がないのは一つの特徴といえるでしょうか。われわれがGAFAMと戦うとすれば、技術を用いて生産性を上げたり、付加価値を高めたりしなければ、顧客に選んでいただけません。しかし、行政にかかわる事業というのは独占状態ですね。1つの行政区には1つの区役所しかありませんし、公共交通も基本的には地域ごとに許認可事業で寡占状態のままです。医療・病院の業界にも競争原理が一応は導入されていますが、自由化というにはほど遠い。 競争がない、というのは、やはり大きな問題ではないでしょうか。単に行政が悪いというロジックで片づけるのではなく、競争原理がないという問題点こそ見ていく必要があるのではないか。競争原理が働かない結果、がんばり方を間違えるという悪循環に陥っているように思えます』、「競争原理が働かない結果、がんばり方を間違えるという悪循環に陥っているように思えます」、興味深い診断だ。
・『技術の力で日本を変えるしかない 物流業界が直面している「2024年問題」（※）は、わかりやすい変化のきっかけになると思います。 ※働き方改革関連法によって2024年4月1日以降、自動車運転業務の年間時間外労働時間の上限が960時間に制限されることによって発生する問題の総称。 物流や移動にかかわる仕事に従事してきた人たちに依存してきた勤勉頼り一辺倒では、もはや駄目、ということになったわけですよね。「ちゃんと休みましょう」という世の中に変わり、働く人たちの勤勉だけでは人手は確保できず、社会生活が成り立たなくなる。それでようやく技術で解決するしかない、という流れになってきた。 もっと早く勤勉至上主義から技術革新へとシフトできていれば、トラックや公共交通の自動運転化は、より促進されたでしょう。それでも、2024年に問題が表出するまで追い込まれ、新しい方法でしか解決できないとなった結果、日本は技術革新を起こして前に進んでいくしかありません。） いままたインバウンドによる観光客であふれかえる日本でいっこうに進まないライドシェアについても、私はツイッターで発信しつづけてきました。 ただし、ライドシェアを推進したとしても、ドライバーの絶対数を必要とするのですから、それは過渡期的なことでしかありません。 公共交通は、とくに都市部より地方で、すでに深刻な問題になっている。それくらい切迫しています。よりAI化、自動化、無人化をどんどん進めていくしかないでしょう。このままわれわれ日本の最大の失敗に陥るのか、すんでのところで技術によって革新をもたらすのか、その瀬戸際に立っているのではないでしょうか』、「公共交通は、とくに都市部より地方で、すでに深刻な問題になっている。それくらい切迫しています。よりAI化、自動化、無人化をどんどん進めていくしかないでしょう。このままわれわれ日本の最大の失敗に陥るのか、すんでのところで技術によって革新をもたらすのか、その瀬戸際に立っているのではないでしょうか」、その通りだ。
・『規制は「悪」なのか Q：自身のツイッターなどをはじめ、メディアで機会あるごとに、ライドシェア促進について提言するほか、批判を受けるのを覚悟したうえでの発言とわかるように、日本のDXを急加速させるためには、永田町や霞が関がしきりに強調する「誰一人取り残されない、人に優しいデジタル化」なるスローガンを取り下げるべきなのではないかと踏み込んできた。行政の規制にがんじがらめになっていると自他の声やまぬ日本の、横並びでゆでガエル状態になっている現在に、痛烈なる一石を投じた格好である。東京・渋谷の生まれ育ちながら、房総半島の南端である千葉・館山に移住したと公表し、都心でのハードワークとプライベートなスローライフを両立する日々を送りつつ、自らの被験者の視点も育んでいる―― 少子化、人口減に高齢化、さらに生産年齢人口も急激に減っていく中、定年退職をした高齢者に働いていただくなど社会の担い手を無理やり増やしてきたわけですけれども、それもいずれ限界が訪れる。たくさんの課題が生まれて、それを解決できない古い規制があるのでなくしましょう、という考え方もあります。 反対に、発展の著しい生成AI技術は可能性と同時に権利も保護しなければならない。ビッグデータの活用にはプライバシーや倫理上の問題も伴います。規制を強化する必要も考えられなくてはなりません。 いまの問題としては、新しい事象が起きているのに、昔の規制をそのままにしているために何かができなかったり、あるいは何かを試みるときにその規制が著しい障害になったりしているのであれば、状況に応じて変えなければならないでしょう、ということです。 都会から離れて住む者として実感する例でいえば、公共交通のドライバーが圧倒的に足りないのに、規制が変わらないのはおかしい、ということでしょうか。規制に限ったことではありませんが、変えるとは、取っ払うこともあれば、むしろ強化することも必要になるという認識を持っています。
・『日本を本当の「優しい国」にするために 変えるということに、反対はつきものでしょう。ただし、規制をそのまま維持するのが「優しい」ことに必ずなるとは、私は考えていません。新しい状況に対して困っている人がいるのなら、それを解決するのが本当の優しさだと思うからです。 規制を緩和することによって、一部の人が既得権から外れ、冷たくされたと恨みを抱くかもしれませんけれども、新しい状況に対して困っている多くの人を救うのなら、それが「優しい」と思います。 国内で約25万人といわれるタクシー運転手がさらに減っている。その何十倍、何百倍もの「移動難民」と呼ばれる人たちが救われ、助かるために、最大多数の最大幸福という観点で、どのようにするのがいいのか。議論の余地は、そう多くはないことでしょう。 日本のパスポート取得率は人口の2割を切っていますから、海外旅行の経験のない人がとても多い。インバウンドの盛んないまの日本では、海外の観光客が炎天下でタクシーが拾えずに汗だくで路上に立ち尽くしている光景が珍しくなくて、多くの日本人は海外旅行というのはそれが当たり前のものと思う人が少なくなくなっています。 しかし、世界ではシェアリング・エコノミーというイノベーションが起きて、タクシーなどに乗りたいときに乗れないということはなくなっている国が多くあります。規制を取っ払うと同時にイノベーションを起こして、困っている多くの人たちに優しくすべきなのではないでしょうか。 2023年10月に、ヤフーとLINEが一つの会社に統合して、「LINEヤフー」として新たなスタートを切ります。みなさんにとって、より便利なものをスピード感をもって、もっともっと出していきます』、「行政の規制にがんじがらめになっていると自他の声やまぬ日本の、横並びでゆでガエル状態になっている現在に、痛烈なる一石を投じた格好である・・・規制を緩和することによって、一部の人が既得権から外れ、冷たくされたと恨みを抱くかもしれませんけれども、新しい状況に対して困っている多くの人を救うのなら、それが「優しい」と思います・・・2023年10月に、ヤフーとLINEが一つの会社に統合して、「LINEヤフー」として新たなスタートを切ります。みなさんにとって、より便利なものをスピード感をもって、もっともっと出していきます」、「LINEヤフー」の新サービスが楽しみだ。
タグ：（その3）（『DXレポート』に見る日本のDXの現在地 理想の組織と人材はどこにあるのか？ 「DXレポート2」から2年〜目指すべき“デジタル産業への変革”とは（3）、なぜヤフーはLINEを作れなかったのか…元ヤフー社長が訴えたい｢変わらないこと｣の本当の恐ろしさ 日本が｢デジタル後進国｣と揶揄される根本原因） デジタルトランスフォーメーション（DX) イヤモンド・オンライン「『DXレポート』に見る日本のDXの現在地、理想の組織と人材はどこにあるのか？ 「DXレポート2」から2年〜目指すべき“デジタル産業への変革”とは（3）」 「本稿ではまず、レポート2で触れられた、ジョブ型人事制度の拡大とDX人材の確保について、目指すべきあり方を考察。さらに読者アンケートや『DX白書2023』などのデータから日本のDXの現在地を探る」、なるほど。 「DX人材像を周知していない企業が8割以上を占め、そもそも求める人材像を設定していない企業も4割に上る」、少なくとも「求める人材像」は設定しておくべきだ。 「「まずはジョブ（仕事の範囲、役割、責任）を明確にし、そのうえでさらに成果の評価基準を定めることから始めることが現実的である」、その通りだ。 「DXにあたる「新規製品・サービスの創出」「顧客起点の価値創出によるビジネスモデルの根本的な変革」では、成果が出ている割合は20％台。米国の約70％とは大きく差が出ている」、大差でやはり問題だ。 「システム開発の手法と技術については、SaaS、IaaS、PaaSなどのクラウドサービス活用は進みつつある。しかし新しい開発手法や技術の活用度合いは、米国と比べて低く、従来の手法から脱却できていない企業が多いようだ」、なるほど。 「AIの導入目的には大きな違いがある。米国では「集客効果の向上」「新製品の創出」「新サービスの創出」の割合が高いのに対し、日本では「生産性向上」「ヒューマンエラーの低減、撲滅」「品質向上」の割合が高い。顧客価値の向上など、DXを目的としたAI活用が進む米国に対し、日本では効率化を主眼としたデジタライゼーションの域にとどまっているのが現状だ」、「AIの導入目的」の米国に比べた遅れは深刻で、まだまだのようだ。 「DX推進に対して投入される経営資源がサービスの創造・革新といった価値向上に向かっていないことは、危惧すべき点である。 また白書が示すように、投資による成果がどの程度現れているのか、仮説検証に至るための効果測定が多くの企業で行われていないことも問題だ・・・2020年11月に経済産業省が取りまとめ、2022年9月に改訂された「デジタルガバナンス・コード」も参照するといいだろう。 デジタルガバナンス・コードは、デジタル技術による社会変革を踏まえた経営ビジョンの策定・公表といった経営者に求められる対応をまとめたものだ。 デジタルガバナンス・コードを実践したい中堅・中小企業等に向けては「中堅・中小企業等向け『デジタルガバナンス・コード』実践の手引き」も用意されている」、興味がある方は参考にされたい。 PRESIDENT ONLINE 川邊 健太郎氏による「なぜヤフーはLINEを作れなかったのか…元ヤフー社長が訴えたい｢変わらないこと｣の本当の恐ろしさ 日本が｢デジタル後進国｣と揶揄される根本原因」 「必要な失敗を経験した人から成功に近づいていくということです。「失敗」という名目の、いわば貯金が貯まっていって、とくに大きな成功の機会は訪れる。 もう一つ、必要な失敗をすることによって、リスクに対する捉え方が非常に敏感になったり、現実的になったりしていくことがその人をアグレッシブに鍛えるという結果になるのではないでしょうか」、「「失敗」という名目の、いわば貯金が貯まっていって、とくに大きな成功の機会は訪れる」、とは言い得て妙だ。 「当時のわれわれは、その最大手と組もうとせず、ほかのところへ行ってしまった。その結果、競合キャリアの回し者と見なされ、最大手となかなか組むことができませんでした。最後の最後で、そのことが非常に大きな重い経営課題となって、会社を売却するところに至ったという痛烈で超大きな失敗体験」、組む相手を間違うと簡単には是正できないようだ。 「複数の通信キャリアと手を組めるだろうと思っていた過信、そしてキャリアの競争環境の激しさを理解していなかった知識不足です」、「致命的な教訓」の原因は身近なようだ。 「たまたま声をかけてきてくれたところとパートナーシップを結ぶ交渉を始めたときでも、途中で立ち止まって、「いま話し合っているところが最大手といえるのか」と必ず確認するようになった。 あるいは、「最大手とも交渉しなくていいのか」というように、手痛い経験があるからこそ、ものすごく大きな教訓になっています・・・必要な失敗をした事業こそ成功していくし、失敗が深ければ深いほど大成功につながっていくとも実感しています」、なるほど。 「QRコード決済という意味では、たしかにキャッシュレス化を一気に広めたと思います。すぐ隣を見れば、強敵もたくさんいますから、PayPayの成功に安住せず、日々精進というところです」、周囲を見渡して、自己満足せず、「日々精進」することが重要なようだ。 「（日本が）なぜ遅れているのかというと、ひとえに、新しいものを容易に受け入れないような土壌があるのではないかと思います。 技術革新（イノベーション）ではなく、“勤勉革命”で何とかしようとしすぎているのではないでしょうか」、「技術革新・・・ではなく、“勤勉革命”で何とかしようとしすぎている」というのは的確な診断だ。 「競争原理が働かない結果、がんばり方を間違えるという悪循環に陥っているように思えます」、興味深い診断だ。 「公共交通は、とくに都市部より地方で、すでに深刻な問題になっている。それくらい切迫しています。よりAI化、自動化、無人化をどんどん進めていくしかないでしょう。このままわれわれ日本の最大の失敗に陥るのか、すんでのところで技術によって革新をもたらすのか、その瀬戸際に立っているのではないでしょうか」、その通りだ。 「行政の規制にがんじがらめになっていると自他の声やまぬ日本の、横並びでゆでガエル状態になっている現在に、痛烈なる一石を投じた格好である・・・規制を緩和することによって、一部の人が既得権から外れ、冷たくされたと恨みを抱くかもしれませんけれども、新しい状況に対して困っている多くの人を救うのなら、それが「優しい」と思います・・・2023年10月に、ヤフーとLINEが一つの会社に統合して、「LINEヤフー」として新たなスタートを切ります。みなさんにとって、より便利なものをスピード感をもって、もっともっと出していき
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