コンビニ（その11）（絶頂セブン-イレブンの死角 「食品開発力と調達力」の強みが弱みになり“下剋上”リスク浮上、：内なる「アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）」を自覚し 広い視野で世の中を見よう ローソン・竹増貞信社長 コンビニ百里の道をゆく、｢セブン-イレブン｣が太刀打ちできない地域は？ ｢コンビニ勢力図｣から見えてくる意外な強者）

コンビニについては、昨年4月10日に取上げた。今日は、（その11）（絶頂セブン-イレブンの死角　「食品開発力と調達力」の強みが弱みになり“下剋上”リスク浮上、内なる「アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）」を自覚し　広い視野で世の中を見よう　ローソン・竹増貞信社長　コンビニ百里の道をゆく、｢セブン-イレブン｣が太刀打ちできない地域は？　｢コンビニ勢力図｣から見えてくる意外な強者）である。

先ずは、昨年8月1日付けダイヤモンド・オンライン「絶頂セブン-イレブンの死角、「食品開発力と調達力」の強みが弱みになり“下剋上”リスク浮上」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/326456
・『コンビニ業界はインフレや人手不足で激変期を迎えている。セブン-イレブンは成功モデルを継承し、出店の再加速と食品の開発力で荒波を乗り切ろうとしている。横綱相撲を続けるセブンに対し、新しい土俵をつくって戦いを挑むのがファミリーマートとローソンだ。それぞれ親会社の伊藤忠商事と三菱商事の力を借りて、新機軸を打ち出し、“下克上”を狙う。特集『セブンの死角 伊藤忠＆三菱商事の逆襲』（全15回）の＃10では、セブンが抱える、王者であるがゆえの衰退リスクに迫る』、興味深そうだ。
・『横綱相撲のままではファミマやローソンの奇策に対応できず　　出店が頭打ちになって成長が鈍化したコンビニ業界を、インフレや人手不足といった大波が襲っている。　波をもろにかぶれば、コスト上昇で減益になるばかりではない。複合的な要因で、コンビニが他業態に市場を奪われかねないのだ。その要因とは、（1）値上げが消費者の許容範囲を超える（2）人手不足で大量生産・長距離輸送の商品が不利になる（3）急成長を前提とした加盟店オーナーやメーカーとの関係が悪化する──などのリスクだ。　（図_コンビニ3社の国内店舗数の推移はリンク先参照）　そうしたリスクに晒されている大手コンビニ3社で、唯一これまでの勝ちパターンを繰り返そうとしているのが王者セブン-イレブン・ジャパン（SEJ）だ。　同社の永松文彦社長はダイヤモンド編集部の取材で、2022年度75店だった対前年度比の増加店舗数を、「150～200店に増やしていく」と明言した。　勝ちパターンを踏襲するのは出店戦略だけではない。食品の開発に注力し、総菜やプライベートブランド（PB）の魅力で客を集める戦略も継続する。　実は、21年度にSEJを揺るがす大事件があった。成長のけん引役だったPB、セブンプレミアムの売上高が初めて減少に転じたのだ。　（図_セブンプレミアムの売上高とアイテム数　はリンク先参照）　「食」を戦略の軸に据えるSEJがこのような事態を放置するはずはない。「不人気商品の改廃を進め、22年度後半からPBの売上高を上昇に転じさせた」（青山誠一商品戦略本部長）のだ。まさにSEJならではの横綱相撲といえる。　しかし、である。往年の戦略だけで激変期を切り抜けるのは難しい。むしろ、王者だからこそ戦い方を変えられず、時代の変化への対応が遅れ、負のスパイラルに陥ることもあり得る。　次ページではセブンの急成長を支えてきた三つの強みが、弱みに変わりかねない実態とその要因を明らかにする』、「セブンの急成長を支えてきた三つの強み」はどうなるのだろう。
・『加盟店オーナーとベンダーが離反すれば競争力を失うことになりかねない　　SEJの変調の兆候はすでにある。コロナ禍や電力代の値上がりなどで中食ベンダーの経営体力が奪われ、「SEJが開発したい商品を製造するために必要な投資をしてくれるパートナーが少なくなっている」（SEJ関係者）のだ（詳細は本特集の＃5『セブン強さの源泉「食品開発・鉄の結束」に綻び!?中食ベンダーの経営悪化＆撤退で揺らぐ王座』参照）。　加盟店オーナーとの関係も波乱要因になり得る。オーナーは本部にロイヤルティー（粗利にチャージ率を掛けたもの）を納めるが、SEJのチャージ率はファミリーマートやローソンより高い。　それでもオーナーがSEJとの契約を続けるのは、日販（店舗当たりの1日の売上高）が67万円と、競合の2社より13万円以上多いからだ。この格差は、SEJの最大の武器である食品の売れ行きが良いために生じる。　つまり、SEJは「食品の商品力」→「日販の向上」→「店舗数の拡大」→「高いロイヤルティー収入」→「商品開発力の向上」という好循環を生むことで、チャンピオンとして君臨してきた。　店舗数の拡大は、特定地域に集中出店するドミナント戦略が取られてきた。これは売り上げを伸ばしたい本部には有利だが、近隣店同士が需要を食い合うことになるのでオーナーには不評である。　だが、オーナーやベンダーはSEJの成長性と収益性があるからこそ不満をのみ込んできた。店舗数の拡大や食品の魅力を基軸にした明るいビジョンが見えなくなれば、オーナーやベンダーが離反し、競争力を失うことになりかねない。　（図_セブンの三つの強みとその変調要因　はリンク先参照）』、「店舗数の拡大は、特定地域に集中出店するドミナント戦略が取られてきた。これは売り上げを伸ばしたい本部には有利だが、近隣店同士が需要を食い合うことになるのでオーナーには不評である。　だが、オーナーやベンダーはSEJの成長性と収益性があるからこそ不満をのみ込んできた。店舗数の拡大や食品の魅力を基軸にした明るいビジョンが見えなくなれば、オーナーやベンダーが離反し、競争力を失うことになりかねない」、確かに隠れたリスク要因だ。
・『ファミマは広告事業で　ローソンはネット販売の本格展開で勝負　　横綱相撲のSEJに対し、新しい土俵をつくって戦おうとしているのがファミマとローソンだ。　両社は、親会社の総合商社の広い知見を活用できる強みがある。　ファミマは伊藤忠商事と店内のディスプレーなどへの広告配信を本格化。5年後に100億円の利益計上を目指す（詳細は本特集の＃11『ファミマ＆伊藤忠「広告事業」の野望、店舗やアプリを媒体に5年後利益100億円を目指す』参照）。　ローソンは三菱商事とインターネット販売を強化中で、売上高を1割以上増やそうとしている（詳細は本特集の＃4『ローソン＆三菱商事が大勝負！「アマゾンに勝つ新型ECプラットフォーム」の全貌』参照）。　SEJが「何を売るか」という従来の土俵で勝負しているのに対し、他の2社は「どう売るか」という別の競争軸を立て、経営資源をシフトしているのだ。　SEJにとって、商社系列に属さない独立した立場にいるのは強みだった。取引先を競争させ、品質が良く、価格が安い提案を採用することができたからだ。しかし、この手法は、長期的な視点で成長するパートナーの関係を他社と築くのには適していない。　孤高のSEJと、商社との提携で勝負する競合2社の生き残りを懸けた戦いが始まった』、「SEJにとって、商社系列に属さない独立した立場にいるのは強みだった。取引先を競争させ、品質が良く、価格が安い提案を採用することができたからだ。しかし、この手法は、長期的な視点で成長するパートナーの関係を他社と築くのには適していない。　孤高のSEJと、商社との提携で勝負する競合2社の生き残りを懸けた戦いが始まった」、結果はどう出てくるのだろう。

次に、昨年11月27日付けAERA「内なる「アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）」を自覚し、広い視野で世の中を見よう　ローソン・竹増貞信社長　コンビニ百里の道をゆく」を紹介しよう。
・『「コンビニ百里の道をゆく」は、54歳のローソン社長、竹増貞信さんの連載です。経営者のあり方やコンビニの今後について模索する日々をつづります。　最近、「アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）」という言葉を耳にすることが増えてきましたね。社会においてそれぞれの「違い」を尊重するダイバーシティー（多様性）＆インクルージョン（包括と受容）の観点からも、注目されているようです。　私も「自分にもアンコンシャス・バイアスがある」と常に自覚をもつことは、とても大事なことだと考えています。　人はそれぞれの国、環境や文化の中で育つ過程で、さまざまな常識が身についていきます。実際には同じ日本で育ってもまったく違う価値観や常識を身につける人がたくさんいて当然ですが、どうしても「自分が育った環境や文化に基づいた常識」を軸に物事を考えてしまいます。でもそれが一方で、無意識の差別や相手にとっては誤解でしかない決めつけにつながることも多々ありますよね。）　自分の常識と違うことと向き合ったとき、いかに柔軟に受け止められるか。そこで「あ、私が思っていたのはアンコンシャス・バイアスだったんだ」と気づき取り除くことができれば、「決めつけ」という偏見から来る視野の狭さから解放されていくのではないかなと思います。　それは、商品開発にも思いがけない形でつながります。　例えばローソンで無印良品さんのエイジングケア化粧水を扱うことになった当初、購買層について私たちにはあるイメージがありました。でも実際には、そのイメージからは遠い男性の方々からも「置いてくれてよかったです。すごく重宝してますよ」と言われることも多かったのです。私たちに「化粧水＝女性」というバイアスがあったわけです。アンコンシャス・バイアスが取り除かれた瞬間でした。　内なる「無意識の偏見」を自覚し、広い視野で世の中を見ていけたら、皆がより暮らしやすい社会にできるかもしれません。　◎竹増貞信（たけます・さだのぶ）／1969年、大阪府生まれ。大阪大学経済学部卒業後、三菱商事に入社。2014年にローソン副社長に就任。16年6月から代表取締役社長）』、「ローソンで無印良品さんのエイジングケア化粧水を扱うことになった当初、購買層について私たちにはあるイメージがありました。でも実際には、そのイメージからは遠い男性の方々からも「置いてくれてよかったです。すごく重宝してますよ」と言われることも多かったのです。私たちに「化粧水＝女性」というバイアスがあったわけです。アンコンシャス・バイアスが取り除かれた瞬間でした。　内なる「無意識の偏見」を自覚し、広い視野で世の中を見ていけたら、皆がより暮らしやすい社会にできるかもしれません」、実際に「アンコンシャス・バイアス」を取り除くのはかなり困難を伴いそうだ。

第三に、昨年12月23日付け東洋経済オンラインが掲載したデータ可視化職人のにゃんこそば氏による「｢セブン-イレブン｣が太刀打ちできない地域は？　｢コンビニ勢力図｣から見えてくる意外な強者」を紹介しよう。
・『昨今、ITを利用してさまざまなデータを集めることができます。しかし、データを漠然と見ていても、そこに隠された本質にたどりつくことは簡単ではありません。これを防ぐ1つの方法がデータの「可視化」です。可視化することで「思い込み」にとらわれていたことに気が付いたり、意外な事実を発見できたりすることがあります。ここでは、『ビジュアルでわかる日本』の著者である、「にゃんこそば」さんが、「コンビニの勢力」を可視化してみました』、興味深そうだ。
・『現在も続くコンビニ「戦国時代」　　日本全国、津々浦々に広がるコンビニエンスストア。遠くの街に出かけたときにも「だいたい、そこにある」という安心感が素敵ですが、地域によってセブン-イレブンばかりを見かけたり、またある地域ではご当地コンビニがまとまっていたりと、意外と地域差が大きいと感じます。　この地域差を可視化するために「コンビニ勢力図」を作成してみました（図1）。コンビニ大手6社を対象に、各市区町村を「店舗数が一番多いブランド」で塗り分けたものです。同率1位のブランドが複数ある場合、全国で店舗数が少ないほう（マイナーなほう）の色をつけました。）　全国約5.7万店舗のコンビニチェーンのうち、一番多いのがセブン-イレブン（2.1万店）。業界2位のファミリーマート（1.7万店）に差をつけているものの、全国を“平定”できているわけではないことが読み取れます。大まかな傾向としては、関東地方と中国、九州北部ではセブン-イレブンが優位、中部地方ではファミリーマートが優位、東北北部や山陰、四国などではローソンが陣取っています（図2、3）』、「コンビニ勢力図」によれば、「全国を“平定”できているわけではないことが読み取れます。大まかな傾向としては、関東地方と中国、九州北部ではセブン-イレブンが優位、中部地方ではファミリーマートが優位、東北北部や山陰、四国などではローソンが陣取っています」、なるほど。
・『地域差が生じる理由に、コンビニチェーンの統廃合（図2：（西日本）山陰地方や対馬、五島列島では、ポプラからローソンへの転換が進んでいる　はリンク先参照）　（図3：（東日本）中部地方ではサークルKがファミリーマートに吸収された　はリンク先参照）　このような地域差が生じる理由の1つに、コンビニチェーンどうしの統廃合の歴史があります。かつて、名古屋などの中部地方にはサークルK（愛知県の総合スーパー「ユニー」傘下）が広がっていたのですが、2004年にサンクスと合併、さらに2016年にはファミリーマートと経営統合し、2018年までにすべての「サークルKサンクス」がファミリーマートに置き換わりました。）　広島で生まれたポプラ（生活彩家、スリーエイトを含む）も、ローソンとの共同運営を徐々に進めています。こちらはファミリーマートと異なり、ポプラの店舗運営が一部継承されているのが特徴で、両社の共同ブランド店舗「ローソン・ポプラ」では、ポプラ時代に人気を博したポプ弁（あったかいご飯を後から詰める方式の弁当）が健在です』、「地域差が生じる理由の1つに、コンビニチェーンどうしの統廃合の歴史があります」、なるほど。
・『北海道では大手チェーンより強いセイコーマート　　北海道には本州と違う色が広がっていますね（図4）。地場のコンビニ、セイコーマートです。　（図4：（北海道・東北）セイコーマートが北海道民の暮らしを支えている　はリンク先参照）　セイコーマートは1971年に札幌で開業したコンビニチェーンで、2023年8月末現在、道内に1090店、本州に96店を構えています。もともと酒の卸売業を展開していた強みを活かして、取引先の酒屋をコンビニに業態転換。さらには弁当などの製造、流通を自社グループ内で行うことで仕入れコストを削減し、札幌から過疎地や離島までをカバーする一大チェーン店に成長していきました。店内厨房で調理する弁当や総菜「ホットシェフ」が人気です。　コンビニの陣取り合戦には「早い者勝ち」の側面が大きいため、セイコーマートの牙城と言える北海道（とくに道東、道北）には大手チェーンが長らく参入してきませんでした。　2023年8月、稚内市内にローソンが2店舗オープンしましたが、それまでの間、ローソンは約150キロ南（オホーツク海側）の紋別郡雄武町が最北でした。　セブン-イレブンは中川郡美深町（旭川と稚内の中間地点）、さらにファミリーマートは滝川市（札幌から旭川までの道のりを3分の2ほど進んだところ）までしか進出できていません。　セイコーマートの守備は堅く、この勢力図は今後もしばらく変わりそうにありません。　激しい競争が続くコンビニ業界。5年後、10年後の「コンビニ勢力図」はどうなるのでしょうか』、「コンビニの陣取り合戦には「早い者勝ち」の側面が大きい」とするが、むしろネットワーク効果が大きいと考えるべきで、ある程度の密度になるまでは効果が出難いようだ。

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