金融業界（その1）（銀行は「生活習慣病」を患っている、銀行管理はもう時代遅れ？、ニッポンの老害「相談役・顧問」改革にみずほと三菱UFJが動く理由、金融庁が銀行にまたも「警告」 カードローンに続く標的とは） [金融]
今日は、金融業界（その1）（銀行は「生活習慣病」を患っている、銀行管理はもう時代遅れ？、ニッポンの老害「相談役・顧問」改革にみずほと三菱UFJが動く理由、金融庁が銀行にまたも「警告」 カードローンに続く標的とは） を取上げよう。
先ずは、9月19日付け日経ビジネスオンライン「もう銀行はいらない メガを蝕む「生活習慣病」：銀行は「生活習慣病」を患っている PwC田中氏の指摘から読み解く、銀行業界の現状と課題」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・長期化する低金利政策、伸びない銀行融資、さらには金融とIT（情報技術）が融合したフィンテックの台頭など、銀行を取り巻く環境は大きく変わった。日経ビジネスは9月18日号で「もう銀行はいらない」と題した特集を掲載し、その実相に迫った。
・いま訪れているのは「静かな危機」。バブル崩壊やリーマンショックのような金融危機を乗り越えてきた銀行業界だが、足元の状況はそれらの危機とは異質で、より深刻だ。その背景について、PwCインターナショナルの田中正明シニア・グローバル・アドバイザーに話を聞いた。田中氏は三菱UFJフィナンシャル・グループの元副社長で、現在は金融庁参与なども務める。国内外の銀行の内情に精通する実務家は、業界の現状について「生活習慣病にかかった患者のようだ」と指摘する。（田中氏のインタビュー全文は、日経ビジネス特集「使命はどこへいった 問われる存在意義（有料会員限定）に掲載）
・「銀行の国内事業の現状を一言で表現するなら、生活習慣病にかかった患者のようだ。見た目は健康だが、高血圧や糖尿病などを患っており、放置するといずれ、脳血管疾患や心臓病になりかねない。銀行の三大収益源である金利収入、手数料収入、トレーディング収入がいずれもじわじわと減少し続けており、生活習慣病が進行する様子と似ている。このままだと、今はまだ良くても、ある日、脳梗塞を起こしたように銀行が機能しなくなる懸念がある」
・直近の銀行の業績はそう悪くはない。例えば3メガバンクは年間で5000億～1兆円規模の純利益を計上している。しかし、その収益構造を見ると、マイナス金利によって貸し出しの利息収入などで構成される資金利益が大きく減り、長らく銀行の収益を下支えしてきた国債運用益も激減している。
・田中氏が指摘する通り、歴史的な水準まで落ち込んだ低金利などが、銀行の収益を圧迫しているのだ。銀行は焦げ付きのリスクを避けようとするあまり、リスクの小さい大企業向け融資に集中して金利のたたき合いに発展したり、余った資金を日銀の当座預金に積み上げたりしている。従来型のビジネスモデルが成り立たなくなっていることは、火を見るより明らかだ。
▽「健全な縮小均衡は悪くない」
・リーマンショック後の2009年頃から、各国の中央銀行はこぞって金融緩和に踏み切った。銀行の扱う商品はとどのつまり「お金」。緩和競争による金利の低下は、商品としての「お金」がコモディティー化していると言い換えることができるのかもしれない。
・「歴史的な視点に立って考えれば、扱う商品がコモディティー化した産業で企業再編が進むのは必然的な流れだった。鉄鋼業界や化学業界などがその例だ。その流れを後押ししたのはかつての銀行だった。もし、かつての銀行がいれば、今の銀行に対し、コスト構造にもっと切り込み、必要に応じて再編すべきだと指導するだろう。健全な縮小均衡を進めることは決して悪いことではない」
・今よりも金利が高く、日本経済の成長で企業の資金需要が強かった時代には、とにかく預金をたくさん集めさえすれば、それだけ収益を増やすことができた。しかし足元の状況下では、集めた預金を貸し出したり運用したりしようとしても、リスクに見合うだけのリターンが見込みにくい。だからこそ、田中氏は闇雲に規模を追いかけるのではなく、スリム化を進めて高収益体質に生まれ変わる必要性を説いている。
▽変えるべきはカルチャー
・田中氏が指摘する大きな問題の一つが、銀行業界に根強く残る上意下達のカルチャーとそれに基づいた人事・評価制度だという。戦後に始まった護送船団方式の時代以降、規模を増やすことがそのまま成長につながった時代が長かった。当時の感覚が多くの銀行の経営陣に残っており、時代に合った経営へと舵を切りにくい状況を生んでいるように見える。
・「経営目標を具体化する際に、『今年から来年にかけて右肩下がりになる』という計画は作りにくい。すると『テンション』とか『努力目標』とかいわれるような、根拠のない数字が各部門への粗利益目標に乗っかってくる。それを受け取った各部門は、根拠のない数字を基に支店に対して『これをやれ、あれをやれ』と指示することになる。それに対応できるかどうかは人事考課や賞与査定につながっていく。そうなると支店は目先の数字に追われて走り回り、お客さんの視点でものを考えるという原点を忘れがちになる。またそこには、軍隊のような反論を許さないカルチャーが入り込んでいる」
・護送船団方式の時代と違い、銀行経営に画一的な正解はない。制度疲労を起こしたビジネスモデルを変えるためには、何よりまず経営陣の意識を変えるしかないだろう。 メガバンクから中小の地方銀行まで、新しいビジネスモデルの構築に挑んでいる。だが、この難局を乗り越えるのは、ある意味で金融危機の時より難しいのかもしれない。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/091400164/091400001/?P=1
次に、9月25日付け日経ビジネスオンライン「もう銀行はいらない メガを蝕む「生活習慣病：「再建より債権」、銀行は変われるか 銀行管理はもう時代遅れ？」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・「晴れの日に傘を貸して雨の日に取り上げる」「再建に必要な資産まで売却させ、債権として回収してしまう」──。預金者から集めたお金を、事業性を判断した上で貸付という形で産業界に送り出し、経済発展に寄与することが使命のはずの銀行。だが、本当にそれが果たせているのかという批判は多い。その問いが最も端的に突きつけられるのが、経営危機に陥った企業の再建フェーズだ。
・企業の緊急時に発動する、日本経済を長年支えてきた仕組みが問われている。 「銀行管理」。企業が苦境に陥った際に、債権者である銀行が取締役などのポジションに人材を送り込み、経営を支配下におくことを指す言葉だ。過去にはダイエーや三洋電機などが、典型例として挙げられる。近年の代表例はシャープだ。2年連続の巨額赤字に沈んだ後、2013年にみずほフィナンシャルグループと三菱UFJフィナンシャル・グループが、それぞれ取締役を送り込んだことで事実上の銀行管理下に入ったが再建を果たせなかった。それから鴻海精密工業に買収されるまで3年以上を要している。
▽利益相反の構図も代替策がなかった
・銀行管理という形態はそもそも、ある重大な矛盾をはらむ。銀行からきた取締役は、当然のことながら出身行の債権回収を優先する。だが、取締役の役目は、企業価値向上を希望する株主の利益を代表することだ。すなわち、根本的に利益相反の構図にあるのだ。
・それでも、銀行管理が折に触れて発動されてきたのには、事情がある。株式持ち合いなどにより、日本企業の多くで株主によるガバナンスが事実上機能してこなかったからだ。企業が債務不履行のリスクを抱えるまでに経営が悪化する背景には、経営規律や能力に問題があった可能性が高い。そのため、強制的に外部監視者が送り込まれることには意味があった。
・利益相反の構造は望ましくないが、弊害が発生することが防げるなら直ちに問題とはいえない。企業と密接な関係を持つメーンバンクは、債権回収だけでなく再建にも目配りするであろうという理解のもとに、社会的にも不振企業を管理下に置くことが容認されてきた。問題は現在の銀行の姿勢が、債務回収に偏りすぎていることにある。その後の企業の成長する姿を描く前に、バランスシートを改善させることに主眼が置かれるため、資産の切り売りが加速しがちだ。
▽縮小均衡だけではグローバル競争に勝てない
・かつてエルピーダメモリ（現マイクロンメモリジャパン）が経営破綻した際に社長を務めていた坂本幸雄氏。会社更生法の適用を決めた背景には、技術の流出を食い止めなければ、再び成長はできなくなるとの認識があったという。「競争力につながる資産まで売却することは、企業再建という観点からは本末転倒。縮小均衡だけでは再建できたとしても、国内だけでしか生き残れない企業になり、結局はグローバル競争で飲み込まれる」（同）。
・これまで銀行に頼らざるを得なかった企業再建の状況が今、変わり始めた。2015年にコーポレートガバナンス・コードが制定され、株式持ち合いが解消に向かいつつある。東証によれば、東証一部上場企業の88％が、経営から独立した2人以上の社外取締役を選任するようになった。機関投資家の間で株主総会における議決権行使結果の開示が進み、経営者もより株主の目を意識するようになってきた。こうした状況を踏まえれば、「銀行管理」という手法は、徐々に時代にそぐわなくなりつつあると言えそうだ。
・「債権と再建」。銀行が最終局面で悩みながら選択を迫られ続けてきた古いテーマについて、新たなバランスを見つけるべき時が来ている。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/091400164/091400006/?P=1
第三に、10月7日付けダイヤモンド・オンライン「ニッポンの老害「相談役・顧問」改革にみずほと三菱UFJが動く理由」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・『週刊ダイヤモンド』10月14日号の第一特集は「初調査！ ニッポンの老害 相談役・顧問」です。多くの上場企業にいる「相談役」や「顧問」。しかし、開示項目ではないため、その存在の有無や勤務実態、報酬などの情報はほとんど知られていませんでした。しかし2018年1月から任意の公開制度が始まります。ベールに包まれていた「奥の院」についに光が当たるのです。特集では、上場企業へのアンケートを通して、一足先にこの「奥の院」を覗いてみました。また、コーポレートガバナンス（企業統治）向上のために、「相談役」「顧問」制度を自ら改革しようと取り組むメガバンクの苦闘も紹介します。
▽劣等生から優等生へ変身 みずほＦＧ、相談役・顧問を自ら公表へ
・メガバンクグループの一角、みずほフィナンシャルグループ（ＦＧ）が“フライング”に向けて最終調整を行っている。本稿を執筆している10月2日時点では未発表だが、2018年1月の相談役・顧問に関する開示制度開始を待たずして、10月中にも自ら公表する見通しだ。
・かつて、コーポレートガバナンス（企業統治）劣等企業だったみずほＦＧが生まれ変わったきっかけが、2013年に発覚した暴力団融資問題だ。その2年前には、東日本大震災のさなかにシステム障害も起こして批判を浴びていた。 陣頭指揮を執っていたみずほＦＧの佐藤康博社長は、相次ぐ不祥事の真因をガバナンス不全と見定め、大なたを振るう。
・みずほＦＧは、旧第一勧業銀行と旧富士銀行、旧日本興業銀行の3行が「対等」の名のもとに合併。その結果、グループ内の主要ポストを旧行で分け合い、自らの縄張りは死守する一方で、その外で起こる面倒事は見て見ぬふりをする企業文化が巣くってしまった。 さらに、頭取経験者をはじめとする重鎮ＯＢは旧行ごとに存在するため、その数は普通の3倍。そのＯＢが毎年の人事異動のたびに「うちが割りを食った」と、旧行後輩の経営陣に不満をぶちまけるなど、昨今の相談役・顧問問題の先駆け的存在ですらあった。
・一つの会社とはいい難いこの状況を一掃するため、佐藤社長はＯＢの影響力排除に乗り出す。各旧行の出身幹部が自らの有力ＯＢの元へ出向いて説得。生まれ変わることを宣言した。 また、みずほＦＧのガバナンスを「指名委員会等設置会社」という体制に一新。そして、社長・会長として日立製作所の再建を担った川村隆氏をはじめ、実力派の社外取締役を三顧の礼で迎えた。
・さらに、取締役の選任や解任を決める「指名委員会」を全て社外取締役で占めることにまで踏み切った。佐藤社長自身の進退も含めて、みずほＦＧ本体やみずほ銀行などの中核子会社における人事権を社外に明け渡したのだ。 今のみずほＦＧには、「常にガバナンスで最先端を走る」（みずほＦＧ幹部）という気構えを持っており、相談役・顧問に関する情報開示の“フライング”もその意識の表れだ。
▽銀行頭取の早期退任をきっかけに改革に着手した三菱UFJFG
・そんなみずほＦＧの後を追って相談役・顧問問題に着手しているのが、同じメガバンクグループ最大手の三菱ＵＦＪＦＧだ。 きっかけは今年5月、中核子会社である三菱東京ＵＦＪ銀行の小山田隆頭取（当時）が、体調不良を理由にわずか任期1年で退任したことだった。
・この時、三菱ＵＦＪＦＧでは、グループ内の旧行の縄張り争いやＯＢ感情を逆なでする、事業再編や銀行名の変更の議論が進められていた。そのため、小山田氏の退任の裏側には、重鎮ＯＢである相談役・顧問と会社の経営方針との板挟みがあったのではないかと取り沙汰されたのだ。
・というのも、図を見てほしい。三菱東京ＵＦＪ銀行は3メガバンクの中で唯一、相談役・顧問が現役経営陣と“同じ屋根の下”にいることからも分かるように、両者の関係が近い。 本店8階が役員フロアで、その上の9階が相談役・顧問のフロアとなっており、毎月、頭取や副頭取が有力ＯＢに対して決算や個別案件の説明をする「相談役会」と称するものまである。さらに、相談役・顧問は車・個室・秘書の3点セット付きの終身制ときている。
・このままでは、相談役・顧問問題の事例の一つと疑われても仕方がないと思ったのだろう。三菱ＵＦＪＦＧは指名委員会において、相談役・顧問制度見直しの検討に入った。 事情に詳しい関係者によれば、「終身制」はなくなる見通しだが、三菱ＵＦＪＦＧの平野信行社長はメリットも感じているようで、「制度の撤廃まではしたくないようだ」という。
・また、制度の見直しを議論する指名委員会のトップである奥田務委員長が、どこまで切り込むことができるのかを不安視する声も挙がる。「自身も出身企業であるＪ・フロントリテイリングの相談役なのに、他社の相談役・顧問制度を改革できるのか」（別の三菱ＵＦＪＦＧ関係者）というわけだ。 「世間で言われるような、相談役・顧問からの経営介入はない」（三菱ＵＦＪＦＧ幹部）という意見もあるが、今後それを疑われることがないような見直し結果が待たれる。
▽現社長の上司だった相談役・顧問 遠慮する時代ではなくなった
・元社長である相談役・顧問は、現経営陣にとっての元上司であることがほとんど。その元上司に対して、影響力排除のための仕組みを導入したり、または退任を促したりすることは、勇気のいることだ。 だが、もはや躊躇していられる時代ではない。2018年1月には任意ながら公開制度が始まり、投資家をはじめとしたステークホルダーの目はより厳しくなる。みずほＦＧや三菱ＵＦＪＦＧの経てきた改革への茨の道は、今後、多くの上場企業が歩む道なのかもしれない。
・『週刊ダイヤモンド』10月14日号「初調査！ ニッポンの老害 相談役・顧問」特集では、制度の詳細や背景、世に存在する相談役・顧問のタイプ、アンケート結果など、相談役・顧問制度の実態を余すところなくお届けする。
http://diamond.jp/articles/-/144921
第四に、10月18日付けダイヤモンド・オンライン「金融庁が銀行にまたも「警告」、カードローンに続く標的とは」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・「次の金融庁のターゲットは医療・介護分野向け融資だという。こうなると、いったいどこにカネを貸せというのか」。ある大手地方銀行の関係者は自嘲気味にそう語った。 今、銀行は新たな稼ぎ頭を探してさまよっている。日本銀行の金融緩和策によって超低金利の環境が続き、銀行の収益源である預金と貸出金の金利差が急激に縮小。中核事業である企業向け融資の収益性がジリ貧に陥っているからだ。
・そんな中、銀行にとって収益穴埋め策の一つである医療・介護分野向け融資に対して、銀行の監督官庁である金融庁が警鐘を鳴らしたというのだ。 金融庁が銀行の新たな稼ぎ頭の開拓に対して横やりを入れるのは、この数年間で一度や二度ではない。最初の標的は、銀行が窓口で販売する生命保険や投資信託などの金融商品だった。次に目を向けたのがアパート・マンション向けローン。投資信託や外国債券などの有価証券の運用にも懸念を示し、最近はカードローンもやり玉に挙がっていた。そこに医療・介護分野向け融資も加わるというのだから、前出の大手地銀関係者が途方に暮れるのも無理はない。
▽銀行の目利き姿勢にくぎ
・しかし、金融庁も見境なくアラートを発しているわけではない。今まで金融庁が問題意識を持ってきたものは大きく二つある。 一つは、顧客の利益や意向をないがしろにした銀行本位な姿勢が垣間見える事業。前述の金融商品の販売やアパマン・カードローンが当てはまる。もう一つは、有価証券の運用のように、不測の事態が起きたときにコントロールできないほど過度なリスクを抱える銀行が増えてしまった事業。今回の案件もこちらに分類されるようだ。
・複数の地銀関係者によれば、金融庁は地銀との会合において、医療・介護分野向け融資について、業界全体の融資が毎年5％前後増加しているという近年の傾向に触れたという。その上で、医療分野については病床数が過剰となる地域が多くなるという推計を引き合いに出した。介護分野についても業界内の倒産件数が増加中であると指摘。高齢社会の日本では需要が増えるとみられる2分野だが、各事業の将来性を適切に評価するように警告したという。
・ただし、今まで金融庁の“もぐらたたき”に遭ってきた銀行の収益穴埋め策と、今回の案件ではレベル感が違うようだ。「金融業界全体の動向を調査している部署から医療・介護分野に関するレポートが上がってきたので、一応アラートを出した」（金融庁関係者）という程度の問題意識だからだ。 とはいえ、「われわれが指摘したことは、銀行の皆さんも当然考慮して目利きしていますよね、という念押しでもある」（同）という。今回の一件でひやりとした銀行は、襟を正す必要があるだろう。
http://diamond.jp/articles/-/145784
第一の記事は、銀行界の第一人者である田中正明氏の指摘だけに正鵠を射たものだ。 『銀行の三大収益源である金利収入、手数料収入、トレーディング収入がいずれもじわじわと減少し続けており、生活習慣病が進行する様子と似ている。このままだと、今はまだ良くても、ある日、脳梗塞を起こしたように銀行が機能しなくなる懸念がある』、 『田中氏が指摘する大きな問題の一つが、銀行業界に根強く残る上意下達のカルチャーとそれに基づいた人事・評価制度だという。戦後に始まった護送船団方式の時代以降、規模を増やすことがそのまま成長につながった時代が長かった。当時の感覚が多くの銀行の経営陣に残っており、時代に合った経営へと舵を切りにくい状況を生んでいるように見える』、などの指摘はその通りだ。
第二の記事で、銀行管理が上手く機能してない例としてシャープを挙げているが、ダイエーの場合は産業再生機構という準公的機関が出動しても、債務負担を大幅に軽くしただけで、事業そのものは再生できず、スポンサーが丸紅から、イオンへと転々と変わり、いよいよブランド自体が消滅する方向にある。このように、もともと事業再生は、容易ではない。しかも、産業再生機構傘下に入るまでは、下位の銀行が融資を引き揚げた分を、メインバンクがかぶる「メイン寄せ」が、多くの不振企業で見られた。「利益相反」どころの騒ぎではなく、メインバンクでは株主代表訴訟のリスクを承知の上で、銀行管理したのである。 『コーポレートガバナンス・コードが制定され、株式持ち合いが解消に向かいつつある』、のはその通りだが、企業が危機に陥った場合には、コーポレートガバナンス・コードなどは何の役にも立たず、やはり銀行が債権者の立場から、銀行管理せざるを得ないのではなかろうか。
第三の記事で、相談役・顧問の影響力が過度に強いのは問題だが、強い権力を持つCEOの暴走へのブレーキ役として、ある程度意味があると思う。というのも、社外役員にはそこまでの役割は期待できないと思われるからだ。相談役・顧問に関する開示制度自体は、大いに徹底してもらいたい。
第四の記事で、 『最初の標的は、銀行が窓口で販売する生命保険や投資信託などの金融商品だった。次に目を向けたのがアパート・マンション向けローン。投資信託や外国債券などの有価証券の運用にも懸念を示し、最近はカードローンもやり玉に挙がっていた。そこに医療・介護分野向け融資も加わるというのだから、前出の大手地銀関係者が途方に暮れるのも無理はない』、と「逃げ場」を次々に潰される銀行経営者には同情する他ない。
先ずは、9月19日付け日経ビジネスオンライン「もう銀行はいらない メガを蝕む「生活習慣病」：銀行は「生活習慣病」を患っている PwC田中氏の指摘から読み解く、銀行業界の現状と課題」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・長期化する低金利政策、伸びない銀行融資、さらには金融とIT（情報技術）が融合したフィンテックの台頭など、銀行を取り巻く環境は大きく変わった。日経ビジネスは9月18日号で「もう銀行はいらない」と題した特集を掲載し、その実相に迫った。
・いま訪れているのは「静かな危機」。バブル崩壊やリーマンショックのような金融危機を乗り越えてきた銀行業界だが、足元の状況はそれらの危機とは異質で、より深刻だ。その背景について、PwCインターナショナルの田中正明シニア・グローバル・アドバイザーに話を聞いた。田中氏は三菱UFJフィナンシャル・グループの元副社長で、現在は金融庁参与なども務める。国内外の銀行の内情に精通する実務家は、業界の現状について「生活習慣病にかかった患者のようだ」と指摘する。（田中氏のインタビュー全文は、日経ビジネス特集「使命はどこへいった 問われる存在意義（有料会員限定）に掲載）
・「銀行の国内事業の現状を一言で表現するなら、生活習慣病にかかった患者のようだ。見た目は健康だが、高血圧や糖尿病などを患っており、放置するといずれ、脳血管疾患や心臓病になりかねない。銀行の三大収益源である金利収入、手数料収入、トレーディング収入がいずれもじわじわと減少し続けており、生活習慣病が進行する様子と似ている。このままだと、今はまだ良くても、ある日、脳梗塞を起こしたように銀行が機能しなくなる懸念がある」
・直近の銀行の業績はそう悪くはない。例えば3メガバンクは年間で5000億～1兆円規模の純利益を計上している。しかし、その収益構造を見ると、マイナス金利によって貸し出しの利息収入などで構成される資金利益が大きく減り、長らく銀行の収益を下支えしてきた国債運用益も激減している。
・田中氏が指摘する通り、歴史的な水準まで落ち込んだ低金利などが、銀行の収益を圧迫しているのだ。銀行は焦げ付きのリスクを避けようとするあまり、リスクの小さい大企業向け融資に集中して金利のたたき合いに発展したり、余った資金を日銀の当座預金に積み上げたりしている。従来型のビジネスモデルが成り立たなくなっていることは、火を見るより明らかだ。
▽「健全な縮小均衡は悪くない」
・リーマンショック後の2009年頃から、各国の中央銀行はこぞって金融緩和に踏み切った。銀行の扱う商品はとどのつまり「お金」。緩和競争による金利の低下は、商品としての「お金」がコモディティー化していると言い換えることができるのかもしれない。
・「歴史的な視点に立って考えれば、扱う商品がコモディティー化した産業で企業再編が進むのは必然的な流れだった。鉄鋼業界や化学業界などがその例だ。その流れを後押ししたのはかつての銀行だった。もし、かつての銀行がいれば、今の銀行に対し、コスト構造にもっと切り込み、必要に応じて再編すべきだと指導するだろう。健全な縮小均衡を進めることは決して悪いことではない」
・今よりも金利が高く、日本経済の成長で企業の資金需要が強かった時代には、とにかく預金をたくさん集めさえすれば、それだけ収益を増やすことができた。しかし足元の状況下では、集めた預金を貸し出したり運用したりしようとしても、リスクに見合うだけのリターンが見込みにくい。だからこそ、田中氏は闇雲に規模を追いかけるのではなく、スリム化を進めて高収益体質に生まれ変わる必要性を説いている。
▽変えるべきはカルチャー
・田中氏が指摘する大きな問題の一つが、銀行業界に根強く残る上意下達のカルチャーとそれに基づいた人事・評価制度だという。戦後に始まった護送船団方式の時代以降、規模を増やすことがそのまま成長につながった時代が長かった。当時の感覚が多くの銀行の経営陣に残っており、時代に合った経営へと舵を切りにくい状況を生んでいるように見える。
・「経営目標を具体化する際に、『今年から来年にかけて右肩下がりになる』という計画は作りにくい。すると『テンション』とか『努力目標』とかいわれるような、根拠のない数字が各部門への粗利益目標に乗っかってくる。それを受け取った各部門は、根拠のない数字を基に支店に対して『これをやれ、あれをやれ』と指示することになる。それに対応できるかどうかは人事考課や賞与査定につながっていく。そうなると支店は目先の数字に追われて走り回り、お客さんの視点でものを考えるという原点を忘れがちになる。またそこには、軍隊のような反論を許さないカルチャーが入り込んでいる」
・護送船団方式の時代と違い、銀行経営に画一的な正解はない。制度疲労を起こしたビジネスモデルを変えるためには、何よりまず経営陣の意識を変えるしかないだろう。 メガバンクから中小の地方銀行まで、新しいビジネスモデルの構築に挑んでいる。だが、この難局を乗り越えるのは、ある意味で金融危機の時より難しいのかもしれない。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/091400164/091400001/?P=1
次に、9月25日付け日経ビジネスオンライン「もう銀行はいらない メガを蝕む「生活習慣病：「再建より債権」、銀行は変われるか 銀行管理はもう時代遅れ？」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・「晴れの日に傘を貸して雨の日に取り上げる」「再建に必要な資産まで売却させ、債権として回収してしまう」──。預金者から集めたお金を、事業性を判断した上で貸付という形で産業界に送り出し、経済発展に寄与することが使命のはずの銀行。だが、本当にそれが果たせているのかという批判は多い。その問いが最も端的に突きつけられるのが、経営危機に陥った企業の再建フェーズだ。
・企業の緊急時に発動する、日本経済を長年支えてきた仕組みが問われている。 「銀行管理」。企業が苦境に陥った際に、債権者である銀行が取締役などのポジションに人材を送り込み、経営を支配下におくことを指す言葉だ。過去にはダイエーや三洋電機などが、典型例として挙げられる。近年の代表例はシャープだ。2年連続の巨額赤字に沈んだ後、2013年にみずほフィナンシャルグループと三菱UFJフィナンシャル・グループが、それぞれ取締役を送り込んだことで事実上の銀行管理下に入ったが再建を果たせなかった。それから鴻海精密工業に買収されるまで3年以上を要している。
▽利益相反の構図も代替策がなかった
・銀行管理という形態はそもそも、ある重大な矛盾をはらむ。銀行からきた取締役は、当然のことながら出身行の債権回収を優先する。だが、取締役の役目は、企業価値向上を希望する株主の利益を代表することだ。すなわち、根本的に利益相反の構図にあるのだ。
・それでも、銀行管理が折に触れて発動されてきたのには、事情がある。株式持ち合いなどにより、日本企業の多くで株主によるガバナンスが事実上機能してこなかったからだ。企業が債務不履行のリスクを抱えるまでに経営が悪化する背景には、経営規律や能力に問題があった可能性が高い。そのため、強制的に外部監視者が送り込まれることには意味があった。
・利益相反の構造は望ましくないが、弊害が発生することが防げるなら直ちに問題とはいえない。企業と密接な関係を持つメーンバンクは、債権回収だけでなく再建にも目配りするであろうという理解のもとに、社会的にも不振企業を管理下に置くことが容認されてきた。問題は現在の銀行の姿勢が、債務回収に偏りすぎていることにある。その後の企業の成長する姿を描く前に、バランスシートを改善させることに主眼が置かれるため、資産の切り売りが加速しがちだ。
▽縮小均衡だけではグローバル競争に勝てない
・かつてエルピーダメモリ（現マイクロンメモリジャパン）が経営破綻した際に社長を務めていた坂本幸雄氏。会社更生法の適用を決めた背景には、技術の流出を食い止めなければ、再び成長はできなくなるとの認識があったという。「競争力につながる資産まで売却することは、企業再建という観点からは本末転倒。縮小均衡だけでは再建できたとしても、国内だけでしか生き残れない企業になり、結局はグローバル競争で飲み込まれる」（同）。
・これまで銀行に頼らざるを得なかった企業再建の状況が今、変わり始めた。2015年にコーポレートガバナンス・コードが制定され、株式持ち合いが解消に向かいつつある。東証によれば、東証一部上場企業の88％が、経営から独立した2人以上の社外取締役を選任するようになった。機関投資家の間で株主総会における議決権行使結果の開示が進み、経営者もより株主の目を意識するようになってきた。こうした状況を踏まえれば、「銀行管理」という手法は、徐々に時代にそぐわなくなりつつあると言えそうだ。
・「債権と再建」。銀行が最終局面で悩みながら選択を迫られ続けてきた古いテーマについて、新たなバランスを見つけるべき時が来ている。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/091400164/091400006/?P=1
第三に、10月7日付けダイヤモンド・オンライン「ニッポンの老害「相談役・顧問」改革にみずほと三菱UFJが動く理由」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・『週刊ダイヤモンド』10月14日号の第一特集は「初調査！ ニッポンの老害 相談役・顧問」です。多くの上場企業にいる「相談役」や「顧問」。しかし、開示項目ではないため、その存在の有無や勤務実態、報酬などの情報はほとんど知られていませんでした。しかし2018年1月から任意の公開制度が始まります。ベールに包まれていた「奥の院」についに光が当たるのです。特集では、上場企業へのアンケートを通して、一足先にこの「奥の院」を覗いてみました。また、コーポレートガバナンス（企業統治）向上のために、「相談役」「顧問」制度を自ら改革しようと取り組むメガバンクの苦闘も紹介します。
▽劣等生から優等生へ変身 みずほＦＧ、相談役・顧問を自ら公表へ
・メガバンクグループの一角、みずほフィナンシャルグループ（ＦＧ）が“フライング”に向けて最終調整を行っている。本稿を執筆している10月2日時点では未発表だが、2018年1月の相談役・顧問に関する開示制度開始を待たずして、10月中にも自ら公表する見通しだ。
・かつて、コーポレートガバナンス（企業統治）劣等企業だったみずほＦＧが生まれ変わったきっかけが、2013年に発覚した暴力団融資問題だ。その2年前には、東日本大震災のさなかにシステム障害も起こして批判を浴びていた。 陣頭指揮を執っていたみずほＦＧの佐藤康博社長は、相次ぐ不祥事の真因をガバナンス不全と見定め、大なたを振るう。
・みずほＦＧは、旧第一勧業銀行と旧富士銀行、旧日本興業銀行の3行が「対等」の名のもとに合併。その結果、グループ内の主要ポストを旧行で分け合い、自らの縄張りは死守する一方で、その外で起こる面倒事は見て見ぬふりをする企業文化が巣くってしまった。 さらに、頭取経験者をはじめとする重鎮ＯＢは旧行ごとに存在するため、その数は普通の3倍。そのＯＢが毎年の人事異動のたびに「うちが割りを食った」と、旧行後輩の経営陣に不満をぶちまけるなど、昨今の相談役・顧問問題の先駆け的存在ですらあった。
・一つの会社とはいい難いこの状況を一掃するため、佐藤社長はＯＢの影響力排除に乗り出す。各旧行の出身幹部が自らの有力ＯＢの元へ出向いて説得。生まれ変わることを宣言した。 また、みずほＦＧのガバナンスを「指名委員会等設置会社」という体制に一新。そして、社長・会長として日立製作所の再建を担った川村隆氏をはじめ、実力派の社外取締役を三顧の礼で迎えた。
・さらに、取締役の選任や解任を決める「指名委員会」を全て社外取締役で占めることにまで踏み切った。佐藤社長自身の進退も含めて、みずほＦＧ本体やみずほ銀行などの中核子会社における人事権を社外に明け渡したのだ。 今のみずほＦＧには、「常にガバナンスで最先端を走る」（みずほＦＧ幹部）という気構えを持っており、相談役・顧問に関する情報開示の“フライング”もその意識の表れだ。
▽銀行頭取の早期退任をきっかけに改革に着手した三菱UFJFG
・そんなみずほＦＧの後を追って相談役・顧問問題に着手しているのが、同じメガバンクグループ最大手の三菱ＵＦＪＦＧだ。 きっかけは今年5月、中核子会社である三菱東京ＵＦＪ銀行の小山田隆頭取（当時）が、体調不良を理由にわずか任期1年で退任したことだった。
・この時、三菱ＵＦＪＦＧでは、グループ内の旧行の縄張り争いやＯＢ感情を逆なでする、事業再編や銀行名の変更の議論が進められていた。そのため、小山田氏の退任の裏側には、重鎮ＯＢである相談役・顧問と会社の経営方針との板挟みがあったのではないかと取り沙汰されたのだ。
・というのも、図を見てほしい。三菱東京ＵＦＪ銀行は3メガバンクの中で唯一、相談役・顧問が現役経営陣と“同じ屋根の下”にいることからも分かるように、両者の関係が近い。 本店8階が役員フロアで、その上の9階が相談役・顧問のフロアとなっており、毎月、頭取や副頭取が有力ＯＢに対して決算や個別案件の説明をする「相談役会」と称するものまである。さらに、相談役・顧問は車・個室・秘書の3点セット付きの終身制ときている。
・このままでは、相談役・顧問問題の事例の一つと疑われても仕方がないと思ったのだろう。三菱ＵＦＪＦＧは指名委員会において、相談役・顧問制度見直しの検討に入った。 事情に詳しい関係者によれば、「終身制」はなくなる見通しだが、三菱ＵＦＪＦＧの平野信行社長はメリットも感じているようで、「制度の撤廃まではしたくないようだ」という。
・また、制度の見直しを議論する指名委員会のトップである奥田務委員長が、どこまで切り込むことができるのかを不安視する声も挙がる。「自身も出身企業であるＪ・フロントリテイリングの相談役なのに、他社の相談役・顧問制度を改革できるのか」（別の三菱ＵＦＪＦＧ関係者）というわけだ。 「世間で言われるような、相談役・顧問からの経営介入はない」（三菱ＵＦＪＦＧ幹部）という意見もあるが、今後それを疑われることがないような見直し結果が待たれる。
▽現社長の上司だった相談役・顧問 遠慮する時代ではなくなった
・元社長である相談役・顧問は、現経営陣にとっての元上司であることがほとんど。その元上司に対して、影響力排除のための仕組みを導入したり、または退任を促したりすることは、勇気のいることだ。 だが、もはや躊躇していられる時代ではない。2018年1月には任意ながら公開制度が始まり、投資家をはじめとしたステークホルダーの目はより厳しくなる。みずほＦＧや三菱ＵＦＪＦＧの経てきた改革への茨の道は、今後、多くの上場企業が歩む道なのかもしれない。
・『週刊ダイヤモンド』10月14日号「初調査！ ニッポンの老害 相談役・顧問」特集では、制度の詳細や背景、世に存在する相談役・顧問のタイプ、アンケート結果など、相談役・顧問制度の実態を余すところなくお届けする。
http://diamond.jp/articles/-/144921
第四に、10月18日付けダイヤモンド・オンライン「金融庁が銀行にまたも「警告」、カードローンに続く標的とは」を紹介しよう（▽は小見出し）。
・「次の金融庁のターゲットは医療・介護分野向け融資だという。こうなると、いったいどこにカネを貸せというのか」。ある大手地方銀行の関係者は自嘲気味にそう語った。 今、銀行は新たな稼ぎ頭を探してさまよっている。日本銀行の金融緩和策によって超低金利の環境が続き、銀行の収益源である預金と貸出金の金利差が急激に縮小。中核事業である企業向け融資の収益性がジリ貧に陥っているからだ。
・そんな中、銀行にとって収益穴埋め策の一つである医療・介護分野向け融資に対して、銀行の監督官庁である金融庁が警鐘を鳴らしたというのだ。 金融庁が銀行の新たな稼ぎ頭の開拓に対して横やりを入れるのは、この数年間で一度や二度ではない。最初の標的は、銀行が窓口で販売する生命保険や投資信託などの金融商品だった。次に目を向けたのがアパート・マンション向けローン。投資信託や外国債券などの有価証券の運用にも懸念を示し、最近はカードローンもやり玉に挙がっていた。そこに医療・介護分野向け融資も加わるというのだから、前出の大手地銀関係者が途方に暮れるのも無理はない。
▽銀行の目利き姿勢にくぎ
・しかし、金融庁も見境なくアラートを発しているわけではない。今まで金融庁が問題意識を持ってきたものは大きく二つある。 一つは、顧客の利益や意向をないがしろにした銀行本位な姿勢が垣間見える事業。前述の金融商品の販売やアパマン・カードローンが当てはまる。もう一つは、有価証券の運用のように、不測の事態が起きたときにコントロールできないほど過度なリスクを抱える銀行が増えてしまった事業。今回の案件もこちらに分類されるようだ。
・複数の地銀関係者によれば、金融庁は地銀との会合において、医療・介護分野向け融資について、業界全体の融資が毎年5％前後増加しているという近年の傾向に触れたという。その上で、医療分野については病床数が過剰となる地域が多くなるという推計を引き合いに出した。介護分野についても業界内の倒産件数が増加中であると指摘。高齢社会の日本では需要が増えるとみられる2分野だが、各事業の将来性を適切に評価するように警告したという。
・ただし、今まで金融庁の“もぐらたたき”に遭ってきた銀行の収益穴埋め策と、今回の案件ではレベル感が違うようだ。「金融業界全体の動向を調査している部署から医療・介護分野に関するレポートが上がってきたので、一応アラートを出した」（金融庁関係者）という程度の問題意識だからだ。 とはいえ、「われわれが指摘したことは、銀行の皆さんも当然考慮して目利きしていますよね、という念押しでもある」（同）という。今回の一件でひやりとした銀行は、襟を正す必要があるだろう。
http://diamond.jp/articles/-/145784
第一の記事は、銀行界の第一人者である田中正明氏の指摘だけに正鵠を射たものだ。 『銀行の三大収益源である金利収入、手数料収入、トレーディング収入がいずれもじわじわと減少し続けており、生活習慣病が進行する様子と似ている。このままだと、今はまだ良くても、ある日、脳梗塞を起こしたように銀行が機能しなくなる懸念がある』、 『田中氏が指摘する大きな問題の一つが、銀行業界に根強く残る上意下達のカルチャーとそれに基づいた人事・評価制度だという。戦後に始まった護送船団方式の時代以降、規模を増やすことがそのまま成長につながった時代が長かった。当時の感覚が多くの銀行の経営陣に残っており、時代に合った経営へと舵を切りにくい状況を生んでいるように見える』、などの指摘はその通りだ。
第二の記事で、銀行管理が上手く機能してない例としてシャープを挙げているが、ダイエーの場合は産業再生機構という準公的機関が出動しても、債務負担を大幅に軽くしただけで、事業そのものは再生できず、スポンサーが丸紅から、イオンへと転々と変わり、いよいよブランド自体が消滅する方向にある。このように、もともと事業再生は、容易ではない。しかも、産業再生機構傘下に入るまでは、下位の銀行が融資を引き揚げた分を、メインバンクがかぶる「メイン寄せ」が、多くの不振企業で見られた。「利益相反」どころの騒ぎではなく、メインバンクでは株主代表訴訟のリスクを承知の上で、銀行管理したのである。 『コーポレートガバナンス・コードが制定され、株式持ち合いが解消に向かいつつある』、のはその通りだが、企業が危機に陥った場合には、コーポレートガバナンス・コードなどは何の役にも立たず、やはり銀行が債権者の立場から、銀行管理せざるを得ないのではなかろうか。
第三の記事で、相談役・顧問の影響力が過度に強いのは問題だが、強い権力を持つCEOの暴走へのブレーキ役として、ある程度意味があると思う。というのも、社外役員にはそこまでの役割は期待できないと思われるからだ。相談役・顧問に関する開示制度自体は、大いに徹底してもらいたい。
第四の記事で、 『最初の標的は、銀行が窓口で販売する生命保険や投資信託などの金融商品だった。次に目を向けたのがアパート・マンション向けローン。投資信託や外国債券などの有価証券の運用にも懸念を示し、最近はカードローンもやり玉に挙がっていた。そこに医療・介護分野向け融資も加わるというのだから、前出の大手地銀関係者が途方に暮れるのも無理はない』、と「逃げ場」を次々に潰される銀行経営者には同情する他ない。
タグ：もう一つは、有価証券の運用のように、不測の事態が起きたときにコントロールできないほど過度なリスクを抱える銀行が増えてしまった事業 一つは、顧客の利益や意向をないがしろにした銀行本位な姿勢が垣間見える事業 金融庁が問題意識を持ってきたものは大きく二つある 最初の標的は、銀行が窓口で販売する生命保険や投資信託などの金融商品だった。次に目を向けたのがアパート・マンション向けローン。投資信託や外国債券などの有価証券の運用にも懸念を示し、最近はカードローンもやり玉に挙がっていた 次の金融庁のターゲットは医療・介護分野向け融資 金融庁が銀行にまたも「警告」、カードローンに続く標的とは 現社長の上司だった相談役・顧問 遠慮する時代ではなくなった 劣等生から優等生へ変身 みずほＦＧ、相談役・顧問を自ら公表へ ニッポンの老害「相談役・顧問」改革にみずほと三菱UFJが動く理由 ダイヤモンド・オンライン 、「銀行管理」という手法は、徐々に時代にそぐわなくなりつつあると言えそうだ 経営者もより株主の目を意識するようになってきた 機関投資家の間で株主総会における議決権行使結果の開示が進み 株式持ち合いが解消に向かいつつある コーポレートガバナンス・コード 問題は現在の銀行の姿勢が、債務回収に偏りすぎていることにある 利益相反の構図も代替策がなかった 鴻海精密工業に買収されるまで3年以上を要している 近年の代表例はシャープ 銀行管理 もう銀行はいらない メガを蝕む「生活習慣病：「再建より債権」、銀行は変われるか 銀行管理はもう時代遅れ？ 戦後に始まった護送船団方式の時代以降、規模を増やすことがそのまま成長につながった時代が長かった。当時の感覚が多くの銀行の経営陣に残っており、時代に合った経営へと舵を切りにくい状況を生んでいるように見える 大きな問題の一つが、銀行業界に根強く残る上意下達のカルチャーとそれに基づいた人事・評価制度だという 闇雲に規模を追いかけるのではなく、スリム化を進めて高収益体質に生まれ変わる必要性 もし、かつての銀行がいれば、今の銀行に対し、コスト構造にもっと切り込み、必要に応じて再編すべきだと指導するだろう。健全な縮小均衡を進めることは決して悪いことではない このままだと、今はまだ良くても、ある日、脳梗塞を起こしたように銀行が機能しなくなる懸念がある 銀行の三大収益源である金利収入、手数料収入、トレーディング収入がいずれもじわじわと減少し続けており、生活習慣病が進行する様子と似ている 生活習慣病にかかった患者のようだ PwCインターナショナルの田中正明シニア・グローバル・アドバイザー 「静かな危機」 もう銀行はいらない メガを蝕む「生活習慣病」：銀行は「生活習慣病」を患っている PwC田中氏の指摘から読み解く、銀行業界の現状と課題 日経ビジネスオンライン （その1）（銀行は「生活習慣病」を患っている、銀行管理はもう時代遅れ？、ニッポンの老害「相談役・顧問」改革にみずほと三菱UFJが動く理由、金融庁が銀行にまたも「警告」 カードローンに続く標的とは） 金融業界
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