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小売業(一般)(その4)(勝ち組の「ユニクロと無印良品」が露呈した弱点 悪化の理由は韓国、香港影響だけではない、イオンが成功し ダイエーが失敗した「成功体験」のワナ 池上彰『日本の戦後を知るための12人』、「ドン・キホーテ」は日本的経営に反逆して成長した) [産業動向]

小売業(一般)については、昨年2月23日に取上げた。久しぶりの今日は、(その4)(勝ち組の「ユニクロと無印良品」が露呈した弱点 悪化の理由は韓国、香港影響だけではない、イオンが成功し ダイエーが失敗した「成功体験」のワナ 池上彰『日本の戦後を知るための12人』、「ドン・キホーテ」は日本的経営に反逆して成長した)である。

先ずは、本年1月25日付け東洋経済オンライン「勝ち組の「ユニクロと無印良品」が露呈した弱点 悪化の理由は韓国、香港影響だけではない」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/326598
・『「勝ち組」と言われた小売専門店の経営課題が、ここにきて浮き彫りとなっている。 ユニクロを傘下に持つファーストリテイリングが1月9日に発表した2020年8月期の第1四半期(2019年9~11月期)決算は、売上高6234億円(前年同期比3.3%減)、営業利益916億円(同12.4%減)と減収減益で着地した。 このため、当初増収増益を見込んでいた通期決算の見通しも、売上高2兆3400億円(前期比2.2%増)、営業利益2450億円(同4.9%減)の増収減益に下方修正した。4期ぶりの営業減益となる』、コロナが原因であればやむを得ないが、そうでもなさそうだ。
・『韓国、香港の影響を免れず  下方修正の理由としてユニクロが挙げたのは、日系ブランドの不買運動が続く韓国と、デモが長期化する香港での業績悪化だ。 韓国は、ユニクロを190店弱展開し、年間売上高が1000億円を超える重要な市場だ。その韓国と、30店舗を展開する香港での赤字が収益を圧迫。第1四半期決算において、海外ユニクロ事業の営業利益は前年同期比28%減の378億円と低迷した。この落ち込みが、全体の足を引っ張った。ファーストリテイリングの岡﨑健取締役は1月9日の決算説明会の席上、「いつまで続くかわからないが、韓国は非常に厳しい事業環境にある」と語った。 韓国と香港の急激な収益の悪化は、外部環境の変化に起因するもの。これだけが下方修正の要因であれば、現地の情勢次第で業績も回復する可能性は高い。だが今回の決算では、内部要因ともいえる別の課題も露呈した。 第1四半期の決算で目立ったのが、国内ユニクロ事業の停滞だ。同事業の2020年8月期第1四半期の売上高は2330億円(前年同期比5.3%減)、営業利益は385億円(同1.6%増)。在庫の値引き処分がかさんだ前年同期と比べ粗利益率は改善したが、売上高、営業利益とも会社の期初計画を下回った。営業利益は同四半期に500億円程度を稼いでいた5期前と比較しても、悪化傾向にある。 収益が想定を下回った最大の要因は、暖冬の影響だ。一般的にアパレル企業は、商品単価の高い防寒着が売れる秋冬シーズンが稼ぎ時。この秋冬は気温が高く推移しており、ファーストリテイリングもこの逆風を受け、国内ユニクロの既存店売上高は昨年9月以降、前年割れが続いている。 ヒートテックやウルトラライトダウンなどユニクロの主力商品は、防寒や保温といった機能性の高さがウリ。ほかのアパレル企業と比べ、トレンド変化の影響を受けにくい反面、新商品やコラボ企画で大ヒットが出ないかぎり、気温の変化に売り上げが大きく左右されがちだ。今回の決算では、この弱点が改めて露呈した格好だ。 国内ほどのインパクトではないにしろ、ユニクロは中国や北米でも暖冬の影響で売上高が会社の想定を下回った。「昨年も今年も暖冬が続いている。気候が大きく変わっている(温暖化が進んでいる)ことを念頭に置きながら、暖冬にも対応できる商品構成を追求しなければいけない」と、ファーストリテイリングの岡﨑取締役は危機感をあらわにする。 ユニクロは販売動向に応じて機動的に在庫量を調整できるよう、こまめな値下げや短納期生産の推進による在庫の効率化を進めているが、気温の変化に左右されにくい商品の開発や品ぞろえの見直しも今後不可欠となる』、「ユニクロの主力商品は、防寒や保温といった機能性の高さがウリ」、「暖冬にも対応できる商品構成を追求しなければいけない」、駄目もとで言ってみただけとの印象を受ける。
・『良品計画は在庫が膨張  ファーストリテイリングが決算を発表した翌日の1月10日、生活雑貨店「無印良品」を展開する良品計画も2020年2月期の第3四半期(2019年3~11月期)決算を公表した。売上高は3282億円(前年同期比7.9%増)と増えた一方、営業利益は298億円(同14.5%減)の減益になった。これで株価は大幅に下落。決算発表前に2682円だった株価は1月24日の終値で1996円まで下がっている。 第3四半期の結果を受けて、良品計画も通期決算の計画を売上高4437億円(前期比8.3%増)、営業利益378億円(同15.5%減)の増収減益へと下方修正した。昨年10月時点で営業利益は452億円(前期比1.2%増)の計画だったが、今回の下方修正により、人件費がかさんだ前期から2期連続の営業減益となる見通しだ。 無印良品の販売は好調だ。国内の直営既存店売上高は昨年5月から8か月連続で前年を突破。人気商品の戦略的な値下げや、会員向けの割引フェアを頻繁に開催したことも集客効果となった。 ただ、ファーストリテイリングと同じく東アジア事業の不振が足かせとなった。良品計画は韓国で40店舗、香港で21店舗を展開しており、「(東アジア事業の不振の)最大の要因は韓国と香港の赤字転落。昨年末から売上高は回復しつつあるが、力強くはない」(良品計画の松﨑曉社長)。 売り上げが伸びたものの、今回の良品計画の決算では、東アジア事業以外でも、収益柱の国内事業や欧米事業などが軒並み減益に陥った。今期は一部商品の値下げや消費増税後の価格の据え置きがあり、期初時点で粗利益率の低下は見込まれていた。だが、売り上げ拡大でカバーできると考えた会社の想定以上に収益性が悪化。全社的に滞留在庫が増大し、処分のための値引き販売が増えたことが背景にある。 同社の商品在庫の膨張ぶりは、無視できない状況だ。貸借対照表を見ると、2019年11月末時点での在庫(商品+仕掛品+貯蔵品)は1105億円と、前年同期の868億円から3割弱膨らみ、3期前同期の661億円と比べると7割弱増加した。 平均月商に対する在庫の量を見ても、3期前の同期は月商の2.4倍、前期の同期は2.5倍だったのに対し、今期は3.03倍と増加傾向にある。このまま在庫が膨らみ続けると、今後も値引き処分を強いられる懸念があるうえ、在庫を保管するための物流関連費も増大する』、「平均月商に対する在庫の量」が「前期の同期は2.5倍」から、「今期は3.03倍と増加傾向」、とは確かに気になる。
・『在庫の適正化が最優先の課題  在庫が急増している要因の1つは、売上高目標や消費増税の影響を考慮して、事前に商品の仕込みを強化したことにある。結果的に、食品は順調に売れた一方、とくに仕入れ量を増やした衣料品はアイテムによって売れ筋にバラつきが出ており、停滞が続く家具など生活雑貨は会社計画ほど売れなかったとみられる。さらに海外では、「販売計画に合った仕入れが正しくできていなかった」(松﨑社長)という。 海外展開を加速している無印良品は、今期だけでもフィンランドやスイス、オマーンに初出店し、日本以外で30の国と地域に店舗網を広げる。展開エリアや事業規模が拡大する中、どの店舗にどの商品をどれだけ配分するかなどといった商品投入のコントロールがうまく効かなかったようだ。 松﨑社長は「在庫の適正化は、今後も最優先課題として取り組む」と強調する。今年中に、販売計画に沿ったアイテム別の在庫管理が行えるシステムの導入を進める予定だ。今後の収益改善に向けては、システムを活用しながら在庫投入の精度を高められるかがカギとなる。 独自のブランドポジションを確立し、高い価格競争力を持つユニクロと無印良品は、グローバル展開に成功した日系ブランドの代表例とも言われる。今回の業績下方修正は、拡大基調を続ける両社が、足元を見つめ直すきっかけになったかもしれない』、「今年中に、販売計画に沿ったアイテム別の在庫管理が行えるシステムの導入を進める予定」、こんなことすら出来ていなかったとは驚きだ。「足元を見つめ直すきっかけに」してほしいものだ。

次に、2月25日付け現代ビジネスが掲載した元外務省分析官で作家の佐藤 優氏による「イオンが成功し、ダイエーが失敗した「成功体験」のワナ 池上彰『日本の戦後を知るための12人』」を紹介しよう。
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/70559
・『結果的にシャッター通りになった  池上彰氏は、著書『日本の戦後を知るための12人』のなかで、戦後の日本において無視できない人物として、田中角栄、江副浩正、小泉純一郎、中内功、渡邉恒雄、堤清二、村上世彰、堀江貴文、石原慎太郎、池田大作、上皇と上皇后をとりあげている。 そのうちダイエー創業者の中内功(1922~2005年)とセゾングループの代表だった堤清二(1927~2013年)に関しては、成功体験にとらわれたことが破滅につながる「失敗の研究」として興味深い。 中内は、関西主婦連をはじめとする消費者団体と連携して「安売り」を武器にして、小売業の革命を成し遂げた。小売店がダイエー商法に危機を覚え、政治に働きかけて大規模小売店舗法を1973年に施行させ、大型スーパーの進出を阻止しようとした。 1975年にダイエー熊本進出を阻止しようとする商店街との間で激しい抗争が展開された。結局、消費者を味方につけたダイエーが勝利した。この成功体験が中内の経営戦略を誤らせることになった。〈熊本で起きた「ダイエー出店反対」のような動きは、ダイエーにかぎらず百貨店や家電量販店などを相手に、その後も各地に広がります。それで店舗面積を狭くしたところもあれば、進出を断念したところもあります。 こうして、スーパーマーケットが来なくなった駅前商店街は、次々に閉店してシャッター通りと化してしまった。反対運動が衰退を招くという皮肉な結果を招いてしまったわけです。 一部の小売店は大型スーパーの近くに店を構え、スーパーの帰りに立ち寄ってくれる客をターゲットにしました。この通称「コバンザメ商法」で共存共栄を図ったところは生き残ったのです。しかし、ほとんどの駅前商店街はシャッターをおろしてしまいました。 それでも、ダイエーは相変わらず駅前に店舗を作ろうとしました。駅前にまさる立地はない、という考えが捨てきれない。つまり、成功体験にしがみつき続けたのです〉』、「反対運動」に目を奪われて、消費が郊外型の「大型スーパー」中心に変化したのを完全に見落としていたのは、致命傷だ。
・『時代を読み間違えた  ダイエーと対極的な経営哲学を持ったのがイオンだ。 〈オカダヤというスーパーチェーンがありました。やがてジャスコ、そてイオンと名前を変えますが、オカダヤの先代の遺訓というのがすごい。 お店をどこに作るのか。「キツネやタヌキが出るところに店を作れ」。 これが明暗を分けたわけです。駅前に出店したダイエーは、その成功体験を後生大事に守り続けたのに対し、オカダヤは郊外に大規模な店舗を作った。 自動車が活躍するモータリゼーション社会になると、みんなクルマで買い物に行きます。休日に大量に買ってきて冷蔵庫に保存する。地方では軽自動車が大量に売れるようになります。(中略) ダイエーの駅前店と違って、オカダヤには広いスペースの駐車場があって、そこに行けば、子どもを遊ばせる広場もあれば映画館もあり、レストランで食事もできる。オカダヤが作ったのは、単に大規模なスーパーというだけでなく、ショッピングセンターであり、レジャーセンターでもある娯楽の殿堂だったのです。 結局、中内さんは時代を読み誤ったと言うしかありません。 安売りは、日本がまだ貧しい時にはそれが最適の道だった。しかし、みんなが豊かになってゆとりが出てくると、買い物自体も楽しくなければいけなくなった。ダイエーが時代に取り残されていくのは、もう目に見えていました〉』、普通は経営企画のような部署で、ライバルの動向も詳しく分析しているので、「ダイエー」でも、店舗戦略の見直しが議論された筈だ。「中内」氏が耳を貸さなかったのだろう。
・『「文化を売るんだ」  成功体験が判断を鈍らせるのは、一般論としてすべての人にあてはまると思う。 堤に関しては、経済人と作家という二足の草鞋を履いていたことがバブル期にはとても役立った。ポスト・モダン思想の影響もあり、文化的「小さな物語」から価値を生み出すことができたからだ。バブル経済の崩壊とともに堤の構築した文化=経済帝国も崩壊した。 〈堤さんの大きな夢は「西武銀座店」を作ることでした。ちょうど朝日新聞社が築地に移転して、その跡地に作ろうとしたのに、銀座に店舗を構える松屋や松坂屋から「そこは有楽町だ。銀座店を名乗ってほしくない」と猛反発を受けたのです。 仕方なく「西武有楽町店」としてオープンしたのですが、ここでまた堤さんの悪いクセが出た。「商品を売るんじゃなく文化を売るんだ」 私も店に入ってみましたが、いかにもデパートらしい売り場が見当たらない。「イベントを売るんだ」とセゾンチケットのプレイガイドが設けられましたが、その発想に部下たちはついていけません。八四年のオープンから二十六年後、堤さんの夢とともに、この店も消えてしまいました。 堤清二さんは、自己否定から生まれた新しい業態が成功すると、西洋環境開発という会社を作ってデベロッパーの仕事にも手をひろげました。でも、この会社で手がけたインターコンチネンタル買収が致命傷になりました。バブルがはじけて、とてつもない負債を抱えてしまったんです。 そのため、ロフトも無印良品も、あるいは西友も、バラ売りをすることで借金を返します。セゾングループの解体です。そして最後には、清二さんが私財を抛って返済に充てたのです〉 堤は、ソ連との関係でも、ソ連共産党中央委員会国際部の日本課長をつとめ、対日謀略工作を担当したイワン・コワレンコと昵懇の関係にあった。政治的に危ういゲームに堤は加わっていた。堤がソ連との関係での闇を語らずに死んでいったことが悔やまれる。 〈救いはというと、セゾングループは消えてしまったけれど、パルコや無印良品、ロフトは今もちゃんと生き残っていることでしょうか〉と池上氏は感想を述べるが、確かに堤がいなければ、無印良品やロフトのような形態のビジネスは生まれなかったであろう』、確かに「無印良品やロフトのような形態のビジネス」を生んだ「堤」氏はやはり偉大だったようだ。

第三に、7月20日付け日刊ゲンダイが掲載した評論家の佐高信氏による「「ドン・キホーテ」は日本的経営に反逆して成長した」を紹介しよう。
https://www.nikkan-gendai.com/articles/view/money/276212
・『「日本一地価の高い所に店を構えて夕方6時には閉めてしまう。こんなやり方は絶対永続きしない」 東京は銀座の百貨店が並ぶ通りを歩きながら、ドン・キホーテの創業者、安田隆夫は作家の石川好にこう言った。何年か前のこの予言が的中して、百貨店はいま軒並み苦境にあえいでいる。 百貨店はいわばゼイタク感を売っていた。しかし、ドン・キホーテはティッシュ・ペーパーの隣にブランド品を並べている。安田は夜12時まで店を開けて、ナイトマーケットを発見したのである。 「逆張り商法」といわれるこの会社の軌跡を見ていると、城山三郎が『価格破壊』のモデルとしたダイエーの中内功を思い出す。 中内は「生産者主権」ではない「消費者主権」の社会をめざして、松下電器(現・パナソニック)や花王などの大メーカーに挑戦した。それがいつのまにか「ダイエー主権」になってダイエーは消えてしまったと私は見ているが、兵隊にとられて死線をさまよった中内はスーパーを平和産業として捉え、「明治生まれの人間が戦争を計画して、大正生まれのわれわれがそれを一銭五厘の旗の下でやらされた」と反発して、政財界トップの徴兵制容認発言などに対しても噛みついた。 安田はそんな社会的発言はしない。しかし、29歳の時に始めた店に「泥棒市場」と名づけたほどとんがっている。ダイエーやイトーヨーカ堂など大型チェーンストアの全盛期に零細な店が注目されるには「通行人が目を剥くようなネーミングにする」(安田隆夫『安売り王一代』文春新書)しかなかったからである。 一方、バブル時代に一切、財テクや土地転がしをやらなかったという堅実さも持っている。ドン・キホーテでは、上司が部下の仲人になることを禁じている。馴れ合いや情実の生まれることを防ぐためだが、この会社はいわば「日本的経営」に反逆して成長したのである』、「上司が部下の仲人になることを禁じている。馴れ合いや情実の生まれることを防ぐため」、確かに「「日本的経営」に反逆して成長した」ようだ。現在は総合ディスカウントストア事業の他に、長崎屋などスーパーマーケット事業も展開している。私は欲しい商品にすぐには辿り着けない圧縮陳列方式が嫌いなので、殆ど利用しないが、ユニークな企業であることは確かなようだ。
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