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金融業界(その8)(三菱UFJ、「半沢頭取」が逆風下で挑む抜本改革 「13人抜き」エースが描く銀行の生存戦略とは?、三菱UFJ銀が「新卒年収1000万円」特別枠…従来型「一括採用」は縮小に向かう?、SBIホールディングス<上>新生銀行の筆頭株主に躍り出る、SBIホールディングス<下>着々と進む第4のメガバンク構想) [金融]

金融業界については、(その8)(三菱UFJ、「半沢頭取」が逆風下で挑む抜本改革 「13人抜き」エースが描く銀行の生存戦略とは?、三菱UFJ銀が「新卒年収1000万円」特別枠…従来型「一括採用」は縮小に向かう?、SBIホールディングス<上>新生銀行の筆頭株主に躍り出る、SBIホールディングス<下>着々と進む第4のメガバンク構想)である。

先ずは、4月12日付け東洋経済オンライン「三菱UFJ、「半沢頭取」が逆風下で挑む抜本改革 「13人抜き」エースが描く銀行の生存戦略とは?」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/421767
・『「伝統的な商業銀行が成長ドライバーになるのは難しい」――。 昨年末の会見で三菱UFJフィナンシャル・グループ(MUFG)の亀澤宏規社長がこう断言するほど、銀行を取り巻く経営環境は厳しい。低金利が長引き、従来の預金と貸し出しを中心としたビジネスモデルでは立ち行かなくなっているからだ。 向かい風が吹く中、4月1日付で傘下の三菱UFJ銀行の頭取が交代した。新頭取に就いたのは、13人の副頭取や専務を抜き、常務から抜擢された半沢淳一氏(56)だ。  変革期にある銀行をどう舵取りするのか。半沢新頭取に聞いた(Qは聞き手の質問、Aは半沢氏の回答)』、「3人の副頭取や専務を抜き、常務から抜擢」とは味なことをやるものだ。
・『経営課題の解決で成長余地はある  Q:銀行の成長性をどう見通していますか。 A:国内商業銀行の業務のうち、預金・貸し出しについて言えば、厳しいのは間違いない。純粋に利ザヤが縮小しているからだ。ここを改善するのが(成長への)いちばん大きな道ではあるものの、残念ながら当面の間は無理だと言わざるをえない。 一方で取引先の経営課題を解決し、手数料をいただく余地は十分にある。コロナ禍において経営課題を感じていない顧客はいない。アフターコロナへの対応、デジタル化の進展、非対面取引の増加に加え、気候変動にも対応しなければいけない。 こうした課題に対し、顧客に言われてから動くのではなく、自ら(解決策を)提案する。これはわれわれがやりきれていなかった部分だ。タイミングをとらえた提案をきちんと行えば、収益を上げることはできる。コスト削減と両軸で取り組み、収益性を上げていく。 Q:収益力を高めるうえで特に重点を置く分野は? A:3つある。国内収益基盤の強化、グローバル事業の強靭化、環境・社会課題の解決への貢献だ』、「取引先の経営課題を解決し、手数料をいただく余地は十分にある」、のは理屈の上ではそお通りだが、現実にはかなり困難だ。
・『経営課題の解決で成長余地はある  Q:銀行の成長性をどう見通していますか。 A:国内商業銀行の業務のうち、預金・貸し出しについて言えば、厳しいのは間違いない。純粋に利ザヤが縮小しているからだ。ここを改善するのが(成長への)いちばん大きな道ではあるものの、残念ながら当面の間は無理だと言わざるをえない。 一方で取引先の経営課題を解決し、手数料をいただく余地は十分にある。コロナ禍において経営課題を感じていない顧客はいない。アフターコロナへの対応、デジタル化の進展、非対面取引の増加に加え、気候変動にも対応しなければいけない。 こうした課題に対し、顧客に言われてから動くのではなく、自ら(解決策を)提案する。これはわれわれがやりきれていなかった部分だ。タイミングをとらえた提案をきちんと行えば、収益を上げることはできる。コスト削減と両軸で取り組み、益性を上げていく。 Q:収益力を高めるうえで特に重点を置く分野は? A:3つある。国内収益基盤の強化、グローバル事業の強靭化、環境・社会課題の解決への貢献だ。 国内では(富裕層向けビジネスの)ウェルスマネジメントや法人向けの分野で課題解決型の提案を行い、デジタル化も進める。この5年間で店舗に来店する顧客の数は半分になったが、ネットでの取引は2.5倍に増えている。顧客起点で考え、オンライン上の取引でも使い勝手のいいサービスを作っていく。 グローバル事業はこれまで海外銀行を買収してきたが、2019年のインドネシア・バンクダナモンの子会社化で一定のメドがついた。量的な拡大を終え、これからはしっかりとシナジーをあげて果実をとる。 Q:買収子会社とは具体的にどんなシナジーを考えていますか? A:例えば東南アジアには4つの子会社を持っている。その4行の間でのシナジーもあるし、4行とMUFGとの連携や、2020年2月に出資して業務提携した東南アジアの配車アプリ大手のGrab社との連携も考えられる。 わかりやすいのはGrab社との連携だろう。現在、(子会社の)タイのアユタヤ銀行でGrabのドライバーや加盟店に対する融資を行うビジネスが始まっている。これをインドネシアなどにも広げる。将来は対象をGrabのユーザーにも広げることも考えられる』、「Grab社との連携」は確かに実を結びそうだ。
・『本館を建て替え提案力を高める  環境・社会問題においては特に、気候変動対応に焦点が当たっている。もはや環境問題というより、産業構造の問題になっている。そうした流れに対応できるよう、顧客の支援を行う。 これらを実現するには、グループの総合力を発揮して、スピード感を持って付加価値の高い提案を行うことが必要だ。 そのために、銀行の本館を建て替えようと考えている。そこに持ち株会社(MUFG)と傘下の銀行・信託・証券を集約する。本部の人員数を減らし、管理コストも引き下げながら提案力を高める。 現在はグループ内で丸の内と大手町に9つのビルがあり、1万9000人が働いている。これまでは(1カ所に)この人数を集約するのは難しかった。) それがコロナ禍で在宅勤務の比率が上がり、実現可能になった。現在、銀行の本部は50~60%の社員が在宅勤務だ。 新しい働き方にも適したビルのあり方を考えながら、2022年度中には詳細を固めて取り壊し、着工したいと考えている。 Q:足元では新型コロナの影響により、多くの企業が資金難に陥っています。 資金需要は2020年の4~5月をピークに落ち着いていたが、2021年3月ごろからまた少しずつ増えてきた。特にホテル、小売り、旅行、サービスなど個人消費関連の企業は厳しく、資金ニーズが増えている。 緊急事態宣言は解除されたものの、(感染再拡大への)懸念を持ちながら経済活動をしている。おそらく2021年度もコロナ禍以前の状態に戻ることは難しい』、「現在はグループ内で丸の内と大手町に9つのビルがあり、1万9000人が働いている」、「コロナ禍で在宅勤務の比率が上がり」、「1カ所にこの人数を集約」、果たして上手くいくのだろうか。
・『事業再生ノウハウを持った人員で対応  回復の遅い会社は注視が必要だ。コロナで産業構造が変わり、元の状態に戻れない企業には、ビジネスを変えるための新しい業務内容を提案しなければいけない。 (半沢氏の略歴はリンク先参照) その意味で、2021年度は重要な1年になる。2020年度も大変だった年であることは間違いないが、まずは「(資金で)つなぐ」1年だった。 しかし足元では「この企業はコロナ前(の経営状態)に戻る」「この企業は戻らない」という違いが明確に見えてきている。2021年度は将来を展望し、その企業をどうするかという(提案型の)支援の比重が高まる。 Q:経営が厳しい企業の支援に対応する社内体制は十分ですか。 事業再生の経験をしている人がどの程度残っているかという問題はある。ただ、融資担当の部署には2000年頃からずっと融資を担当し、ノウハウを持っている人材がいる。注視しなければいけない数百社については、本部の融資部で個別に対応していく。それがコロナ禍で在宅勤務の比率が上がり、実現可能になった。現在、銀行の本部は50~60%の社員が在宅勤務だ。 新しい働き方にも適したビルのあり方を考えながら、2022年度中には詳細を固めて取り壊し、着工したいと考えている。 Q:足元では新型コロナの影響により、多くの企業が資金難に陥っています。 資金需要は2020年の4~5月をピークに落ち着いていたが、2021年3月ごろからまた少しずつ増えてきた。特にホテル、小売り、旅行、サービスなど個人消費関連の企業は厳しく、資金ニーズが増えている。 緊急事態宣言は解除されたものの、(感染再拡大への)懸念を持ちながら経済活動をしている。おそらく2021年度もコロナ禍以前の状態に戻ることは難しい』、「個人消費関連の企業」の「厳し」さはまだ続かざるを得ないだろう。
・『事業再生ノウハウを持った人員で対応  回復の遅い会社は注視が必要だ。コロナで産業構造が変わり、元の状態に戻れない企業には、ビジネスを変えるための新しい業務内容を提案しなければいけない。 その意味で、2021年度は重要な1年になる。2020年度も大変だった年であることは間違いないが、まずは「(資金で)つなぐ」1年だった。 しかし足元では「この企業はコロナ前(の経営状態)に戻る」「この企業は戻らない」という違いが明確に見えてきている。2021年度は将来を展望し、その企業をどうするかという(提案型の)支援の比重が高まる。 Q:経営が厳しい企業の支援に対応する社内体制は十分ですか。 A:事業再生の経験をしている人がどの程度残っているかという問題はある。ただ、融資担当の部署には2000年頃からずっと融資を担当し、ノウハウを持っている人材がいる。注視しなければいけない数百社については、本部の融資部で個別に対応していく』、「注視しなければいけない数百社」、「本部」直轄とはやれやれだろう。

次に、5月3日付け弁護士ドットコム「三菱UFJ銀が「新卒年収1000万円」特別枠…従来型「一括採用」は縮小に向かう?」を紹介しよう。
https://www.bengo4.com/c_5/n_12983/
・『三菱UFJ銀行が、大卒1年目から年収1000万円以上になる可能性がある、新たな新卒採用の仕組みを導入することが3月に報じられ、話題になりました。 日本経済新聞によると、三菱UFJ銀行の従来の新卒採用では、一律300万円程度の年収でしたが、今回の新しい仕組みでは、デジタル技術などの専門人材を対象に、全体の1割程度にあたる40人程度について、年収に差をつけることになります。 大和証券も3月、ITや金融の専門知識をもつ人材を対象に、初任給を月40万円以上(一般的な総合職は25万5000円)とする報酬体系をもうけると発表しました。このコースの場合、トレーダーとしての能力次第で年収5000万円となる可能性もあるそうです。 このような「特別枠」をもうけることの意味はなんなのでしょうか。従来の新卒一括採用にどのような影響を及ぼすのでしょうか。新卒採用などの人材採用に詳しい神戸大学大学院経営学研究科の服部泰宏准教授に聞きました。(新志有裕、白井楓花、Qは聞き手の質問、Aは服部氏の回答)』、「新卒採用」の「一括方式」がいよいよ崩れつつあるようだ。
・『新卒で特別枠をもうける意味は  Q:三菱UFJ銀行のような特別枠をもうける動きをどう捉えていますか。 A:金融工学やデジタル系を専門にしている人材が労働市場に少なく、高い報酬を払わないとキープできないため、特別枠で採用するということです。 従来の新卒一括採用のように、会社の中で長い時間をかけて育てて長期で雇用するという想定ではないでしょう。 社内で育成しにくいような特定のスキルを買われて特別枠採用となった人材なので、入社後は特定の業種・部署に限定された仕事をすることになるはずです。 Q:ただ、新卒採用の段階から、そのような採用枠をもうける意味はあるのでしょうか。 A:1つは、労働市場へのメッセージですね。新卒採用というのは、企業にとって数少ない外とのタッチポイントです。 また、社内に対しても、「新しい取り組みに挑戦し、変わろうとしている」というメッセージにもなります。「現在こういう人材を必要としているということをわかってほしい」、「必要なスキルを持っている人にはしっかり払います」と伝えたいのでしょう』、内外への「メッセージ」は確かに重要な役割だ。
・『従来型の新卒一括採用の社員から、嫉妬や反発は出ない?  Q:特別枠で入社した専門人材は、伝統的な組織にはなじまないのではないでしょうか。 A:確かに、入り口の部分である採用だけでなく、会社の組織自体を変えていく必要があります。 ただ、特別枠は一定の職種や事業を切り分ける形で設置されているので、たとえ組織全体は変えられないにしても、一部の部署だけを少し違う働き方に変えて、専門人材にとって心地よい雰囲気にする工夫は可能でしょう。 さらに「新卒年収1000万」のような特殊な人材を許容しやすい人を上司に置くことによって対処するという手もあります。 Q:新卒から年収差を設けることに対して、従来型の新卒一括採用の社員から、嫉妬の反発の声が出てくる可能性がありますが、どう対処すればいいのでしょうか。 参考になるのは、アメリカのカーネギー・メロン大学のデニス・ルソー教授が提唱した「I-deals」という考え方です。給与差を受け入れてもらうために、会社、給与の高い社員、一般社員の三者関係を考えるというものです。 例えば、プロ野球選手で「この人は1億円ももらっていて羨ましいけれど、でもこの人がホームランをたくさん打ってくれるおかげで、自分の年俸も上がっているのかもしれない。しょうがない」と思うような心理状況にもっていくことですね。 そういう三角形の枠組みでマネジメントしていくということが一つ解決策になると思います。 Q:プロ野球選手を例にすると、彼らは成績で報酬が左右され、不安定な側面もあるのですが、特別枠の人材もそのような位置付けに近くなるのでしょうか。 A:そうですね、彼らもリスクを負っています。例えば、特別枠入社の人材は長期雇用が前提でないでしょうし、給与が単に年功で上がっていくわけではなく、むしろ業績や評価次第で下がることもあるでしょう。新卒一括採用の人材にはないリスクです。 また、もし能力が期待されていたレベルに達しなかった時に、その人はAIのような特定の分野でずっと生きてきたために、会社での居場所がなくなってしまうリスクもあります。ずっとその分野でスキルを磨いてきたということもあり、他の分野に転身しにくいのです。 このようなリスクを一般社員が認識することも、彼らが給与差を納得する上で重要です』、「給与差を受け入れてもらう」ための工夫は確かに重要だ。
・『仕事に直結しない文学部の学生は不利になる?  Q:今後、特別枠採用が広がることで、特別枠が特別でなくなり、従来型の新卒一括採用が大幅に縮小する可能性はありますか。 会社によるでしょう。例えば、あるIT企業にとっては、枠をもうけることは当たり前のことかもしれません。他方、クラシックな企業では、結局は従来の正社員の区分に入れることができず、嘱託や契約社員にしてしまうこともあるでしょう。 人材採用の切迫性や、今までの組織の慣行に左右される話なので、一気に特別枠導入へ進んでいくということは想定し難いですし、またそうあるべきでもないです。 特別採用枠は、一定の部署を切り離した形で行われることが多いので、やはり「例外」として扱われるケースが多く残ると思います。 また、現在の定年退職の仕組みを考えると、新卒一括採用以外の方法でその欠員を補うのは、今の日本企業の枠組みでは難しい。ですから、新卒一括採用の仕組み自体は今後も残っていくでしょう。 Q:それでも、新卒で年収1000万円という話を聞くと、仕事に直結するスキルを身に付けておいた方がいい、という流れが強くなりそうです。 A:確かに、一部の領域においては、例えば、「文系だったらどこでもいいよね」という感覚から、「もう少し分野を考えよう」となっている面もあります。 他方で、やはり「ポテンシャル」の名の下に、ちゃんと考えることができる力や、物事の本質を見抜けるという能力が大事だ、という企業も少なくありません。 理系の世界でも、工学部の学生の方が即戦力だけれども、結局は理学部数学科の学生の方がしっかり考えていていい、と考える企業も存在しています。「統計なんて入社してからでもできるし、経営のことについては2年間MBAに通えばいい。だったら、文学部でゲーテの卒業論文を書いた学生でもいいじゃないか。この学生はしっかり考える力があるはず」と考える企業は意外に多いはずです』、「やはり「ポテンシャル」の名の下に、ちゃんと考えることができる力や、物事の本質を見抜けるという能力が大事だ、という企業も少なくありません」、なるほど。
・『新卒一括採用はどう変わる?  Q:そのような流れの中で。新卒一括採用のあり方は今後、どう変わりますか。 A:社内の人脈であったり、その企業での仕事の進め方といったような企業固有の知識を身につける人は、おそらく従来型の新卒一括採用で入社した人材です。また、企業経営に関わるのも、新卒一括採用の人材を想定しているでしょう。 しかし、特別枠が広がる中で、従来型の新卒一括採用も変わっていく必要があります。 一つは、学生側のキャリアプランが短期的な視点になってきていることに応じて、長期雇用が前提であっても、「最初の数年間はこういうことをしてもらうよ」といった、少し先を見たコミュニケーションが大事になります。 また、学生が求めている情報をきちんと出していかなくてはいけない。 今は、ジョブ型雇用のように、職種に直結する採用が、新卒でも中途でも見え隠れするからこそ、新卒一括採用においては、ジェネラルな思考力のような、逆側の側面もきちんと発していった方がいいのではないでしょうか。 時代の雰囲気として、スローなキャリア形成がネガティブに捉えられがちで、企業として、本当に言いたいことを言いにくくなっている部分もあります。それでもきちんと主張していくことが、新卒一括採用の今後のあるべき姿だと思います。 情報をお寄せください! 弁護士ドットコムニュースでは「LINE」で情報募集しています。働いていて疑問に思ったことや、法律に関するトラブルなど、弁護士ドットコムニュースの記者に取材してほしい社会問題はありますか。 以下からLINE友だち登録をして、ご連絡ください』、「時代の雰囲気として、スローなキャリア形成がネガティブに捉えられがちで、企業として、本当に言いたいことを言いにくくなっている部分もあります。それでもきちんと主張していくことが、新卒一括採用の今後のあるべき姿だと思います」、その通りだろう。

第三に、4月14日付け日刊ゲンダイが掲載した経済ジャーナリストの真保紀一郎氏による「SBIホールディングス<上>新生銀行の筆頭株主に躍り出る」を紹介しよう。
https://www.nikkan-gendai.com/articles/view/money/287867
・『金融界でSBIホールディングスの動きが注目されている。このところ、新生銀行株を買い続けているからだ。 昨年3月末段階では、SBIは新生銀行株の約9%を保有する第3位株主だった。ところがそこから買い増していき、昨年末には13%を超えた。新生銀行は前身の日本長期信用銀行時代に経営が悪化し一時、国有化された。そのため、新生銀行となってからも、政府系の預金保険機構が筆頭株主であり続けていた。しかし昨年末、ついにSBIが筆頭株主となった。 今年に入ってもSBIの保有株は増え続け、3月30日に提出された大量保有報告書によると、持ち株比率は16・5%にまで上昇している。 新生銀行株保有の目的について、SBIは一貫して「純投資」と説明していたが、今ではこの言葉を額面どおりに受け止める人はどこにもいない』、ずいぶん急速に買い増しをしているようだ。
・『1月末に起きた事件とは  というのも1月末に、ある「事件」が起き、そこから買い増しのスピードが上がっているからだ。 1月27日、マネックス証券、新生銀行、新生証券の3社は、金融商品仲介業務における包括的業務提携に関する基本合意書を締結した。今後、新生銀行は、利用者に対して投資信託などマネックス証券の金融商品を販売していくというものだった。 これがSBIの逆鱗に触れた、と金融界ではいわれている。 提携発表の2日後、SBIの21年3月期の第3四半期決算発表があった。この席でグループ会社のSBI証券・高村正人社長は「どういう理由でああいう選択をされたのか、よくわからない」と不快さを隠そうとしなかった。 ネット証券の世界で、現在ダントツなのがSBI証券で、営業収益(売上高)は1244億円。一方、マネックス証券は3位ながら営業収益は279億円と、SBI証券の5分の1にすぎない。 取り扱っている投資信託の銘柄数も、マネックス証券1200に対してSBI証券2600と倍以上。しかも、SBIは新生銀行の筆頭株主だ。 そうであるなら、新生銀行の提携相手はSBI証券であるべきだ、とSBIが考えても不思議はない。 事実、SBIは提携が発表された1月27日までの1カ月間、新生銀行株を買い付けていなかったが、翌28日以降、連日のように買い付けている。そのため金融界からは「SBIの意趣返し」、あるいは「新生銀行にプレッシャーをかけて提携を白紙撤回させるつもりでは」などといった声が聞こえてくる。 では、なぜSBIは新生銀行にこだわるのか。 新生銀行はいまだ資本注入された公的資金を返済し終えていない。一時国有化されてから23年が経つが、今でも再建途上にある。それほど魅力的な銀行とも思えない。 しかし、SBIを率いる北尾吉孝社長にとっては違う。北尾氏の頭の中には「第4のメガバンク」構想があり、その実現に向け、着々と手を打ちつつある。新生銀行への執着もその一環と考えるとわかりやすい。果たして北尾氏の考える第4のメガバンクとはいかなるものなのか』、「第4のメガバンク」構想とは、「北尾氏」らしい発想だ。

第四に、この続きを、4月15日付け日刊ゲンダイ「SBIホールディングス<下>着々と進む第4のメガバンク構想」を紹介しよう。
https://www.nikkan-gendai.com/articles/view/money/287934
・『2000年に第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行の3行が経営統合し、日本にメガバンク時代が到来した。それ以降も銀行の経営統合は相次ぎ、現在は、三菱UFJ銀行、三井住友銀行、みずほ銀行の3メガバンクが覇権を争っている。 その3メガバンクに対抗して、「第4のメガバンク構想」を掲げるのがSBIホールディングスであり、同社を率いる北尾吉孝社長である。 第2次安倍政権が誕生し、黒田日銀総裁が「日銀バズーカ」を発動させて以来、日本は超低金利時代が続いている。それにより、一時のデフレ状態を脱することはできた一方で、低金利が金融機関、中でも地方銀行の経営を直撃した。 地方経済は疲弊しており、地方銀行は融資先が見つからない。そこで以前は国債で運用していたが、いまではマイナス金利で利ザヤが稼げない。そのため、昨年9月の中間決算では、6割の上場地方銀行が減益か赤字となった。 そこに救いの手を差し出そうというのがSBIホールディングスだ。2019年秋に島根銀行の株式34%を取得したのを皮切りに、これまでに地方銀行7行と資本業務提携を結んでいる。 提携先の銀行は、財務が改善されるだけでなく、SBIグループのSBI証券の金融商品を銀行顧客に販売できるようになる。 同時にフィンテックへの対応も可能になる。今後の金融機関の成長のカギを握るのがフィンテックだが、資本力のない地方銀行が開発・導入するのは難しい。そこで、数多くのフィンテックベンチャーに投資しているSBIと提携すれば、SBIの持つフィンテックを自行に導入することができる。 つまりSBIは、地方銀行に資金とともに商品、そして最新テクノロジーを提供することで、蘇らせようというのである』、「SBI」の力で「蘇る」のは一定の条件がある筈だ。
・『事実、第1号案件である島根銀行は、本業の儲けを示すコア業務純益が20年3月期まで4期連続で赤字だったが黒転したもようだ。これは明らかにSBI効果だ。 SBIは現在7行の資本提携先を10行にまで増やしていく方針だ。昨日、本欄で紹介した新生銀行がここに加われば、他の地方銀行より規模は大きく、取引先も大手が多いため、メガバンク構想の核となる可能性がある。 もちろん3メガバンクに比べれば資金量は数十分の一程度に過ぎない。それでも北尾氏には、ネット証券では後発のSBI証券を業界トップに押し上げ、先日には口座数で証券業界のガリバー、野村証券を上回ったという実績がある。 SBI証券がここまで大きく成長できたのは、証券業界がネット証券の誕生で業界地図が大きく書き換えられたからだ。野村証券に入社し、その後ソフトバンクに転じ孫正義氏の懐刀となった北尾氏は、金融とITの親和性を誰よりも熟知している。 北尾氏は、フィンテックによって銀行業界の地図も大きく変わると予測する。地殻変動が起きればそこにチャンスが生まれる。北尾氏は新生銀行や地銀との関係を築きながら、虎視眈々と狙っている』、6月30日付けのブログで取上げたように「SBI」は実はソーシャルレンディングで失敗している。ただ、地銀戦略は一応、上手くいっているようだ。
タグ:東洋経済オンライン 金融業界 日刊ゲンダイ 弁護士ドットコム 真保紀一郎 (その8)(三菱UFJ、「半沢頭取」が逆風下で挑む抜本改革 「13人抜き」エースが描く銀行の生存戦略とは?、三菱UFJ銀が「新卒年収1000万円」特別枠…従来型「一括採用」は縮小に向かう?、SBIホールディングス<上>新生銀行の筆頭株主に躍り出る、SBIホールディングス<下>着々と進む第4のメガバンク構想) 「三菱UFJ、「半沢頭取」が逆風下で挑む抜本改革 「13人抜き」エースが描く銀行の生存戦略とは?」 「3人の副頭取や専務を抜き、常務から抜擢」とは味なことをやるものだ。 「取引先の経営課題を解決し、手数料をいただく余地は十分にある」、のは理屈の上ではそお通りだが、現実にはかなり困難だ。 「Grab社との連携」は確かに実を結びそうだ。 「現在はグループ内で丸の内と大手町に9つのビルがあり、1万9000人が働いている」、「コロナ禍で在宅勤務の比率が上がり」、「1カ所にこの人数を集約」、果たして上手くいくのだろうか。 「個人消費関連の企業」の「厳し」さはまだ続かざるを得ないだろう。 「注視しなければいけない数百社」、「本部」直轄とはやれやれだろう。 「三菱UFJ銀が「新卒年収1000万円」特別枠…従来型「一括採用」は縮小に向かう?」 「新卒採用」の「一括方式」がいよいよ崩れつつあるようだ。 内外への「メッセージ」は確かに重要な役割だ。 「給与差を受け入れてもらう」ための工夫は確かに重要だ。 「やはり「ポテンシャル」の名の下に、ちゃんと考えることができる力や、物事の本質を見抜けるという能力が大事だ、という企業も少なくありません」、なるほど。 「時代の雰囲気として、スローなキャリア形成がネガティブに捉えられがちで、企業として、本当に言いたいことを言いにくくなっている部分もあります。それでもきちんと主張していくことが、新卒一括採用の今後のあるべき姿だと思います」、その通りだろう。 「SBIホールディングス<上>新生銀行の筆頭株主に躍り出る」 ずいぶん急速に買い増しをしているようだ。 「第4のメガバンク」構想とは、「北尾氏」らしい発想だ。 「SBIホールディングス<下>着々と進む第4のメガバンク構想」 「SBI」の力で「蘇る」のは一定の条件がある筈だ。 6月30日付けのブログで取上げたように「SBI」は実はソーシャルレンディングで失敗している。ただ、地銀戦略は一応、上手くいっているようだ。
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