コンビニ（その12）（三菱商事がKDDIと「ローソンを共同経営」する理由 ファミマを完全子会社化した伊藤忠とは真逆の選択、道民が愛する｢セイコーマート｣凄い物流の仕組み 脅威の積載効率9割はなぜ達成できるのか、「イトーヨーカ堂が「33店閉鎖・祖業撤退」決めた理由、新戦略の勝算と死角とは《Editors' Picks》」） [産業動向]
コンビニについては、本年1月19日に取上げた。今日は、（その12）（三菱商事がKDDIと「ローソンを共同経営」する理由 ファミマを完全子会社化した伊藤忠とは真逆の選択、道民が愛する｢セイコーマート｣凄い物流の仕組み 脅威の積載効率9割はなぜ達成できるのか、「イトーヨーカ堂が「33店閉鎖・祖業撤退」決めた理由、新戦略の勝算と死角とは《Editors' Picks》」）である。
先ずは、本年2月9日付けダイヤモンド・オンライン「三菱商事がKDDIと「ローソンを共同経営」する理由、ファミマを完全子会社化した伊藤忠とは真逆の選択」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/338743
・『三菱商事と通信大手のKDDIは2月6日、ローソンを非上場化し、折半出資による共同経営を行うと発表した。ローソンは三菱商事の連結子会社から、持分法適用会社になる。これは、ファミリーマートを完全子会社化した伊藤忠商事とは真逆の“選択”をしたことを意味する。三菱商事がローソンを遠ざけた真意とは』、興味深そうだ。
・『「未来のコンビニ」目指すも KDDIとシナジーを生めるかは不透明 KDDIがローソンに対する株式公開買い付け（TOB）を電撃的に発表した2月6日、100人以上の記者が三菱商事ビル3階の会見場に集まった。そこで、KDDIの高橋誠社長は高らかに宣言した。 「通信、DXの力をフル活用して、未来のコンビニエンスストアを実現していきたい」 KDDIは、約4971億円を投じるTOBでローソン株式の半分を取得する。これによりローソンは、三菱商事とKDDIによる共同経営体制（両社の持ち分比率は50％ずつ）に移行する。 高橋社長は会見で「三菱商事と主導権争いをするということではない」と明言。ローソンの社長は引き続き三菱商事の出身者が務め、KDDIは伴走するパートナー役を果たすという。KDDIは新たな親会社として、技術を生かしてローソンをアップデートすることを目指す。 他方、従来の親会社である三菱商事には手詰まり感があった。2017年にローソンを子会社化し、売り場改革を行ってきたが、日販（店舗当たりの1日の売上高）などで王者セブン-イレブンの背中は遠いままだった。 結果的に、三菱商事は、ファミリーマートを完全子会社化した伊藤忠商事とは全く異なる道を選ぶことになった。 次ページでは、三菱商事と伊藤忠のコンビニ事業を比較するとともに、三菱商事が、ローソンを共同経営するパートナーとしてKDDIを招き入れたことの真の狙いを解明する』、 「ローソンの社長は引き続き三菱商事の出身者が務め、KDDIは伴走するパートナー役を果たすという。KDDIは新たな親会社として、技術を生かしてローソンをアップデートすることを目指す。 他方、従来の親会社である三菱商事には手詰まり感があった。2017年にローソンを子会社化し、売り場改革を行ってきたが、日販（店舗当たりの1日の売上高）などで王者セブン-イレブンの背中は遠いままだった。 結果的に、三菱商事は、ファミリーマートを完全子会社化した伊藤忠商事とは全く異なる道を選ぶことになった」、なるほど。
・『コンビニ事業の利益貢献度は三菱商事と伊藤忠で3倍の格差 コンビニ事業の利益貢献度を考えた時、伊藤忠と三菱商事では圧倒的な差がある。 22年度のローソンの純利益は246億円であり、三菱商事がローソンから最終的に得る利益は124億円だ（当時の三菱商事のローソン株式の持ち分比率は50.1％）。三菱商事の純利益1兆1807億円に占める比率はわずか1％である。資源ビジネスを稼ぎ頭にしている三菱商事にとって、ローソンは“お荷物事業”といっても過言ではない状況だったのだ。 一方で、伊藤忠にとってファミマの存在感は大きい。 伊藤忠におけるファミマの取り込み利益は22年度で237億円と、ローソンの倍だ（伊藤忠はファミマを完全子会社化したのち、農林中央金庫などからファミマへの出資を受け入れた。伊藤忠のファミマ株式の持ち分比率は94.7％）。純利益に占める構成比は3％と、三菱商事にとってのローソンの同構成比の3倍である。 これは三菱商事と伊藤忠に共通するが、コンビニ事業はそれ単体の利益の他に、店頭に並べる商品を供給する食料や繊維のセグメントなどでも収益が得られる。 三菱商事ほど資源ビジネスが強くない伊藤忠にとって、複数のセグメントに波及効果をもたらすファミマへの期待は大きい。伊藤忠の岡藤正広会長は、「ファミマの消費者接点を活かした新しいビジネスの可能性は非常に大きい」と決算説明会で述べている』、「伊藤忠におけるファミマの取り込み利益は22年度で237億円と、ローソンの倍だ（伊藤忠はファミマを完全子会社化したのち、農林中央金庫などからファミマへの出資を受け入れた。伊藤忠のファミマ株式の持ち分比率は94.7％）。純利益に占める構成比は3％と、三菱商事にとってのローソンの同構成比の3倍である。 これは三菱商事と伊藤忠に共通するが、コンビニ事業はそれ単体の利益の他に、店頭に並べる商品を供給する食料や繊維のセグメントなどでも収益が得られる。 三菱商事ほど資源ビジネスが強くない伊藤忠にとって、複数のセグメントに波及効果をもたらすファミマへの期待は大きい」、なるほど。
・『異業種とのタッグでコンビニ事業テコ入れ 上場コストを成長投資に回すメリットも ローソンも、低収益なまま手をこまねいていたわけではない。AI（人工知能）による流通業務の効率化や、アフターコロナの人流回復のニーズの取り込みによって、23年度の純利益は過去最高の500億円を見込む。だが、この先の競争を勝ち抜くための策が、三菱商事とローソンだけでは見いだせなかった。 三菱商事の中西勝也社長は会見で「当社だけでローソンの企業価値を上げていくのは限界があった」と頭打ち感があったことを認めた。 三菱商事は「もっと成長するためのブースターを得るため」（同社関係者）に、デジタル分野に強みがあるKDDIに対し協業を持ち掛けたのだ。 KDDIが経営に参画することにより、ローソンは三菱商事の連結子会社から持分法適用会社に変わる。これは、財務的にもうまみがある。 非上場化によって、配当金などの上場コストの一部を成長投資に充てることが可能になるのだ。 ローソンの株主還元は大盤振る舞いだった。直近5年（18～22年度）の配当性向の平均は96.3％にもなる。上場廃止前のファミリーマートの配当性向が40％前後だったのと比べれば、雲泥の差だ。 上場廃止になれば、少数株主からの株主還元圧力はなくなるとみられる。それによって浮いた資金を、購買データを活用するための投資などに活用できれば、ローソンの価値を高められるかもしれない。 では、今後ローソンはどう変わるのか。残念ながら、会見での説明は不明瞭だった。 会見で、KDDIの高橋社長が繰り返し言及したのは「リモートの力を使って価値あるものを届ける」ということだった。 服薬や保険の加入、スマートフォンの操作などのサポートをローソン店舗においてリモートで受けられるようにするという。ただし、いずれも構想段階であり、サービスの供給時期は明らかにしなかった。 高橋社長によれば「われわれは店頭でau（のスマートフォン）を販売することに着目しているのではなくて、通信の力を使ってローソンを発展させることを考えている」のだという。そうであれば、海外でも展開できるような「未来のコンビニ」の在り方を、他社に先駆けて実現できるかどうかが勝負になる。それができなければ、4971億円もの投資を回収することは難しいだろう。 つまるところ、今回の三菱商事とローソン、KDDIの協業の成否は、3社が掛け合わさって顧客にどんな価値を提供できるか、で決まる。従来3社が提携して推進してきたPontaポイントの発展は望めるかもしれないが、それだけではインパクトに欠ける。 3社による未来のコンビニ像は、TOBが終了する9月以降に示されるとみられる。頭打ち感があったお荷物事業を、世界で稼げる事業に変えることができるかどうかが、三菱商事の消費者向け事業（4月に中西社長肝いりで新設されるS.L.C.＜Smart Life Creation＞グループ）の命運を左右するといえる。 【訂正】記事初出時より以下の通り訂正します。 2ページ7段落目 23年度の純利益は過去最高の470億円を見込む→23年度の純利益は過去最高の500億円を見込む （2024年2月13日19:15 ダイヤモンド編集部）』、「今回の三菱商事とローソン、KDDIの協業の成否は、3社が掛け合わさって顧客にどんな価値を提供できるか、で決まる・・・3社による未来のコンビニ像は、TOBが終了する9月以降に示されるとみられる。頭打ち感があったお荷物事業を、世界で稼げる事業に変えることができるかどうかが、三菱商事の消費者向け事業・・・の命運を左右するといえる」、「3社による未来のコンビニ像」はどんなものになるのだろう。「三菱商事」のお手並み拝見だ。
次に、3月27日付け東洋経済オンラインが掲載したイー・ロジット代表取締役兼チーフコンサルタントの角井 亮一氏による「道民が愛する｢セイコーマート｣凄い物流の仕組み 脅威の積載効率9割はなぜ達成できるのか」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/743994
・『【2024年3月27日15時40分追記】初出時、店舗数や積載効率などに誤りがあり、一部訂正いたしました。 4月1日にトラックドライバーの労働時間に上限規制が設けられることで、「物流2024年問題」への関心が急速に高まっている。企業においても自社製品を販売先に届ける、あるいは、商品をきちんとタイムリーに仕入れるために物流の維持は重要なミッションとなっている。 そうした中で、筆者が2000年から注目しているのが、北海道基盤のセコマが運営する、コンビニエンスチェーン、セイコーマートである。北海道で「セコマ」と言えば、誰にでも通じるほど地域に密着しているコンビニだが、同社の注目すべき点は、川上から川下まで、サプライチェーンをすべて自社で「飲み込んでいる」ことである。同社は小売企業でありながら、物流企業でもあるのだ』、「北海道で「セコマ」と言えば、誰にでも通じるほど地域に密着しているコンビニだが、同社の注目すべき点は、川上から川下まで、サプライチェーンをすべて自社で「飲み込んでいる」ことである。同社は小売企業でありながら、物流企業でもあるのだ」、なるほど。
・『北海道では圧倒的な存在感 セイコーマートがいかにして物流企業になったかを説明するには、同社の特徴を知っておく必要がある。 同社はもともと地元の酒屋を支援するという目的で、1971年に創立された日本に現存する最も古いコンビニである。2023年7月末時点の店舗数は1186店と、2022年12月の1180店から増やしている。対して、セブンイレブンは昨年7月末時点で996店舗と、前年5月の1000店舗超から減らしている。ちなみに、ファミリーマートは239店、ローソンは店679を展開している。 北海道は10万人あたりのコンビニの数が全国トップですでに競争は厳しい状況にある。この中で、セイコーマートはどのようにして店舗数を伸ばしているのだろうか。 特徴の1つとして挙げられるのは、北海道基盤ならではの地域密着経営である。顧客満足度調査では、直近13回中、12回セイコーマートが1位に輝いている。それは、全国チェーンではできない臨機応変な対応からもうかがえる。） 以前、北海道で地震があり、大停電があった時、「店内調理はできるが、おにぎりの具材がない」ということがあった。その時は、塩おにぎりを提供した。災害発生時、具材がない場合は塩おにぎりを提供するルールとなっているが、災害時でもそれぞれが状況に応じて考えられる従業員が揃っているのだ。 「雑談ができるコンビニ」という特徴もある。他のコンビニでも人によってはフランクに話してくれる店員もいるが、セイコーマートの場合は、常連が入ってきた瞬間に、「今日はマルマルないよ」とか「何はあるよ」という会話になる。「ここはスナックか」というほどの密着度があるのだ』、「1971年に創立された日本に現存する最も古いコンビニである。2023年7月末時点の店舗数は1186店と、2022年12月の1180店から増やしている。対して、セブンイレブンは昨年7月末時点で996店舗と、前年5月の1000店舗超から減らしている。ちなみに、ファミリーマートは239店、ローソンは店679を展開している。 北海道は10万人あたりのコンビニの数が全国トップですでに競争は厳しい状況にある」、「1971年に創立された日本に現存する最も古いコンビニ」とは初めて知った。「災害発生時、具材がない場合は塩おにぎりを提供するルールとなっているが、災害時でもそれぞれが状況に応じて考えられる従業員が揃っているのだ」、大したものだ。
・『目指すのは「デイリーユースストア」 実際、同社が目指しているのは「デイリーユースストア」で、現社長がこれをコンセプトに掲げている。毎日必要な商品をリーズナブルな価格で買える店、というわけだ。小売業界に詳しい人は「Everyday Low Price（EDLP）」という言葉を聞いたことがあるだろうが、セイコーマートが掲げているのは、「Everyday Reasonable Price（EDRP）」。その目安として、弁当は500円を超えないように、おにぎりは120円〜130円に価格設定している。「200円のおにぎりは作りません」とはっきりと言っている。 北海道内のカバー率は非常に高く、179市町村中、175市町村で展開している（セブンは122市町村）。セイコーマートの場合、北海道の企業だということもあって、さまざまな自治体から「うちに作ってほしい」という要望が多いことも背景にある。 例えば、コンビニが一軒もない自治体から出店要請があったときは、コミュニティバスの待合所を作って、そこのメンテナンスコストを村からもらうことで採算を合わせる、ということをやった。そういうところも「庶民の味方」「地域密着」の典型だろう。） もう1つ特徴的なのは、PB（プライベートブランド）の展開である（同社はPBではなく、リテールブランド＝RBと呼んでいる）。同社では1995年に最初のPBとなるバニラのアイスクリームを作っており、これはセブンよりかなり早く（セブンがPBを始めたのは2011年）、現在ではPB商品は1000種類に上る。 酒屋の支援から始まっていることもあって、酒類のPBに強く、ワインは60SKUあり、年間400万本販売。ビールをオランダから直輸入しているほか、サワーは作っている。PBは自社で販売するだけでなく、他社にも販売している。 例えば、年間4500万本の牛乳を製造しているが、セコマグループで販売しているのは2000万本。残りはライフやコストコといったところに販売している。アイスクリームも外販が3分の1を占めている』、「さまざまな自治体から「うちに作ってほしい」という要望が多いことも背景にある。 例えば、コンビニが一軒もない自治体から出店要請があったときは、コミュニティバスの待合所を作って、そこのメンテナンスコストを村からもらうことで採算を合わせる、ということをやった」、しっかりしている。
・『手を抜かない「店内調理」 セイコーマートは、店内調理の取り組みも早かった。同社では「ホットシェフ」と呼んでおり、現在930店舗で展開をしている。やはり店内調理に力を入れているデイリーヤマザキによると、店内調理機能があることの利点は、3店舗集まったら、1店舗分の食材を調理でき、力を合わせれば工場の代わりになる、ということだ。つまり、サプライチェーンが途切れることがあっても、何かできるという利点がある。 売上数ナンバーワンはかつ丼で、他にフライドチキン、カレーライス、おにぎり、クロワッサンなどつねに約30種類揃えているという。食材は冷凍のものがほとんどで、カレーライスはセントラルキッチンで作ったものを温め直して提供する一方、カツ丼の場合は店で米を炊き、カツをあげて卵でとじたり、フライドキチンの場合は生肉に粉漬けするところから調理するなど可能な限りその場で調理しているという。 以上の特徴を踏まえたうえで、セイコーマートの物流面での取り組みを紹介したい。まず、同社は物流センターの投資として、1990年代後半から2000年代にかけて100億円を投資した。全国ではなく、道内だけでこの規模の投資をしている。それ以前から物流網はできていたが、物量拡大への対応に加えて、効率化を目的に再整備を行なった。） また同社は積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い。近年の平均が35％程度で、「4〜5割あれば上出来」と言われているのでいかに高いかわかるだろう。モノを運ぶ際、仮に行きの積載率が100％だったとしても、帰りに何も積まない場合、積載率は半分になる。8割ということは、下ろしては積んで下ろしては積んで、を繰り返さないと達成できない。 他社の場合、共同物流で往復それぞれの荷物を乗せたり、同業で同じトラックを使ったりして積載効率を上げようとしているが、セイコーマートも他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している。 積載効率8割を維持するためには、配送の無駄がないようにしなければならない。そこで、同社では1日数回配送する店舗と、1回しか配送しない店舗を地域によって分けている。また、店舗側もストックを多めに持てるように店舗面積を200平米、60坪規模を標準として、各店舗で広めのバックヤードを構えている。 配送の仕方にも工夫がある。例えば、札幌物流センターから稚内物流センターにモノを運んでそのまま戻ってきたら積載効率は5割になってしまうが、セイコーマートの場合、そのまま牛乳工場に行って牛乳を積み、別の物流センターへ運ぶ。さらに次に北見の野菜加工工場でカット野菜や漬物を積んで帰ってくる。この流れだと、ずっと積載効率8割を維持できるわけだ』、「積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い。近年の平均が35％程度で、「4〜5割あれば上出来」と言われているのでいかに高いかわかるだろう。モノを運ぶ際、仮に行きの積載率が100％だったとしても、帰りに何も積まない場合、積載率は半分になる。8割ということは、下ろしては積んで下ろしては積んで、を繰り返さないと達成できない。 他社の場合、共同物流で往復それぞれの荷物を乗せたり、同業で同じトラックを使ったりして積載効率を上げようとしているが、セイコーマートも他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している」、大したものだ。
・『地域密着だからこそ築けたサプライチェーン 牛乳工場や野菜工場は経営上の理由から買い取ったものだ。このほかに海産物の加工工場など、自社で食品工場を23工場持っている。ここで弁当や総菜や具材を加工しているほか、他社に卸すものも製造しているわけだ。各工場を原料産地のそばに置くことによって新鮮な原料を使った商品の製造をし、スーパーに勝てる価格・鮮度で勝負したいと挑んでいる。 このように、セイコーマートは原料の調達から販売まで、サプライチェーンをすべて飲み込んでやっている。例えば経営難の工場を買収したり、過疎地域に出店したりだけでなく、価格や商品展開などトータルで地域密着を徹底しているからこそ築き上げられたものだ。同社自身、物流企業であるという自覚を持っている。小売業にとってはいかに物流を抱え込むかが今後の事業展開の肝になってくるだろう』、「物流センターの投資として、1990年代後半から2000年代にかけて100億円を投資した。全国ではなく、道内だけでこの規模の投資をしている。それ以前から物流網はできていたが、物量拡大への対応に加えて、効率化を目的に再整備を行なった。） また同社は積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い。近年の平均が35％程度で、「4〜5割あれば上出来」と言われているのでいかに高いかわかるだろう。モノを運ぶ際、仮に行きの積載率が100％だったとしても、帰りに何も積まない場合、積載率は半分になる。8割ということは、下ろしては積んで下ろしては積んで、を繰り返さないと達成できない。 他社の場合、共同物流で往復それぞれの荷物を乗せたり、同業で同じトラックを使ったりして積載効率を上げようとしているが、セイコーマートも他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している。 積載効率8割を維持するためには、配送の無駄がないようにしなければならない。そこで、同社では1日数回配送する店舗と、1回しか配送しない店舗を地域によって分けている」、「積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い・・・他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している」、素晴らしい実績だ、
次に、4月11日付けダイヤモンド・オンラインが掲載したグロービス・マネジメント・スクール 講師の 太田昂志氏による「イトーヨーカ堂が「33店閉鎖・祖業撤退」決めた理由、新戦略の勝算と死角とは《Editors' Picks》」を紹介しよう。
・『ダイヤモンド・オンラインで読者の反響が大きかった記事の中から、「今こそ読みたい1記事」をお届けします。今回は、2023年5月29日に公開した、イトーヨーカ堂に関する記事をもう一度、紹介します。全ての内容は初出時のままです。 セブン＆アイ・ホールディングス傘下のイトーヨーカ堂が、構造改革を推進しています。2026年2月末までに全国125店舗（2023年3月末時点）のうち33店舗の閉鎖を決定し、祖業であるアパレル事業からも撤退するとの意向も明らかにしています。こうした改革を断行した先に、同社は何を目指しているのでしょうか』、興味深そうだ。
・『総合スーパー業界をけん引してきた「イトーヨーカ堂」の成長と停滞 総合スーパーで知られるイトーヨーカ堂の母体は、1920年に浅草で創業した洋服店「羊華堂」です。1960年代に「衣・食・住」の商品を束ねた“ワンストップショッピング”、かつ、安価で販売する事業モデルに転換すると、イオンやダイエーなどの他の総合スーパーと同様、消費者の支持を得ることに成功。バブル崩壊後の1990年代も、 売り上げが低迷する百貨店に代わって成長し続けます。 ただ、好調はいつまでも続くわけではありません。 停滞のきっかけの一つが、1990年代初期に始まった大規模小売店舗法の規制緩和です。従来、この法律によって大規模小売店の開店日、店舗面積、閉店時間、年間休業日数が調整されていました。しかし、規制が大幅緩和されたことで、大規模小売店の出店ラッシュが始まります。店舗数が過剰になったことで1店当たりの販売効率が低下し、多くの店舗で収益が悪化し始めました。 苦戦を強いた要因はそれだけではありません。2000年代以降、ユニクロやニトリなど、安価で質の高い商品を扱う専門店が台頭してきました。これにより、イトーヨーカ堂の収益の柱だったアパレル事業は、集客力や価格競争力で劣後し始め、売り上げが停滞し始めます。 イトーヨーカ堂はこういった環境変化に対して、衣料品ブランドのSPA（製造小売業）化に取り組むなど事業改革を試みました。しかしアパレル事業の売り上げは、2005年の3073億円から2018年の1535億円へと、13年間でほぼ半減する結果となったのです。 成長の肝であったアパレル事業の停滞も影響し、イトーヨーカ堂全体の営業収益（会社が継続して営む本業からの収益）も2000年代初期に1兆5000億円台だったのが、2020年以降は1兆円台と低迷。かつて小売業界の中でもトップを争っていたイトーヨーカ堂が、窮地に立たされる事態になりました。 なぜこのような状況になったのか、ビジネスモデルから考えてみましょう』、「ユニクロやニトリなど、安価で質の高い商品を扱う専門店が台頭してきました。これにより、イトーヨーカ堂の収益の柱だったアパレル事業は、集客力や価格競争力で劣後し始め、売り上げが停滞し始めます。 イトーヨーカ堂はこういった環境変化に対して、衣料品ブランドのSPA（製造小売業）化に取り組むなど事業改革を試みました。しかしアパレル事業の売り上げは、2005年の3073億円から2018年の1535億円へと、13年間でほぼ半減する結果となったのです。 成長の肝であったアパレル事業の停滞も影響し、イトーヨーカ堂全体の営業収益・・・も2000年代初期に1兆5000億円台だったのが、2020年以降は1兆円台と低迷。かつて小売業界の中でもトップを争っていたイトーヨーカ堂が、窮地に立たされる事態になりました」、なるほど。
・『強いビジネスモデルほど変革が難しい ビジネスモデルとは「誰に何を」「どのように提供し」「どのように儲けるか」を描いた「ビジネスの設計図」のことです。 ハーバード・ビジネス・スクール教授の故クレイトン・クリステンセン氏らは、ビジネスモデルを「顧客価値の提供」「利益方程式」「プロセス」「経営資源」という4つの要素で定義しました。 （ビジネスモデルの4つの「箱」の図はリンク先参照） この考え方のポイントは、4つの要素が相互補完的にうまく作用し合うことで強固なビジネスモデルが出来上がるということです。その半面、仮に1つの要素が環境変化によって成立しなくなれば、ビジネスモデル全体にも影響を及ぼすことになります。 イトーヨーカ堂はまさに、ビジネスモデルが強固であったがゆえに、その一角で起きた問題によってビジネス全体が苦しむ結果になったのです。 では、イトーヨーカ堂のビジネスモデルはどんな要素で実現されているのでしょうか。「ビジネスモデルの4つの箱」を使って簡単に整理してみましょう』、「ビジネスモデルの4つの箱」を「使って簡単に整理してみましょう」、とは面白そうだ。
・『イトーヨーカ堂のビジネスモデルとは イトーヨーカ堂がターゲットにしているのは、単身者向けからファミリー層まで、老若男女問わず幅広い顧客です。こうした顧客層に対して低価格で多様な商品を提供しています（顧客価値の提供）。 儲けの構造は、広い顧客層に対して購買頻度の高い食料品で来店してもらい、利益率の高い日用品や衣料品などの非食品も“ついでに買ってもらう”ことで、収益性を高めるものです（利益方程式）。 こうしたビジネスを実現するには、廉価・大量販売に基づく多品種・大量仕入れが必要です。そのために、迅速かつ正確な商品補充や在庫管理などのオペレーションが肝になってきます（プロセス）。 また、こうした複雑かつ高度なプロセスを回すためには、販売員やバックヤード等の豊富な人材がいなければ成立しません。さらに店舗を構える建物や土地、多品種・大量の仕入れから販売、キャッシュ回収のことを考えると、それなりの運転資本も必要になってきます（経営資源）。 （「誰に何を」、「どのように提供し」、「どのように儲けるか」の図はリンク先参照） このように、イトーヨーカ堂のビジネスモデルは4つの要素が相互にうまく作用し合っていることがわかるでしょう。 しかし「利益方程式」の前提であった“ついで買い”が、ユニクロやニトリなどの専門店の台頭により、減少していったのです。するとそれまでのビジネスモデルは成立しづらく、結果、売り上げの低迷・収益性悪化に至ったのです。 イトーヨーカ堂も再起を図ろうと、これまで何度も変革に挑戦してきましたが、一度築いた強固なビジネスモデルの再構築は一筋縄ではいきません。やはり、食品で集客し、非食品で稼ぐモデルである以上、非食品が活性化しなければ、収益性は高まりません。 店舗削減とアパレル事業撤退は、こうした苦境を打破し再起を図るための大胆な一手といえます』、「食品で集客し、非食品で稼ぐモデルである以上、非食品が活性化しなければ、収益性は高まりません。 店舗削減とアパレル事業撤退は、こうした苦境を打破し再起を図るための大胆な一手といえます」、「店舗削減とアパレル事業撤退」が奏功するだろうか。
・『復活の鍵は「首都圏」「食」への集中戦略にある イトーヨーカ堂の親会社であるセブン＆アイ・ホールディングスは、2025年までの中期経営計画を修正し、グループ戦略を「食」にフォーカスする形へ転換すると発表しました。これに合わせて、イトーヨーカ堂も「首都圏」「食」に集中することで再起を目指す方針です。 イトーヨーカ堂にとって、この方針にどんな勝算があるのでしょうか。 まず市場を見れば、グループの店舗密度が高い首都圏での「食」のマーケットは大きく、その伸びも期待できるでしょう。2023年2月に東京都が公表した予想を見ても、首都圏人口は2030年まで増加傾向であり、しばらく大幅な減少はないことも明らかです。 競合はどうでしょうか。新たに参入しようにも、首都圏は地方に比べて広い空き地もなく、出店余地も決して多くありません。駅前や駅近の一等地をすでに押さえているイトーヨーカ堂にとって、言葉の通り「地の利」があるのです。 また、今回、同じグループの食品スーパー・ヨークと統合することを発表しています。これによって商品開発や事業管理などを一元化することによるコスト削減が期待できます。 今回の「首都圏」「食」へのフォーカスは、ポーター教授が提唱した3つの基本戦略のうち、「集中戦略」に当たるものです。 集中戦略とは、特定の顧客や地域などにターゲットを絞り、経営資源を投入する戦略のことです。イトーヨーカ堂は、ターゲットを絞り込むことで、競合他社に対して効果的かつ効率的に戦おうとしているのです。 （基本戦略を使って戦略立案や競合の戦略把握に役立てよう！ はリンク先参照） イトーヨーカ堂は、食に集中する集中戦略を取って売り上げを上げつつコストカットすることで、収益性を高めることができるでしょう。 また、以前から推進している「総合スーパーからショッピングセンター化への改革」にも好影響をもたらすものと思います。というのも、今後「食」に集中することで店舗の魅力が高まれば、顧客を一層集めることができ、有力テナントのさらなる誘致につながるためです。 ただし油断は禁物です。集中戦略は、経営資源を効率的に活用できる利点がありますが、同時にリスクも存在します。 例えば、集中戦略が成立するのは、市場の中でまだ満たされていないニーズが存在するからです。しかし、そのニーズが他で満たされてしまうと、集中戦略の効果は半減してしまいます。例えば、オンラインショッピングやデリバリーサービスなどが進化し、人々の「食」に関するニーズをイトーヨーカ堂に先んじて満たしてしまうようなケースです。 顧客を他社に奪われないようにするためには、どうすればよいのでしょうか。 イトーヨーカ堂にとっては「セブン＆アイ経済圏」の一員である強みを生かすことが鍵になるかもしれません。例えば両社がPOSデータを共有するなどして、イトーヨーカ堂ならではの顧客体験をつくることが、他の追随を許さない競争力を生むでしょう。デジタル技術やデータの活用、グループ間の連携などを推し進めながら、再び環境変化が起こっても柔軟に対応できるビジネスモデルの構築を期待したいところです』、「イトーヨーカ堂にとっては「セブン＆アイ経済圏」の一員である強みを生かすことが鍵になるかもしれません。例えば両社がPOSデータを共有するなどして、イトーヨーカ堂ならではの顧客体験をつくることが、他の追随を許さない競争力を生むでしょう。デジタル技術やデータの活用、グループ間の連携などを推し進めながら、再び環境変化が起こっても柔軟に対応できるビジネスモデルの構築を期待したいところです」、今後の「ビジネスモデルの構築」を注目したい。
先ずは、本年2月9日付けダイヤモンド・オンライン「三菱商事がKDDIと「ローソンを共同経営」する理由、ファミマを完全子会社化した伊藤忠とは真逆の選択」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/338743
・『三菱商事と通信大手のKDDIは2月6日、ローソンを非上場化し、折半出資による共同経営を行うと発表した。ローソンは三菱商事の連結子会社から、持分法適用会社になる。これは、ファミリーマートを完全子会社化した伊藤忠商事とは真逆の“選択”をしたことを意味する。三菱商事がローソンを遠ざけた真意とは』、興味深そうだ。
・『「未来のコンビニ」目指すも KDDIとシナジーを生めるかは不透明 KDDIがローソンに対する株式公開買い付け（TOB）を電撃的に発表した2月6日、100人以上の記者が三菱商事ビル3階の会見場に集まった。そこで、KDDIの高橋誠社長は高らかに宣言した。 「通信、DXの力をフル活用して、未来のコンビニエンスストアを実現していきたい」 KDDIは、約4971億円を投じるTOBでローソン株式の半分を取得する。これによりローソンは、三菱商事とKDDIによる共同経営体制（両社の持ち分比率は50％ずつ）に移行する。 高橋社長は会見で「三菱商事と主導権争いをするということではない」と明言。ローソンの社長は引き続き三菱商事の出身者が務め、KDDIは伴走するパートナー役を果たすという。KDDIは新たな親会社として、技術を生かしてローソンをアップデートすることを目指す。 他方、従来の親会社である三菱商事には手詰まり感があった。2017年にローソンを子会社化し、売り場改革を行ってきたが、日販（店舗当たりの1日の売上高）などで王者セブン-イレブンの背中は遠いままだった。 結果的に、三菱商事は、ファミリーマートを完全子会社化した伊藤忠商事とは全く異なる道を選ぶことになった。 次ページでは、三菱商事と伊藤忠のコンビニ事業を比較するとともに、三菱商事が、ローソンを共同経営するパートナーとしてKDDIを招き入れたことの真の狙いを解明する』、 「ローソンの社長は引き続き三菱商事の出身者が務め、KDDIは伴走するパートナー役を果たすという。KDDIは新たな親会社として、技術を生かしてローソンをアップデートすることを目指す。 他方、従来の親会社である三菱商事には手詰まり感があった。2017年にローソンを子会社化し、売り場改革を行ってきたが、日販（店舗当たりの1日の売上高）などで王者セブン-イレブンの背中は遠いままだった。 結果的に、三菱商事は、ファミリーマートを完全子会社化した伊藤忠商事とは全く異なる道を選ぶことになった」、なるほど。
・『コンビニ事業の利益貢献度は三菱商事と伊藤忠で3倍の格差 コンビニ事業の利益貢献度を考えた時、伊藤忠と三菱商事では圧倒的な差がある。 22年度のローソンの純利益は246億円であり、三菱商事がローソンから最終的に得る利益は124億円だ（当時の三菱商事のローソン株式の持ち分比率は50.1％）。三菱商事の純利益1兆1807億円に占める比率はわずか1％である。資源ビジネスを稼ぎ頭にしている三菱商事にとって、ローソンは“お荷物事業”といっても過言ではない状況だったのだ。 一方で、伊藤忠にとってファミマの存在感は大きい。 伊藤忠におけるファミマの取り込み利益は22年度で237億円と、ローソンの倍だ（伊藤忠はファミマを完全子会社化したのち、農林中央金庫などからファミマへの出資を受け入れた。伊藤忠のファミマ株式の持ち分比率は94.7％）。純利益に占める構成比は3％と、三菱商事にとってのローソンの同構成比の3倍である。 これは三菱商事と伊藤忠に共通するが、コンビニ事業はそれ単体の利益の他に、店頭に並べる商品を供給する食料や繊維のセグメントなどでも収益が得られる。 三菱商事ほど資源ビジネスが強くない伊藤忠にとって、複数のセグメントに波及効果をもたらすファミマへの期待は大きい。伊藤忠の岡藤正広会長は、「ファミマの消費者接点を活かした新しいビジネスの可能性は非常に大きい」と決算説明会で述べている』、「伊藤忠におけるファミマの取り込み利益は22年度で237億円と、ローソンの倍だ（伊藤忠はファミマを完全子会社化したのち、農林中央金庫などからファミマへの出資を受け入れた。伊藤忠のファミマ株式の持ち分比率は94.7％）。純利益に占める構成比は3％と、三菱商事にとってのローソンの同構成比の3倍である。 これは三菱商事と伊藤忠に共通するが、コンビニ事業はそれ単体の利益の他に、店頭に並べる商品を供給する食料や繊維のセグメントなどでも収益が得られる。 三菱商事ほど資源ビジネスが強くない伊藤忠にとって、複数のセグメントに波及効果をもたらすファミマへの期待は大きい」、なるほど。
・『異業種とのタッグでコンビニ事業テコ入れ 上場コストを成長投資に回すメリットも ローソンも、低収益なまま手をこまねいていたわけではない。AI（人工知能）による流通業務の効率化や、アフターコロナの人流回復のニーズの取り込みによって、23年度の純利益は過去最高の500億円を見込む。だが、この先の競争を勝ち抜くための策が、三菱商事とローソンだけでは見いだせなかった。 三菱商事の中西勝也社長は会見で「当社だけでローソンの企業価値を上げていくのは限界があった」と頭打ち感があったことを認めた。 三菱商事は「もっと成長するためのブースターを得るため」（同社関係者）に、デジタル分野に強みがあるKDDIに対し協業を持ち掛けたのだ。 KDDIが経営に参画することにより、ローソンは三菱商事の連結子会社から持分法適用会社に変わる。これは、財務的にもうまみがある。 非上場化によって、配当金などの上場コストの一部を成長投資に充てることが可能になるのだ。 ローソンの株主還元は大盤振る舞いだった。直近5年（18～22年度）の配当性向の平均は96.3％にもなる。上場廃止前のファミリーマートの配当性向が40％前後だったのと比べれば、雲泥の差だ。 上場廃止になれば、少数株主からの株主還元圧力はなくなるとみられる。それによって浮いた資金を、購買データを活用するための投資などに活用できれば、ローソンの価値を高められるかもしれない。 では、今後ローソンはどう変わるのか。残念ながら、会見での説明は不明瞭だった。 会見で、KDDIの高橋社長が繰り返し言及したのは「リモートの力を使って価値あるものを届ける」ということだった。 服薬や保険の加入、スマートフォンの操作などのサポートをローソン店舗においてリモートで受けられるようにするという。ただし、いずれも構想段階であり、サービスの供給時期は明らかにしなかった。 高橋社長によれば「われわれは店頭でau（のスマートフォン）を販売することに着目しているのではなくて、通信の力を使ってローソンを発展させることを考えている」のだという。そうであれば、海外でも展開できるような「未来のコンビニ」の在り方を、他社に先駆けて実現できるかどうかが勝負になる。それができなければ、4971億円もの投資を回収することは難しいだろう。 つまるところ、今回の三菱商事とローソン、KDDIの協業の成否は、3社が掛け合わさって顧客にどんな価値を提供できるか、で決まる。従来3社が提携して推進してきたPontaポイントの発展は望めるかもしれないが、それだけではインパクトに欠ける。 3社による未来のコンビニ像は、TOBが終了する9月以降に示されるとみられる。頭打ち感があったお荷物事業を、世界で稼げる事業に変えることができるかどうかが、三菱商事の消費者向け事業（4月に中西社長肝いりで新設されるS.L.C.＜Smart Life Creation＞グループ）の命運を左右するといえる。 【訂正】記事初出時より以下の通り訂正します。 2ページ7段落目 23年度の純利益は過去最高の470億円を見込む→23年度の純利益は過去最高の500億円を見込む （2024年2月13日19:15 ダイヤモンド編集部）』、「今回の三菱商事とローソン、KDDIの協業の成否は、3社が掛け合わさって顧客にどんな価値を提供できるか、で決まる・・・3社による未来のコンビニ像は、TOBが終了する9月以降に示されるとみられる。頭打ち感があったお荷物事業を、世界で稼げる事業に変えることができるかどうかが、三菱商事の消費者向け事業・・・の命運を左右するといえる」、「3社による未来のコンビニ像」はどんなものになるのだろう。「三菱商事」のお手並み拝見だ。
次に、3月27日付け東洋経済オンラインが掲載したイー・ロジット代表取締役兼チーフコンサルタントの角井 亮一氏による「道民が愛する｢セイコーマート｣凄い物流の仕組み 脅威の積載効率9割はなぜ達成できるのか」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/743994
・『【2024年3月27日15時40分追記】初出時、店舗数や積載効率などに誤りがあり、一部訂正いたしました。 4月1日にトラックドライバーの労働時間に上限規制が設けられることで、「物流2024年問題」への関心が急速に高まっている。企業においても自社製品を販売先に届ける、あるいは、商品をきちんとタイムリーに仕入れるために物流の維持は重要なミッションとなっている。 そうした中で、筆者が2000年から注目しているのが、北海道基盤のセコマが運営する、コンビニエンスチェーン、セイコーマートである。北海道で「セコマ」と言えば、誰にでも通じるほど地域に密着しているコンビニだが、同社の注目すべき点は、川上から川下まで、サプライチェーンをすべて自社で「飲み込んでいる」ことである。同社は小売企業でありながら、物流企業でもあるのだ』、「北海道で「セコマ」と言えば、誰にでも通じるほど地域に密着しているコンビニだが、同社の注目すべき点は、川上から川下まで、サプライチェーンをすべて自社で「飲み込んでいる」ことである。同社は小売企業でありながら、物流企業でもあるのだ」、なるほど。
・『北海道では圧倒的な存在感 セイコーマートがいかにして物流企業になったかを説明するには、同社の特徴を知っておく必要がある。 同社はもともと地元の酒屋を支援するという目的で、1971年に創立された日本に現存する最も古いコンビニである。2023年7月末時点の店舗数は1186店と、2022年12月の1180店から増やしている。対して、セブンイレブンは昨年7月末時点で996店舗と、前年5月の1000店舗超から減らしている。ちなみに、ファミリーマートは239店、ローソンは店679を展開している。 北海道は10万人あたりのコンビニの数が全国トップですでに競争は厳しい状況にある。この中で、セイコーマートはどのようにして店舗数を伸ばしているのだろうか。 特徴の1つとして挙げられるのは、北海道基盤ならではの地域密着経営である。顧客満足度調査では、直近13回中、12回セイコーマートが1位に輝いている。それは、全国チェーンではできない臨機応変な対応からもうかがえる。） 以前、北海道で地震があり、大停電があった時、「店内調理はできるが、おにぎりの具材がない」ということがあった。その時は、塩おにぎりを提供した。災害発生時、具材がない場合は塩おにぎりを提供するルールとなっているが、災害時でもそれぞれが状況に応じて考えられる従業員が揃っているのだ。 「雑談ができるコンビニ」という特徴もある。他のコンビニでも人によってはフランクに話してくれる店員もいるが、セイコーマートの場合は、常連が入ってきた瞬間に、「今日はマルマルないよ」とか「何はあるよ」という会話になる。「ここはスナックか」というほどの密着度があるのだ』、「1971年に創立された日本に現存する最も古いコンビニである。2023年7月末時点の店舗数は1186店と、2022年12月の1180店から増やしている。対して、セブンイレブンは昨年7月末時点で996店舗と、前年5月の1000店舗超から減らしている。ちなみに、ファミリーマートは239店、ローソンは店679を展開している。 北海道は10万人あたりのコンビニの数が全国トップですでに競争は厳しい状況にある」、「1971年に創立された日本に現存する最も古いコンビニ」とは初めて知った。「災害発生時、具材がない場合は塩おにぎりを提供するルールとなっているが、災害時でもそれぞれが状況に応じて考えられる従業員が揃っているのだ」、大したものだ。
・『目指すのは「デイリーユースストア」 実際、同社が目指しているのは「デイリーユースストア」で、現社長がこれをコンセプトに掲げている。毎日必要な商品をリーズナブルな価格で買える店、というわけだ。小売業界に詳しい人は「Everyday Low Price（EDLP）」という言葉を聞いたことがあるだろうが、セイコーマートが掲げているのは、「Everyday Reasonable Price（EDRP）」。その目安として、弁当は500円を超えないように、おにぎりは120円〜130円に価格設定している。「200円のおにぎりは作りません」とはっきりと言っている。 北海道内のカバー率は非常に高く、179市町村中、175市町村で展開している（セブンは122市町村）。セイコーマートの場合、北海道の企業だということもあって、さまざまな自治体から「うちに作ってほしい」という要望が多いことも背景にある。 例えば、コンビニが一軒もない自治体から出店要請があったときは、コミュニティバスの待合所を作って、そこのメンテナンスコストを村からもらうことで採算を合わせる、ということをやった。そういうところも「庶民の味方」「地域密着」の典型だろう。） もう1つ特徴的なのは、PB（プライベートブランド）の展開である（同社はPBではなく、リテールブランド＝RBと呼んでいる）。同社では1995年に最初のPBとなるバニラのアイスクリームを作っており、これはセブンよりかなり早く（セブンがPBを始めたのは2011年）、現在ではPB商品は1000種類に上る。 酒屋の支援から始まっていることもあって、酒類のPBに強く、ワインは60SKUあり、年間400万本販売。ビールをオランダから直輸入しているほか、サワーは作っている。PBは自社で販売するだけでなく、他社にも販売している。 例えば、年間4500万本の牛乳を製造しているが、セコマグループで販売しているのは2000万本。残りはライフやコストコといったところに販売している。アイスクリームも外販が3分の1を占めている』、「さまざまな自治体から「うちに作ってほしい」という要望が多いことも背景にある。 例えば、コンビニが一軒もない自治体から出店要請があったときは、コミュニティバスの待合所を作って、そこのメンテナンスコストを村からもらうことで採算を合わせる、ということをやった」、しっかりしている。
・『手を抜かない「店内調理」 セイコーマートは、店内調理の取り組みも早かった。同社では「ホットシェフ」と呼んでおり、現在930店舗で展開をしている。やはり店内調理に力を入れているデイリーヤマザキによると、店内調理機能があることの利点は、3店舗集まったら、1店舗分の食材を調理でき、力を合わせれば工場の代わりになる、ということだ。つまり、サプライチェーンが途切れることがあっても、何かできるという利点がある。 売上数ナンバーワンはかつ丼で、他にフライドチキン、カレーライス、おにぎり、クロワッサンなどつねに約30種類揃えているという。食材は冷凍のものがほとんどで、カレーライスはセントラルキッチンで作ったものを温め直して提供する一方、カツ丼の場合は店で米を炊き、カツをあげて卵でとじたり、フライドキチンの場合は生肉に粉漬けするところから調理するなど可能な限りその場で調理しているという。 以上の特徴を踏まえたうえで、セイコーマートの物流面での取り組みを紹介したい。まず、同社は物流センターの投資として、1990年代後半から2000年代にかけて100億円を投資した。全国ではなく、道内だけでこの規模の投資をしている。それ以前から物流網はできていたが、物量拡大への対応に加えて、効率化を目的に再整備を行なった。） また同社は積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い。近年の平均が35％程度で、「4〜5割あれば上出来」と言われているのでいかに高いかわかるだろう。モノを運ぶ際、仮に行きの積載率が100％だったとしても、帰りに何も積まない場合、積載率は半分になる。8割ということは、下ろしては積んで下ろしては積んで、を繰り返さないと達成できない。 他社の場合、共同物流で往復それぞれの荷物を乗せたり、同業で同じトラックを使ったりして積載効率を上げようとしているが、セイコーマートも他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している。 積載効率8割を維持するためには、配送の無駄がないようにしなければならない。そこで、同社では1日数回配送する店舗と、1回しか配送しない店舗を地域によって分けている。また、店舗側もストックを多めに持てるように店舗面積を200平米、60坪規模を標準として、各店舗で広めのバックヤードを構えている。 配送の仕方にも工夫がある。例えば、札幌物流センターから稚内物流センターにモノを運んでそのまま戻ってきたら積載効率は5割になってしまうが、セイコーマートの場合、そのまま牛乳工場に行って牛乳を積み、別の物流センターへ運ぶ。さらに次に北見の野菜加工工場でカット野菜や漬物を積んで帰ってくる。この流れだと、ずっと積載効率8割を維持できるわけだ』、「積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い。近年の平均が35％程度で、「4〜5割あれば上出来」と言われているのでいかに高いかわかるだろう。モノを運ぶ際、仮に行きの積載率が100％だったとしても、帰りに何も積まない場合、積載率は半分になる。8割ということは、下ろしては積んで下ろしては積んで、を繰り返さないと達成できない。 他社の場合、共同物流で往復それぞれの荷物を乗せたり、同業で同じトラックを使ったりして積載効率を上げようとしているが、セイコーマートも他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している」、大したものだ。
・『地域密着だからこそ築けたサプライチェーン 牛乳工場や野菜工場は経営上の理由から買い取ったものだ。このほかに海産物の加工工場など、自社で食品工場を23工場持っている。ここで弁当や総菜や具材を加工しているほか、他社に卸すものも製造しているわけだ。各工場を原料産地のそばに置くことによって新鮮な原料を使った商品の製造をし、スーパーに勝てる価格・鮮度で勝負したいと挑んでいる。 このように、セイコーマートは原料の調達から販売まで、サプライチェーンをすべて飲み込んでやっている。例えば経営難の工場を買収したり、過疎地域に出店したりだけでなく、価格や商品展開などトータルで地域密着を徹底しているからこそ築き上げられたものだ。同社自身、物流企業であるという自覚を持っている。小売業にとってはいかに物流を抱え込むかが今後の事業展開の肝になってくるだろう』、「物流センターの投資として、1990年代後半から2000年代にかけて100億円を投資した。全国ではなく、道内だけでこの規模の投資をしている。それ以前から物流網はできていたが、物量拡大への対応に加えて、効率化を目的に再整備を行なった。） また同社は積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い。近年の平均が35％程度で、「4〜5割あれば上出来」と言われているのでいかに高いかわかるだろう。モノを運ぶ際、仮に行きの積載率が100％だったとしても、帰りに何も積まない場合、積載率は半分になる。8割ということは、下ろしては積んで下ろしては積んで、を繰り返さないと達成できない。 他社の場合、共同物流で往復それぞれの荷物を乗せたり、同業で同じトラックを使ったりして積載効率を上げようとしているが、セイコーマートも他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している。 積載効率8割を維持するためには、配送の無駄がないようにしなければならない。そこで、同社では1日数回配送する店舗と、1回しか配送しない店舗を地域によって分けている」、「積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い・・・他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している」、素晴らしい実績だ、
次に、4月11日付けダイヤモンド・オンラインが掲載したグロービス・マネジメント・スクール 講師の 太田昂志氏による「イトーヨーカ堂が「33店閉鎖・祖業撤退」決めた理由、新戦略の勝算と死角とは《Editors' Picks》」を紹介しよう。
・『ダイヤモンド・オンラインで読者の反響が大きかった記事の中から、「今こそ読みたい1記事」をお届けします。今回は、2023年5月29日に公開した、イトーヨーカ堂に関する記事をもう一度、紹介します。全ての内容は初出時のままです。 セブン＆アイ・ホールディングス傘下のイトーヨーカ堂が、構造改革を推進しています。2026年2月末までに全国125店舗（2023年3月末時点）のうち33店舗の閉鎖を決定し、祖業であるアパレル事業からも撤退するとの意向も明らかにしています。こうした改革を断行した先に、同社は何を目指しているのでしょうか』、興味深そうだ。
・『総合スーパー業界をけん引してきた「イトーヨーカ堂」の成長と停滞 総合スーパーで知られるイトーヨーカ堂の母体は、1920年に浅草で創業した洋服店「羊華堂」です。1960年代に「衣・食・住」の商品を束ねた“ワンストップショッピング”、かつ、安価で販売する事業モデルに転換すると、イオンやダイエーなどの他の総合スーパーと同様、消費者の支持を得ることに成功。バブル崩壊後の1990年代も、 売り上げが低迷する百貨店に代わって成長し続けます。 ただ、好調はいつまでも続くわけではありません。 停滞のきっかけの一つが、1990年代初期に始まった大規模小売店舗法の規制緩和です。従来、この法律によって大規模小売店の開店日、店舗面積、閉店時間、年間休業日数が調整されていました。しかし、規制が大幅緩和されたことで、大規模小売店の出店ラッシュが始まります。店舗数が過剰になったことで1店当たりの販売効率が低下し、多くの店舗で収益が悪化し始めました。 苦戦を強いた要因はそれだけではありません。2000年代以降、ユニクロやニトリなど、安価で質の高い商品を扱う専門店が台頭してきました。これにより、イトーヨーカ堂の収益の柱だったアパレル事業は、集客力や価格競争力で劣後し始め、売り上げが停滞し始めます。 イトーヨーカ堂はこういった環境変化に対して、衣料品ブランドのSPA（製造小売業）化に取り組むなど事業改革を試みました。しかしアパレル事業の売り上げは、2005年の3073億円から2018年の1535億円へと、13年間でほぼ半減する結果となったのです。 成長の肝であったアパレル事業の停滞も影響し、イトーヨーカ堂全体の営業収益（会社が継続して営む本業からの収益）も2000年代初期に1兆5000億円台だったのが、2020年以降は1兆円台と低迷。かつて小売業界の中でもトップを争っていたイトーヨーカ堂が、窮地に立たされる事態になりました。 なぜこのような状況になったのか、ビジネスモデルから考えてみましょう』、「ユニクロやニトリなど、安価で質の高い商品を扱う専門店が台頭してきました。これにより、イトーヨーカ堂の収益の柱だったアパレル事業は、集客力や価格競争力で劣後し始め、売り上げが停滞し始めます。 イトーヨーカ堂はこういった環境変化に対して、衣料品ブランドのSPA（製造小売業）化に取り組むなど事業改革を試みました。しかしアパレル事業の売り上げは、2005年の3073億円から2018年の1535億円へと、13年間でほぼ半減する結果となったのです。 成長の肝であったアパレル事業の停滞も影響し、イトーヨーカ堂全体の営業収益・・・も2000年代初期に1兆5000億円台だったのが、2020年以降は1兆円台と低迷。かつて小売業界の中でもトップを争っていたイトーヨーカ堂が、窮地に立たされる事態になりました」、なるほど。
・『強いビジネスモデルほど変革が難しい ビジネスモデルとは「誰に何を」「どのように提供し」「どのように儲けるか」を描いた「ビジネスの設計図」のことです。 ハーバード・ビジネス・スクール教授の故クレイトン・クリステンセン氏らは、ビジネスモデルを「顧客価値の提供」「利益方程式」「プロセス」「経営資源」という4つの要素で定義しました。 （ビジネスモデルの4つの「箱」の図はリンク先参照） この考え方のポイントは、4つの要素が相互補完的にうまく作用し合うことで強固なビジネスモデルが出来上がるということです。その半面、仮に1つの要素が環境変化によって成立しなくなれば、ビジネスモデル全体にも影響を及ぼすことになります。 イトーヨーカ堂はまさに、ビジネスモデルが強固であったがゆえに、その一角で起きた問題によってビジネス全体が苦しむ結果になったのです。 では、イトーヨーカ堂のビジネスモデルはどんな要素で実現されているのでしょうか。「ビジネスモデルの4つの箱」を使って簡単に整理してみましょう』、「ビジネスモデルの4つの箱」を「使って簡単に整理してみましょう」、とは面白そうだ。
・『イトーヨーカ堂のビジネスモデルとは イトーヨーカ堂がターゲットにしているのは、単身者向けからファミリー層まで、老若男女問わず幅広い顧客です。こうした顧客層に対して低価格で多様な商品を提供しています（顧客価値の提供）。 儲けの構造は、広い顧客層に対して購買頻度の高い食料品で来店してもらい、利益率の高い日用品や衣料品などの非食品も“ついでに買ってもらう”ことで、収益性を高めるものです（利益方程式）。 こうしたビジネスを実現するには、廉価・大量販売に基づく多品種・大量仕入れが必要です。そのために、迅速かつ正確な商品補充や在庫管理などのオペレーションが肝になってきます（プロセス）。 また、こうした複雑かつ高度なプロセスを回すためには、販売員やバックヤード等の豊富な人材がいなければ成立しません。さらに店舗を構える建物や土地、多品種・大量の仕入れから販売、キャッシュ回収のことを考えると、それなりの運転資本も必要になってきます（経営資源）。 （「誰に何を」、「どのように提供し」、「どのように儲けるか」の図はリンク先参照） このように、イトーヨーカ堂のビジネスモデルは4つの要素が相互にうまく作用し合っていることがわかるでしょう。 しかし「利益方程式」の前提であった“ついで買い”が、ユニクロやニトリなどの専門店の台頭により、減少していったのです。するとそれまでのビジネスモデルは成立しづらく、結果、売り上げの低迷・収益性悪化に至ったのです。 イトーヨーカ堂も再起を図ろうと、これまで何度も変革に挑戦してきましたが、一度築いた強固なビジネスモデルの再構築は一筋縄ではいきません。やはり、食品で集客し、非食品で稼ぐモデルである以上、非食品が活性化しなければ、収益性は高まりません。 店舗削減とアパレル事業撤退は、こうした苦境を打破し再起を図るための大胆な一手といえます』、「食品で集客し、非食品で稼ぐモデルである以上、非食品が活性化しなければ、収益性は高まりません。 店舗削減とアパレル事業撤退は、こうした苦境を打破し再起を図るための大胆な一手といえます」、「店舗削減とアパレル事業撤退」が奏功するだろうか。
・『復活の鍵は「首都圏」「食」への集中戦略にある イトーヨーカ堂の親会社であるセブン＆アイ・ホールディングスは、2025年までの中期経営計画を修正し、グループ戦略を「食」にフォーカスする形へ転換すると発表しました。これに合わせて、イトーヨーカ堂も「首都圏」「食」に集中することで再起を目指す方針です。 イトーヨーカ堂にとって、この方針にどんな勝算があるのでしょうか。 まず市場を見れば、グループの店舗密度が高い首都圏での「食」のマーケットは大きく、その伸びも期待できるでしょう。2023年2月に東京都が公表した予想を見ても、首都圏人口は2030年まで増加傾向であり、しばらく大幅な減少はないことも明らかです。 競合はどうでしょうか。新たに参入しようにも、首都圏は地方に比べて広い空き地もなく、出店余地も決して多くありません。駅前や駅近の一等地をすでに押さえているイトーヨーカ堂にとって、言葉の通り「地の利」があるのです。 また、今回、同じグループの食品スーパー・ヨークと統合することを発表しています。これによって商品開発や事業管理などを一元化することによるコスト削減が期待できます。 今回の「首都圏」「食」へのフォーカスは、ポーター教授が提唱した3つの基本戦略のうち、「集中戦略」に当たるものです。 集中戦略とは、特定の顧客や地域などにターゲットを絞り、経営資源を投入する戦略のことです。イトーヨーカ堂は、ターゲットを絞り込むことで、競合他社に対して効果的かつ効率的に戦おうとしているのです。 （基本戦略を使って戦略立案や競合の戦略把握に役立てよう！ はリンク先参照） イトーヨーカ堂は、食に集中する集中戦略を取って売り上げを上げつつコストカットすることで、収益性を高めることができるでしょう。 また、以前から推進している「総合スーパーからショッピングセンター化への改革」にも好影響をもたらすものと思います。というのも、今後「食」に集中することで店舗の魅力が高まれば、顧客を一層集めることができ、有力テナントのさらなる誘致につながるためです。 ただし油断は禁物です。集中戦略は、経営資源を効率的に活用できる利点がありますが、同時にリスクも存在します。 例えば、集中戦略が成立するのは、市場の中でまだ満たされていないニーズが存在するからです。しかし、そのニーズが他で満たされてしまうと、集中戦略の効果は半減してしまいます。例えば、オンラインショッピングやデリバリーサービスなどが進化し、人々の「食」に関するニーズをイトーヨーカ堂に先んじて満たしてしまうようなケースです。 顧客を他社に奪われないようにするためには、どうすればよいのでしょうか。 イトーヨーカ堂にとっては「セブン＆アイ経済圏」の一員である強みを生かすことが鍵になるかもしれません。例えば両社がPOSデータを共有するなどして、イトーヨーカ堂ならではの顧客体験をつくることが、他の追随を許さない競争力を生むでしょう。デジタル技術やデータの活用、グループ間の連携などを推し進めながら、再び環境変化が起こっても柔軟に対応できるビジネスモデルの構築を期待したいところです』、「イトーヨーカ堂にとっては「セブン＆アイ経済圏」の一員である強みを生かすことが鍵になるかもしれません。例えば両社がPOSデータを共有するなどして、イトーヨーカ堂ならではの顧客体験をつくることが、他の追随を許さない競争力を生むでしょう。デジタル技術やデータの活用、グループ間の連携などを推し進めながら、再び環境変化が起こっても柔軟に対応できるビジネスモデルの構築を期待したいところです」、今後の「ビジネスモデルの構築」を注目したい。
タグ：コンビニ （その12）（三菱商事がKDDIと「ローソンを共同経営」する理由 ファミマを完全子会社化した伊藤忠とは真逆の選択、道民が愛する｢セイコーマート｣凄い物流の仕組み 脅威の積載効率9割はなぜ達成できるのか、「イトーヨーカ堂が「33店閉鎖・祖業撤退」決めた理由、新戦略の勝算と死角とは《Editors' Picks》」） ダイヤモンド・オンライン「三菱商事がKDDIと「ローソンを共同経営」する理由、ファミマを完全子会社化した伊藤忠とは真逆の選択」 「ローソンの社長は引き続き三菱商事の出身者が務め、KDDIは伴走するパートナー役を果たすという。KDDIは新たな親会社として、技術を生かしてローソンをアップデートすることを目指す。 他方、従来の親会社である三菱商事には手詰まり感があった。2017年にローソンを子会社化し、売り場改革を行ってきたが、日販（店舗当たりの1日の売上高）などで王者セブン-イレブンの背中は遠いままだった。 結果的に、三菱商事は、ファミリーマートを完全子会社化した伊藤忠商事とは全く異なる道を選ぶことになった」、なるほど。 「伊藤忠におけるファミマの取り込み利益は22年度で237億円と、ローソンの倍だ（伊藤忠はファミマを完全子会社化したのち、農林中央金庫などからファミマへの出資を受け入れた。伊藤忠のファミマ株式の持ち分比率は94.7％）。純利益に占める構成比は3％と、三菱商事にとってのローソンの同構成比の3倍である。 これは三菱商事と伊藤忠に共通するが、コンビニ事業はそれ単体の利益の他に、店頭に並べる商品を供給する食料や繊維のセグメントなどでも収益が得られる。 三菱商事ほど資源ビジネスが強くない伊藤忠にとって、複数のセグメン 「今回の三菱商事とローソン、KDDIの協業の成否は、3社が掛け合わさって顧客にどんな価値を提供できるか、で決まる・・・3社による未来のコンビニ像は、TOBが終了する9月以降に示されるとみられる。頭打ち感があったお荷物事業を、世界で稼げる事業に変えることができるかどうかが、三菱商事の消費者向け事業・・・の命運を左右するといえる」、「3社による未来のコンビニ像」はどんなものになるのだろう。「三菱商事」のお手並み拝見だ。 東洋経済オンライン 角井 亮一氏による「道民が愛する｢セイコーマート｣凄い物流の仕組み 脅威の積載効率9割はなぜ達成できるのか」 「北海道で「セコマ」と言えば、誰にでも通じるほど地域に密着しているコンビニだが、同社の注目すべき点は、川上から川下まで、サプライチェーンをすべて自社で「飲み込んでいる」ことである。同社は小売企業でありながら、物流企業でもあるのだ」、なるほど。 「1971年に創立された日本に現存する最も古いコンビニである。2023年7月末時点の店舗数は1186店と、2022年12月の1180店から増やしている。対して、セブンイレブンは昨年7月末時点で996店舗と、前年5月の1000店舗超から減らしている。ちなみに、ファミリーマートは239店、ローソンは店679を展開している。 北海道は10万人あたりのコンビニの数が全国トップですでに競争は厳しい状況にある」、「1971年に創立された日本に現存する最も古いコンビニ」とは初めて知った。「災害発生時、具材がない場合は塩 おにぎりを提供するルールとなっているが、災害時でもそれぞれが状況に応じて考えられる従業員が揃っているのだ」、大したものだ。 「さまざまな自治体から「うちに作ってほしい」という要望が多いことも背景にある。 例えば、コンビニが一軒もない自治体から出店要請があったときは、コミュニティバスの待合所を作って、そこのメンテナンスコストを村からもらうことで採算を合わせる、ということをやった」、しっかりしている。 「積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い。近年の平均が35％程度で、「4〜5割あれば上出来」と言われているのでいかに高いかわかるだろう。モノを運ぶ際、仮に行きの積載率が100％だったとしても、帰りに何も積まない場合、積載率は半分になる。8割ということは、下ろしては積んで下ろしては積んで、を繰り返さないと達成できない。 他社の場合、共同物流で往復それぞれの荷物を乗せたり、同業で同じトラックを使ったりして積載効率を上げようとしているが、セイコーマートも他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送 「物流センターの投資として、1990年代後半から2000年代にかけて100億円を投資した。全国ではなく、道内だけでこの規模の投資をしている。それ以前から物流網はできていたが、物量拡大への対応に加えて、効率化を目的に再整備を行なった。） また同社は積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い。近年の平均が35％程度で、「4〜5割あれば上出来」と言われているのでいかに高いかわかるだろう。モノを運ぶ際、仮に行きの積載率が100％だったとしても、帰りに何も積まない場合、積載率は半分になる。8割ということは、下ろし は積んで下ろしては積んで、を繰り返さないと達成できない。 他社の場合、共同物流で往復それぞれの荷物を乗せたり、同業で同じトラックを使ったりして積載効率を上げようとしているが、セイコーマートも他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している。 積載効率8割を維持するためには、配送の無駄がないようにしなければならない。そこで、同社では1日数回配送する店舗と、1回しか配送しない店舗を地域によって分けている 「積載効率が約8割と、ほかに類を見ないほど高い・・・他業態への商品供給や大手メーカーの北海道と本州の輸送を担うなどしてこれを達成している」、素晴らしい実績だ、 ダイヤモンド・オンライン 太田昂志氏による「イトーヨーカ堂が「33店閉鎖・祖業撤退」決めた理由、新戦略の勝算と死角とは《Editors' Picks》」 「ユニクロやニトリなど、安価で質の高い商品を扱う専門店が台頭してきました。これにより、イトーヨーカ堂の収益の柱だったアパレル事業は、集客力や価格競争力で劣後し始め、売り上げが停滞し始めます。 イトーヨーカ堂はこういった環境変化に対して、衣料品ブランドのSPA（製造小売業）化に取り組むなど事業改革を試みました。しかしアパレル事業の売り上げは、2005年の3073億円から2018年の1535億円へと、13年間でほぼ半減する結果となったのです。 成長の肝であったアパレル事業の停滞も影響し、イトーヨーカ堂全体の営業収益・・・も2000年代初期に1兆5000億円台だったのが、2020年以降は1兆円台と低迷。かつて小売業界の中でもトップを争っていたイトーヨーカ堂が、窮地に立たされる事態になりました」、なるほど。 「ビジネスモデルの4つの箱」を「使って簡単に整理してみましょう」、とは面白そうだ。 「食品で集客し、非食品で稼ぐモデルである以上、非食品が活性化しなければ、収益性は高まりません。 店舗削減とアパレル事業撤退は、こうした苦境を打破し再起を図るための大胆な一手といえます」、「店舗削減とアパレル事業撤退」が奏功するだろうか。 「イトーヨーカ堂にとっては「セブン＆アイ経済圏」の一員である強みを生かすことが鍵になるかもしれません。例えば両社がPOSデータを共有するなどして、イトーヨーカ堂ならではの顧客体験をつくることが、他の追随を許さない競争力を生むでしょう。デジタル技術やデータの活用、グループ間の連携などを推し進めながら、再び環境変化が起こっても柔軟に対応できるビジネスモデルの構築を期待したいところです」、今後の「ビジネスモデルの構築」を注目したい。
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