日本型経営・組織の問題点(その14)(社員は“マジメで勤勉”なのに 会社はアナログのまま…富士通の「DX請負人」が痛感した日本企業の重大な欠陥 日本企業が時代遅れになった根本原因、なぜ日本の取締役会はリスクテイクを歓迎しないのか、日本は「企業が最も経営破綻しない先進国」のままで良いのか?、なぜ 今『失敗の本質』なのか? これから読むための7つのヒント【書籍オンライン編集部セレクション】) [経済政治動向]
日本型経営・組織の問題点については、2022年4月30日に取上げた。今日は、(その14)(社員は“マジメで勤勉”なのに 会社はアナログのまま…富士通の「DX請負人」が痛感した日本企業の重大な欠陥 日本企業が時代遅れになった根本原因、なぜ日本の取締役会はリスクテイクを歓迎しないのか、日本は「企業が最も経営破綻しない先進国」のままで良いのか?、なぜ 今『失敗の本質』なのか? これから読むための7つのヒント【書籍オンライン編集部セレクション】)である。
先ずは、昨年5月19日付けPRESIDENT Onlineが掲載した立教大学ビジネススクール教授・戦略コンサルタントの田中 道昭氏による「社員は“マジメで勤勉”なのに、会社はアナログのまま…富士通の「DX請負人」が痛感した日本企業の重大な欠陥 日本企業が時代遅れになった根本原因」を紹介しよう。
https://president.jp/articles/-/69640?page=1
・『なぜ日本企業のDXはうまくいかないのか。2020年4月、富士通の最高DX責任者になった福田譲氏は、就任してすぐ富士通でDXが進まない最大の原因に気づく。それは、グループ全体を覆う「会社に対する無関心」だった――。(第2回) ※本稿は、Ridgelinez編、田中道昭監修『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』(日本経済新聞出版)の一部を再編集したものです』、興味深そうだ。
・『SAPジャパン元社長をDX担当に招き入れた 富士通株式会社の時田隆仁社長(以下、時田と略す)は全社変革を推進する上で、既存の組織や人間関係にとらわれない外部人材の登用を通じて多様性のあるマネジメントチームを組成していく。その中でも変革の核となる全社デジタルトランスフォーメーション(のちにFujitsu Transformation=〔フジトラ〕としてプロジェクト化する)の推進のために外部から招き入れたのが、富士通の現・執行役員EVP、CDXO(最高DX責任者)、CIO(最高情報技術責任者)である福田譲である。 福田は1997年に大学卒業後、ERP(統合基幹業務システム)の世界最大手であるSAPジャパンに入社した。化学・石油の大手メーカーを担当する法人営業のエキスパートとしてキャリアを磨きながら、新規事業開発の担当役員や営業統括本部長を歴任。 14年にはSAPジャパンの代表取締役となり、20年4月に富士通に転じるまで23年間、SAPに在籍していた』、「福田」氏は「14年にはSAPジャパンの代表取締役となり、20年4月に富士通に転じるまで23年間、SAPに在籍」、「富士通」も思い切った移籍人事をしたものだ。
・『各国グループ会社の状況を把握できていない そのSAPジャパン時代に福田は、時田の前任だった前社長の田中達也の依頼で、米国のシリコンバレーを案内したことがあった。SAPは2000年代初め、マイクロソフトに買収されるかという事態に直面したことがあり、世界企業へと脱皮すべく、シリコンバレーに研究所を移して組織変革に弾みをつけたという歴史を持つ企業でもある。 その経緯を説明しながら、富士通の当時の社長である田中にSAPの経営ダッシュボードなどを含めた事業経営の有り様を直接説明した福田は、富士通のグローバル経営の実態を聞き、驚きを禁じ得なかった。 世界的に通用するブランドとポジションを築いていながら、経営者がグローバルの数字を経営の意思決定に繋がる形でタイムリーに把握することができておらず、グループ会社のガバナンスもほとんど利いていないという印象を持ったという』、「富士通の当時の社長である田中にSAPの経営ダッシュボードなどを含めた事業経営の有り様を直接説明した福田は、富士通のグローバル経営の実態を聞き、驚きを禁じ得なかった。 世界的に通用するブランドとポジションを築いていながら、経営者がグローバルの数字を経営の意思決定に繋がる形でタイムリーに把握することができておらず、グループ会社のガバナンスもほとんど利いていないという印象を持った」、なるほど。
・『「富士通でこれなら日本の他の企業は…」 田中の再びの依頼によって、福田は翌年に富士通の取締役全員のシリコンバレー視察を受け入れ、SAPのデータ駆動型経営について改めて説明した。それをきっかけにして富士通が変わることを期待していたからだ。 しかしながら、メディアなどを通じて富士通の変革が進んだという話を聞くことはなかった。 「富士通でこのようなレベルなら、多くの日本企業は相当に危ないのではないか」。 そう思った福田だが、一方で富士通は世界的に競争力のある技術や優良な顧客資産、そして良い人材も持っているとも感じていた。企業としてのカルチャーも、時代錯誤になっている部分はあるが良いものを持っている。社員一人ひとりが「きちっと」している。真面目で勤勉というのは世界的に見ると大変価値があるし、資本主義に傾倒して多くの欧米企業が失ってしまったもの、GAFAM(グーグル、アマゾン・ドット・コム、フェイスブック〔現・メタ〕、アップル、マイクロソフト)にないものがあると考えていた。 福田は富士通を変えられたら多くの日本企業のリファレンスになると考え、時田の招聘しょうへいを受け入れて富士通に転じ、富士通のトランスフォーメーションの指揮を執ることになる』、「福田は富士通を変えられたら多くの日本企業のリファレンスになると考え、時田の招聘しょうへいを受け入れて富士通に転じ、富士通のトランスフォーメーションの指揮を執ることになる」、なるほど。
・『会社に対する無関心レベルが度を越えていた 福田が富士通に入社して最大の問題だとすぐに気づいたのは、グループ全体を覆う「会社に対する無関心」だった。 「会社を変革することに対して、実は抵抗勢力らしき存在がいませんでした。みんなが変革には賛成する一方で、会社に対するエンゲージメントが非常に低く、何のために富士通にいるのか、何のために仕事をしているのかを考えているように見える社員が少なかったのです」と福田は懐述する。 「上司に言われて仕事をしている」「残業代がつかなくなるので、幹部社員になりたくない」という従業員のリアルな声もあった。数万人が参加しているはずの社内SNSで社長の時田がコメントをつけても、「いいね!」などの反応が100に満たない。グループ12万人が閲覧できるはずの社内ポータルにトップメッセージをアップしても、閲覧数が2万~3万しかいかない――。その一方で、社員アンケートを取ると「他の部署が何をやっているのかが見えない」という不満も出てきていた』、「数万人が参加しているはずの社内SNSで社長の時田がコメントをつけても、「いいね!」などの反応が100に満たない。グループ12万人が閲覧できるはずの社内ポータルにトップメッセージをアップしても、閲覧数が2万~3万しかいかない――。その一方で、社員アンケートを取ると「他の部署が何をやっているのかが見えない」という不満も出てきていた」、
「社員」の意向といっても現実にはいい加減だのようだ。
・『経営に関心が向かないような仕組みがあった 社員が会社の成長や未来について、なぜこれほどまでに無関心なのか。 「無関心レベルが想像を超えていた」と福田は当時の状況を振り返るが、徐々に「富士通という組織の中に、会社の経営に関心を向かわせないような仕組みや構造があっただけに過ぎない」と思うようになる。会社が進んでいる方向性について、社員に疑問を抱かせないような環境を会社自身がつくっている、ということに気がついたのだ。 福田のこの気づきは、その後の改革に大いに活かされている。富士通は2020年5月にグループのパーパスを「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」ことと制定し、全社変革の軸として掲げた。 【図表1】富士通グループのパーパス出所=『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』 しかしながら、全社変革はトップダウンだけでは実現できない。欠かせないのは、今は無関心な多くの従業員の、多様な個の力による変革をボトムアップで進める意識と意欲だ』、「「富士通という組織の中に、会社の経営に関心を向かわせないような仕組みや構造があっただけに過ぎない」と思うようになる。会社が進んでいる方向性について、社員に疑問を抱かせないような環境を会社自身がつくっている、ということに気がついたのだ」、なるほど。
・『まずは社員個人が生きることの意義を見つめ直す 彼らの心を動かし、行動を起こす原動力は何なのか? その第一歩として、社員個々を理解し、その原動力をドライブする取り組みとして「パーパスカービング」を経営陣主導で開始した。 「パーパスカービング」とは個人が働くことや生きることの意義を改めて見つめ直した上で、企業のパーパスと自己のパーパスを掛け合わせ、そこで生まれる多様な力を変革の原動力にするという取り組みである。パーパスカービングは全社にわたって実施され、何よりもこの後、変革の先鋒に立つべきリーダー層に変化をもたらした。 「変わらない富士通」に諦めの気持ちを持っていたものが、トップファースト(=経営陣から順に)で行われたパーパスカービングの実施によって、時田をはじめとした経営陣の全社変革への本気度を感じることができた。全社を横断して変革を実践するリーダーシップへ、少しずつ意識の変容が見られてきたのである』、「トップファースト(=経営陣から順に)で行われたパーパスカービングの実施によって、時田をはじめとした経営陣の全社変革への本気度を感じることができた。全社を横断して変革を実践するリーダーシップへ、少しずつ意識の変容が見られてきたのである」、なるほど。
・『変革の対象は「聖域」なく選ぶ 富士通は先のパーパスを基に2030年のあるべき姿を設定し、富士通グループ全体で変革を推進するプロジェクトとして「FUJITRA(以下、フジトラ)」を20年10月から開始。プロジェクト名のフジトラとは「Fujitsu+Transformation」を略したもので、社長である時田がCDXO(当時)として、またCIOの福田がその補佐として、パーパスを基点に富士通グループ全体をデジタルの力で変革していくプロジェクトである。そして、経路“相互”依存性を打破するために同時多発的に変革を実践していく。 変革テーマの対象は“聖域”なく選び、事業部門から管理部門まで部門を問わない。上がってきたテーマを分類・分析し、優先順位をつけて同時並行で推進。現在では150ほどのテーマがグループ全体において同時並行で取り組まれている。 「現場が主役・全員参加」というスローガンを掲げ、主要組織、主要グループ会社、リージョンごとにDX責任者(DXO)を配置し、DXO同士が推進するテーマの課題や悩みを相互に共有し、DXOたちによるコミュニティが解決し合うプロジェクト推進の基盤も構築できている。 【図表2】フジトラのプロジェクト体制(2023年3月時点)出所=『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』』、「パーパスを基点に富士通グループ全体をデジタルの力で変革していくプロジェクトである。そして、経路“相互”依存性を打破するために同時多発的に変革を実践していく。 変革テーマの対象は“聖域”なく選び、事業部門から管理部門まで部門を問わない。上がってきたテーマを分類・分析し、優先順位をつけて同時並行で推進。現在では150ほどのテーマがグループ全体において同時並行で取り組まれている」、なるほど。
・『ファーストペンギンとしての出島組織をつくる フジトラの本当の目的はデジタル化を進めることではなく、顧客の悩みや社会課題に対して自らが課題を設定し、解決し、新しい変革を起こしていくための意欲と能力を醸成していくことだ。 これは、これまで富士通がやりたくてもできなかったことでもあり、富士通という企業そのものの変革を体現してみせることでもある。 「果たして全社DXプロジェクトだけでそのような姿になれるのか?」「もっと加速させる手段はないのか?」――。その解の1つとして生まれたのが、社外から変革を加速させるDXコンサルティングファームとしてのリッジラインズである。 富士通の抱える変革に向けた課題は、多くの日本企業にも共通しており、富士通でそれらを解決できれば、同じような境遇に置かれている日本企業にとって貴重なリファレンスモデルとなり得る。 しかし同時に、大企業である富士通では新しい施策や実証実験などに向けた意思決定や、必要なタレント・チームの組成がスピード感を持った形で実施できない場合が多い。そのためのファーストペンギン役として出島組織(この場合は資本関係で繋がってはいるが、経営の自主性を高く持てる組織の意)であり、プロフェッショナルファームとしてのリッジラインズの存在が生きてくる』、「ファーストペンギン役として出島組織・・・であり、プロフェッショナルファームとしてのリッジラインズの存在が生きてくる」、なるほど。
・『人を起点にした変革5つのステップ 取り組みの例としては、ジョブ型人事制度を前提にした360度評価や、組織間での人材の移動を柔軟にするプラクティス制、経費精算などの社内のバックオフィス業務をデジタルツールをフル活用して完全自動化する取り組み、新たな知見の創出活動としての「Human & Values Lab.」などがある。いずれもリッジラインズで始まり、富士通本体でも活用・検討されている取り組みだ。 ここまでの富士通の変革の現場を振り返ると、人を起点とした企業の変革に取り組む際のファーストステップとして捉えることができる』、「ここまでの富士通の変革の現場を振り返ると、人を起点とした企業の変革に取り組む際のファーストステップとして捉えることができる」、なるほど。
・『人起点変革のファーストステップ ステップ① 変革に取り組む明白な理由を示す ステップ② 企業としての新しい目的を設定する ステップ③ 対話を通じて企業の目的と従業員の原動力を共鳴させる ステップ④ 新しい目的や変革に熱意ある現場が行動変容できる環境をつくる ステップ⑤ ファーストペンギンを設定し、変革を加速する まず前提としてあるのは、いかに素晴らしい戦略が描けたとしても、トップから現場に至るまでそこにいる人々の行動変容が起きなければ、外から見ていても会社は変わっていないと思われるし、実際、変わっていないということである。そのため、変革に取り組む理由や自社の目的を従業員一人ひとりが理解し、行動に繋げられるための環境づくりがDXの初期ステップでは肝要となる』、「変革に取り組む理由や自社の目的を従業員一人ひとりが理解し、行動に繋げられるための環境づくりがDXの初期ステップでは肝要となる」、なるほど。
・『「考えたこと」を「実践」に移せる環境を整える 富士通では経営方針説明会においてDX企業への転身を宣言し、全社員に対する強い意識付けを実施した(ステップ①)。続けてパーパスを制定し(ステップ②)、自社が向かう方向性を明確にした上で、対話を通じてパーパスを浸透させていった。それが12万人に向けたメッセージや、パーパスカービングである(ステップ③)。 【図表3】人起点の変革のファーストステップ出所=『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』 ここまでくると、ただのスローガンや一過性の取り組みではないということに従業員が気づき始める。本気で取り組みたいという熱意ある現場もちらほら出てくるが、そのときにポイントになるのが、彼らが考え出した新たな施策をすぐに実践できる環境をつくるということだ。 フジトラは全社の変革活動としてそれらを見える化し、活動やその成果がすぐに共有できるような環境を提供した。こうなると、後続が変革に向けて動きやすい状況がつくられ、自発的に挑戦しようとする動きも加速してくる(ステップ④)』、「彼らが考え出した新たな施策をすぐに実践できる環境をつくるということだ。 フジトラは全社の変革活動としてそれらを見える化し、活動やその成果がすぐに共有できるような環境を提供した」、なるほど。
・『出島会社でうまくいったものを本丸に取り込む その頃には抜本的に変化を起こす必要があるテーマや、これまでの常識にとらわれては決して解決できないテーマも明らかになってくる。そこでファーストペンギンを設定し、既存の組織やプロセスの影響を受けにくい状況で試行錯誤をさせ、うまくいったものを「本丸」に取り込んで一気に変革を進めていく。富士通にとっては、リッジラインズがまさしくファーストペンギンであり、出島として新会社を設立したのもそれが狙いの1つであった(ステップ⑤)。 富士通の場合は、これらのステップを経ることによって、変革を推進する人が自ら考え、行動を起こし、成果を生み出していくことが可能になる状態を創り出していった。 繰り返しになるが、変革を起こすのはまぎれもなく人である。リーダー自らが行動を起こし、周囲の行動を変容させていくためのアプローチとして、これらのステップを活用できる』、「変革を起こすのはまぎれもなく人である。リーダー自らが行動を起こし、周囲の行動を変容させていくためのアプローチとして、これらのステップを活用できる」、なるほど。
・『「ただデジタル化すればいい」のではない 日本企業の変革・DXで特に重要となるのはステップ①~③である。アナログ・物理データをデジタルデータ化したり、個別の業務をデジタル化したりするだけでは、トランスフォーメーションとはいえない。 Ridgelinez編、田中道昭監修『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』(日本経済新聞出版)Ridgelinez編、田中道昭監修『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』(日本経済新聞出版) 組織を横断した全体の業務・製造プロセスのデジタル化・見える化を行い、事業運営やビジネスモデルを変革してこそDXが達成されるといっていいだろう。そのためには、繰り返しになるが自社の(変革の)目的を戦略的に設定し、一人ひとりに理解を促し、浸透させていくことが必要になる。この①~③のステップをおろそかにして、個別の業務におけるツール導入を検討しても、大きなインパクトを出すのは難しい。 そしてこれらのステップは、変革を起こすための序盤に必要なものに過ぎない。活動を更に活性化させていくことで、ムーブメントを起こし全社に広げていくことが重要となる。一過性の取り組みに終わらせることなく、上層部から現場まで巻き込んで変革の理由をそれぞれのレイヤーが「自分事化」し、時に新たな目的を設定し更なる行動に繋げていくこと、このサイクルを継続していくことによって大きな変革を遂げていくことができるようになる』、「活動を更に活性化させていくことで、ムーブメントを起こし全社に広げていくことが重要となる。一過性の取り組みに終わらせることなく、上層部から現場まで巻き込んで変革の理由をそれぞれのレイヤーが「自分事化」し、時に新たな目的を設定し更なる行動に繋げていくこと、このサイクルを継続していくことによって大きな変革を遂げていくことができるようになる」、なるほど。
次に、昨年6月16日付けダイヤモンド・オンライン「ニコン取締役専務執行役員CFOの徳成旨亮氏による「なぜ日本の取締役会はリスクテイクを歓迎しないのか」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/324457
・『三菱UFJおよびニコンのCFOとして、毎年平均100名近い海外機関投資家と面談してきた徳成旨亮氏によると、海外機関投資家との面談で、頻繁に「君たち(日本経済・日本企業・日本人)には『アニマルスピリッツ』はないのか?」と問い質されてきた、という。 海外投資家は、日本の社会や企業経営を、血気が衰え、数値的期待値を最重視しリスクに怯えている状態にあると見ている。結果、日経平均は1989年の最高値を未だ更新できておらず、水準を切り上げ続けている欧米株と比べて魅力がないと言われても仕方がない状況だ。 この現状を打破するにはどうしたらいいか? 徳成氏は、「CFO思考」が「鍵」になるという。 朝倉祐介氏(アニマルスピリッツ代表パートナー)や堀内勉氏(元森ビルCFO)が絶賛する6/7発売の新刊『CFO思考』では、日本経済・日本企業・日本人が「血気と活力」を取り戻し、着実に成長への道に回帰する秘策が述べられている。本書から、一部を特別に公開する』、「日経平均は1989年の最高値を未だ更新できておらず、水準を切り上げ続けている欧米株と比べて魅力がないと言われても仕方がない状況だ」、ここは最近、最高値を更新したが、その後、停滞気味だ。「海外機関投資家との面談で、頻繁に「君たち(日本経済・日本企業・日本人)には『アニマルスピリッツ』はないのか?」と問い質されてきた」、なるほど。
・『「企業の永続性」を「成長」より優先する日本の取締役会 コーポレートガバナンス・コードは、取締役会がCEO以下経営陣の健全なアニマルスピリッツに基づくリスクテイクの提案を歓迎し、その果断な意思決定を支援することを求めています。 しかしながら、2023年時点で、日本企業の取締役会において、CEOをはじめとする経営陣に「もっと積極的にリスクを取れ」と背中を押すような行動を取っているケースはほとんどないものと思われます。 日本の社外取締役は、株主価値向上につながる企業価値向上を最優先に考えるというよりも、企業価値向上につながる行動はCEO以下執行サイドの役割であり、みずからの役割は監査など執行に対するチェック機能にあると認識しているものと考えられます。 ここで、取締役会の構成を見てみると、CEOなどの執行サイドの役員に加え、弁護士や会計士、官僚出身者や企業経営者から構成されているケースが多いことが分かります。 コーポレートガバナンス・コードの補充原則4─11①では、「独立社外取締役には、他社での経営経験を有するものを含めるべき[*1]」だとされており、各社はこぞって他社の社長経験者を社外取締役に迎えています。 その結果、他社の社長、会長経験者で、現在は「相談役」「特別顧問」などに就いておられる方々が、取締役会で中心的役割を担っている、というのが、日本の上場企業の平均的な姿になっています。 CFO仲間の懇談会などでよく聞く話を総合すると、平均的に70歳前後のこうした方々は、長年、企業を率い、後輩に社長のバトンを無事に渡された成功体験から、企業の永続性を優先するお考えをお持ちの方が多いようです。また、中には、「ROEや株主価値を重視すべき」という昨今の風潮に心のどこかで抵抗を感じている方もいらっしゃる、という話も聞きます。 誤解を恐れずに言えば、多くの社外取締役は、会社の継続性を優先し、企業がリスクアペタイトに乏しい状況を容認する、つまりリスクテイクよりは企業の安定性を重視する傾向があると言えます。 このため、ISSやグラス・ルイスなどの議決権行使助言会社が「独立社外取締役を増やせ」といった外形標準的な要求をいくら企業側に突き付け、そのとおりになったとしても、コーポレートガバナンス・コードが期待しているような「社外取締役が中心となってCEOのアニマルスピリッツに火をつけ、リスクテイクの背中を押す」といったシナリオは期待しにくいと言えます。 念のため、私のスタンスをお話しすれば、会社の永続性を重視する、という結論は多くの日本企業にとって妥当なものだと考えています。 同時に、海外投資家と面談してきた経験から、取締役会でもっとリスクテイクによる企業価値の向上策や株価対策が議題として採り上げられても良いとも感じています。 取締役会メンバーに「投資家的目線を持った人材」が複数いて、従業員や地域社会などさまざまなステークホルダーの利害を含む多角的な議論が行われ、その結果として経営方針を導き出すことが──たとえそれが従来と同じ結論だったとしても──重要ではないか、というのが私の考えです』、「取締役会メンバーに「投資家的目線を持った人材」が複数いて、従業員や地域社会などさまざまなステークホルダーの利害を含む多角的な議論が行われ、その結果として経営方針を導き出すことが──たとえそれが従来と同じ結論だったとしても──重要ではないか、というのが私の考えです」、同感である。
・『取締役会に投資家を招く「ボード3.0」という考え方 こうした問題意識は広く認識されつつあり、経済産業省や一部有識者のあいだでは、「ボード3.0」を日本流に応用することがその解決に資するのではないか、と注目されています。 「ボード3.0」とは、2019年にコロンビア・ロースクールのロナルド・ジルソン教授とジェフリー・ゴードン教授が提唱した新しい取締役会のモデルです[*2]。 1960年代までに米国で確立した取締役会のモデルは「アドバイザリーボード」と呼ばれ、取締役会は、経営者本人と企業の顧問法律事務所や取引銀行や投資銀行の担当役員、経営者の知人の他社経営者など「お友達」とも言える人々で構成されていました。 このような取締役会では、リスクアペタイトが旺盛な経営者の欲望を抑制できず、不正や経営破綻につながったことから、このモデルは限界を迎えました。 次に登場したのが、独立社外取締役で構成される監査委員会を活用する「ボード2.0」です。「モニタリングボード」とも呼ばれるこの仕組みは、1970年代から2000年代にかけて徐々に一般的になってきました。日本のコーポレートガバナンス・コードも独立社外取締役が過半数を占め、監査委員会、報酬委員会、指名委員会などを持つ米国の「ボード2.0」をひな型としています。 「ボード2.0」に対しては、米国では課題が指摘されています。CEOほかの執行サイドとの情報格差や管理・監督のためのリソース、またモチベーションの点で社外取締役には限界があり、複雑化する企業経営を十分に監督できないのではないか、という指摘です。 日本企業とは異なり、米国では経営者のアニマルスピリッツやリスクアペタイトは旺盛だけれども、CEOなどの経営陣と社外取締役の情報の非対称性が大きく、経営者の意図を十分咀嚼し議論していく体制が不十分、というわけです。 米国では、アクティビストが株主となり、相当額の投資を背景に大株主としてCEOやCFOとの面談や財務分析を集中して行うことで、経営に深く関与する事例が増えています。 こうなると、その会社のビジネス領域に十分な知見のない社外取締役よりも、洗練されたアクティビストの方が事業をよく理解し戦略の評価能力を有している、という状況になってきます。 こうしたアクティビストから事業売却などの提案を受けた場合、これまでの「独立性」にこだわり過ぎた社外取締役だけでは、賛否を十分に議論できないのではないか、というのがゴードン氏らの指摘です。 「ボード3.0」でゴードン氏らが提唱しているアイデアは、企業価値を持続的に成長させるために、取締役会に、企業が成長することと利害が一致しインセンティブを持つ投資家(プライベートエクイティ・ファンドなど)を迎え、取締役会の情報収集力やアクティビストとの交渉力などを高める、というものです。 実は、米国ではこの「ボード3.0」に対しては批判が多く、2023年の春の時点では、本国での賛同は広がっていません。 むしろ、「ボード3.0」をめぐる議論は、米国本国よりも日本で活発です。 それは、ゴードン氏らが提起した「独立社外取締役の存在だけでは、企業価値の向上につながらない」という論点が、企業業績や株価が低迷している日本でより深刻だからだと考えられます。 しかし、取締役会に投資家を迎え入れるという「ボード3.0」のアイデアが、日本で受け入れられる可能性は米国以上にほとんどありません』、「独立社外取締役で構成される監査委員会を活用する「ボード2.0」です。「モニタリングボード」とも呼ばれるこの仕組みは、1970年代から2000年代にかけて徐々に一般的になってきました。日本のコーポレートガバナンス・コードも独立社外取締役が過半数を占め、監査委員会、報酬委員会、指名委員会などを持つ米国の「ボード2.0」をひな型としています。 「ボード2.0」に対しては、米国では課題が指摘されています。CEOほかの執行サイドとの情報格差や管理・監督のためのリソース、またモチベーションの点で社外取締役には限界があり、複雑化する企業経営を十分に監督できないのではないか、という指摘です・・・「ボード3.0」でゴードン氏らが提唱しているアイデアは、企業価値を持続的に成長させるために、取締役会に、企業が成長することと利害が一致しインセンティブを持つ投資家(プライベートエクイティ・ファンドなど)を迎え、取締役会の情報収集力やアクティビストとの交渉力などを高める、というものです。 実は、米国ではこの「ボード3.0」に対しては批判が多く、2023年の春の時点では、本国での賛同は広がっていません」、なるほど。
・『本書では、日本企業で取締役会がより健全なリスクテイクを行えるようにするための方策を、上記の文章に続いて、この後に提言しています。) 参考文献 *1 「コーポレートガバナンス・コード」東京証券取引所、2021年6月11日 *2 Gilson, R. J., and Gordon, J. N. "Board 3.0 - An Introduction, The Business Lawyer; Vol. 74(2), May 2019, pp.351-366. ※この記事は、書籍『CFO思考』の一部を抜粋・編集して公開しています。 徳成旨亮(とくなり・むねあき) ニコン取締役専務執行役員CFO 慶應義塾大学卒業。ペンシルベニア大学経営大学院(ウォートン・スクール)Advanced Management Program for Overseas Bankers修了。三菱UFJフィナンシャル・グループCFO(最高財務責任者)、米国ユニオンバンク取締役を経て現職。日本IR協議会元理事。米国『インスティテューショナル・インベスター』誌の投資家投票でベストCFO(日本の銀行部門)に2020年まで4年連続選出される(2016年から2019年の活動に対して)。本業の傍ら執筆活動を行い、ペンネーム「北村慶」名義での著書は累計発行部数約17万部。朝日新聞コラム「経済気象台」および日本経済新聞 コラム「十字路」への定期寄稿など、金融・経済リテラシーの啓発活動にも取り組んでいる。本書は本名での初の著作。 【著者からのメッセージ】 私は国内外あわせて毎年平均100名前後の機関投資家の方々と、直接もしくはネット経由で面談し、自社の株式への投資をお願いしてきました。これら多くのグローバル投資家から、私が繰り返し言われてきた言葉があります。それは、 「君たち(日本経済・日本企業・日本人)には『アニマルスピリッツ』はないのか?」 というフレーズです。 経済学者のジョン・メイナード・ケインズによれば、アニマルスピリッツとは、「実現したいことに対する非合理的なまでの期待と熱意」を意味します。海外の投資家たちは、日本の社会全体や企業経営から血気と活力が衰えている、つまり「アニマルスピリッツ」が日本経済から失われていると見ているのです。 この現状を覆すにはどうすればよいか? それが本書のテーマです。その答えは「CFO思考」にあると私は考えています。 「CFO(Chief Financial Officer、最高財務責任者)」と聞くと、数字のプロであり経理や資金調達に責任を負っている「経理・財務担当役員」が思い浮かぶ方も多いと思います。 しかし、欧米で「CFO」といえば、CEO(最高経営責任者)、COO(最高執行責任者)とともに3名で経営の意思決定を行う「Cスイート」の一角を占める重要職です。CFOは、投資家をはじめとする社外の多くのステークホルダー(利害関係者)に対しては、会社を代表してエンゲージメント(深いつながりを持った対話)を行い、社内に対しては、ROE(自己資本利益率)に代表される投資家の期待・資本の論理や、ESG投資家や地域社会など、異なるステークホルダーの要望を社員にもわかるように翻訳して伝え、その期待を踏まえた経営戦略を立て、それを実践するよう組織に影響を与え行動を促す、という役割を担っています。 そして、「アニマルスピリッツ」をCEOなどほかの経営陣と共有し、「数値をベースにした冷静な判断力」を持って考え、企業としての夢の実現に向け行動する、いわば企業成長のエンジンの役割を果たしています。 本書では、従来の日本の経理・財務担当役員に多く見られる「CFOは企業価値保全を第一義にすべきだ」という考え方を「金庫番思考」、「CFOは冷徹な計算と非合理的なまでの熱意を併せ持ち、企業成長のエンジンとなるべき」という考え方を「CFO思考」と呼びます。「『CFO思考』こそが、企業のパーパス(存在意義・目的)を実現させる」。これが本書の結論です。 本書でお話する内容には、企業経営に関するテーマが多く含まれています。同時に、現在、各企業において、経理、予算、財務、税務、IR、サステナビリティ・ESG、DX・ITといった分野で働くビジネスパーソン、もしくはそのような分野に興味がある方々も意識して書き下ろしました。皆さんが担当しておられるこれらの業務において、どのように「CFO思考」を発揮すればよいのかをご紹介しています。 こうした実務に携わっておられる皆さんには、グローバルで活躍できる人材として、将来日本企業と日本経済の成長のエンジンになっていただきたいと考えています。 CFOという仕事の魅力と楽しさが、一人でも多くの読者の皆さんに伝われば、それに勝る喜びはありません』、「現在、各企業において、経理、予算、財務、税務、IR、サステナビリティ・ESG、DX・ITといった分野で働くビジネスパーソン、もしくはそのような分野に興味がある方々も意識して書き下ろしました。皆さんが担当しておられるこれらの業務において、どのように「CFO思考」を発揮すればよいのかをご紹介しています」、彼らの活躍を期待したい。
第三に、昨年8月8日付けダイヤモンド・オンラインが掲載したビジネス戦略コンサルタント・MPS Consulting代表の鈴木博毅氏による「なぜ、今『失敗の本質』なのか? これから読むための7つのヒント【書籍オンライン編集部セレクション】」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/347959
・『日本人はなぜ、追いつめられると戦略思考ができなくなるのか。旧日本軍の敗戦から今日の企業不祥事・社会問題まで、今も昔も日本的組織が抱える問題には共通点が多い。教条主義、反省部屋、員数主義、上意下達、言葉狩り、責任逃れ……問題解決をはばむ「日本病」の正体とは? 15万部のベストセラーとなった『「超」入門 失敗の本質』の著者が、日本軍の敗因を分析した名著を読み解く。(この記事は、2012年4月5日に公開された記事を一部加筆修正したものです)』、興味深そうだ。
・『『失敗の本質』が指摘した、日本的組織の弱点 「いかなる軍事上の作戦においても、そこには明確な戦略ないし作戦目的が存在しなければならない。目的のあいまいな作戦は、必ず失敗する(中略)。本来、明確な統一的目的なくして作戦はないはずである。ところが、日本軍では、こうしたありうべからざることがしばしば起こった」(文庫版、P268) 上記は1984年に発刊された、『失敗の本質』の第2章からの抜粋です。日本的組織論・戦略論の名著である書籍の言葉は、現代日本の問題、巨大企業の不祥事をそのまま予言しているように響きます。 『失敗の本質~日本軍の組織論的研究』 戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝夫、村井友秀、野中郁次郎・著 左:単行本(ダイヤモンド社) 右:文庫版(中央公論社) 想定外の変化、突然の危機的状況に対する日本の組織の脆弱さは、私たちが今まさに痛感するところです。名著にズバリ「予言された未来」を現代日本は体験しているかのようです。 その『失敗の本質』が今、再び脚光を浴びています。同書は初版以降33年間、毎年売れ続けている驚くべきロングセラー書籍ですが、2011年の大震災後は有識者の記事でも多く引用されました。また、2016年には新東京都知事となった小池百合子氏が同書を座右の書として言及したことで、改めて多くの注目を集めました。 かつて世界市場を席巻した日本製品と日本企業が販売競争に負け、出口の見えない閉塞感と業績。最近では巨大企業の不正発覚から、都庁の意思決定機構の不透明さ。これら日本的組織原理による失敗や破綻、不祥事が改めて『失敗の本質』を手に取る読者を増やしているのです』、「「いかなる軍事上の作戦においても、そこには明確な戦略ないし作戦目的が存在しなければならない。目的のあいまいな作戦は、必ず失敗する(中略)。本来、明確な統一的目的なくして作戦はないはずである。ところが、日本軍では、こうしたありうべからざることがしばしば起こった・・・33年間、毎年売れ続けている驚くべきロングセラー書籍ですが、2011年の大震災後は有識者の記事でも多く引用されました」、なるほど。
・『『失敗の本質』が注目される理由 日本人と日本的組織、5つの弱点 では、なぜ今、『失敗の本質』が注目されているのでしょうか? その理由は約70年前に日本軍が敗北した大東亜戦争末期と、現在の日本が直面する問題、日本的組織の病状があまりにも似ているからでしょう。多くの日本人が、その不気味な類似点に驚き、不安さえ感じているのではないでしょうか。 以下、大東亜戦争末期の日本軍と現代日本に共通する5つの弱点を挙げてみましょう。 (1)あいまいな目的、さらに失敗を方向転換できず破綻する組織(ソ連との国境紛争だったノモンハン事件、ガダルカナル島での戦い、インパール作戦など、日本では戦略目的があいまいなままに戦闘が開始されています。その上、明らかに作戦が失敗しているにもかかわらず、戦力をさらにつぎ込んで、悲劇を拡大しています。 日本軍では目的があいまいなままで「組織内の空気」によって作戦が決定されていきました。そのような非合理な決定が破綻したあとも容易に停止できず、本来チェック機構を有しているはずの組織原理もほとんど機能しませんでした。「だれも過ちを止められないまま」、悲劇的な破綻まで突き進んでしまったのです。 (2)上から下へと「一方通行」の権威主義(どれだけ現場最前線の士気と能力が高くても、戦略や作戦を決める上層部が愚かな判断を続ければ敗北します。上層部が現場の声をまったく活かすことなく失敗を繰り返す姿は、日本軍と現代日本の組織にも共通しています。 (3)リスク管理ができず、人災として被害を拡大させる(企業の不祥事の多くは「問題の芽を放置した」ことで悲劇を迎えます。日本海軍の戦闘機「零戦」には防弾装備がなく、空母も被弾するとすぐに炎上してしまいました。あの時代も現代も、日本人のリスク管理思想には重大な欠陥があるのではないでしょうか。 (4)現実を直視せず、正しい情報が組織全体に伝達されず悲劇を拡大する(ノモンハン事件やインパール作戦では、緒戦の大失敗が組織全体に伝達されず、ある種の隠ぺいによって戦況がわからないままに当初の決断が継続されています。その結果、正しい情報が組織全体に伝達・共有されず、実際の状況がわからないままに作戦が継続され、問題への対策や処置が行なわれずに悲劇を急拡大させました。日本軍では、不都合な問題がこれ以上隠せず、被害の大きさが許容できないレベルになってやっと発覚して、組織に挽回不可能なダメージを与えたのです。 (5)問題の枠組みを新しい視点から理解できない(震災後の2012年に大幅赤字を発表したシャープは、昨年に台湾企業に買収されています。2016年10月には三菱自動車が日産から出資を受け、日産・ルノーアライアンスの一員となることが発表されました。世界的な半導体メーカー同士の競争でも、日本企業は厳しい戦いを強いられています。 日本企業は「高い技術力では負けていない」と言われますが、業績上の敗北は明白です。「技術以外の要素」が勝利に必要なのに、高い技術のみを誇る価値があるのでしょうか。日本軍の世界最大の戦艦「大和」は米軍航空機に撃沈されました。すでに戦艦の巨大さが勝利の要因ではなくなったことに気づけなかったのです』、「大東亜戦争末期の日本軍と現代日本に共通する5つの弱点・・・(1)あいまいな目的、さらに失敗を方向転換できず破綻する組織・・・(2)上から下へと「一方通行」の権威主義・・・(3)リスク管理ができず、人災として被害を拡大させる・・・(4)現実を直視せず、正しい情報が組織全体に伝達されず悲劇を拡大する・・・(5)問題の枠組みを新しい視点から理解できない よくぞこんなにも「共通」するものだと改めて実感する。
・『私たち現代日本人が、『失敗の本質』を読むべき3つの理由 私たちが現在『失敗の本質』を読むべき理由はいくつも挙げることができますが、特に大きな理由を以下に3つ記載します。 (1)巨大組織の不合理な決断と破綻、日本的組織原理の欠点への不満(戦闘員、民間人を含めて300万人以上の日本人が亡くなった大東亜戦争。開戦から1年以降は、転げ落ちるように敗北を重ねて悲惨な結末を迎えました。その当時の日本軍は、国内で最大の組織だったと言われています。そこには日本の頭脳とも言うべきエリートたちが集まっていたにもかかわらず、不合理と悲劇はどんどんと加速していったのです。 とても残念なことですが、現代の巨大組織の不祥事、意思決定の曖昧さ、タテ割り組織の弊害、都合の悪い情報を隠ぺいする行為など、『失敗の本質』で指摘された旧日本軍の悪弊とほとんど同じだと多くの日本人が感じています。 戦後72年を経た今こそ、日本は過去の弱点を克服し、同じ失敗から卒業すべきなのに、かえって「何も変わっていない」と暗澹たる気持ちにさせられる現実が目の前にあるのです。旧日本軍と現代組織の共通するジレンマを知ることは、現在への不満と、新たな突破口を探す圧力の強さを意味しているのではないでしょうか。 (2)大震災と原発事故が教えた日本的なリスク管理の危険性(コンティンジェンシー・プラン(万一の事態に備えた計画)が不在であることは日本軍と現代日本組織に共通する大きな欠陥です。変化の激しい時代に、適切なリスク管理ができないことは、今後さらなる危険を生み出すことにつながります。「想定外」という言葉が、不適切なリスク管理の免罪符となる状況は、そろそろ終わりにすべきではないでしょうか。 廃炉まで30年、あるいはそれ以上かかる可能性も指摘され始めた福島第一原発の現状は、日本的なリスク管理やリスク対処法が、実は危機的な事態にはほとんど機能しないという、残念極まる現実を私たちに突きつけています。日本的なリスク管理の誤りを、より多くの人が認識するために『失敗の本質』は、多くの教訓を含んでおり、新たな悲劇を生まないために学ぶべき要素があると思われるのです。 (3)日本企業の劣勢、突破口が見えない閉塞感の時代(過去に世界市場を席巻した日本企業が、苦戦・敗北をしています。しかし、日本企業も日本人も努力を怠っているわけでは決してありません。だからこそ、既存の戦術に固執して無残に敗北した、日本軍と同じ失敗を疑う必要があるのです。 以下は『失敗の本質』で紹介された2つの概念です。 シングル・ループ学習 = 問題の構造が固定的だと考えること ダブル・ループ学習 = 問題の構造は変化することもあると考えること (例)前者は「高い技術」のみがビジネス唯一の成功要因だと盲信すること。 (例)後者は「技術」以外にもビジネスの成功要因があると考えることです。 昨年には米アマゾンがコンビニ事業へ進出するとのニュースが伝わりました。さらには今後、アマゾンは生鮮食品事業にも参入する可能性があると言われています。世界の最先端企業は、これまでにない発想でビジネス領域を拡大する一方、日本企業の多くは閉塞感を抱えたまま、過去のビジネスモデルから脱却できない現実があります。これをどう打破するか、あらゆる日本企業に共通の課題がここにもあるのです』、「私たち現代日本人が、『失敗の本質』を読むべき3つの理由・・・(1)巨大組織の不合理な決断と破綻、日本的組織原理の欠点への不満・・・(2)大震災と原発事故が教えた日本的なリスク管理の危険性・・・(3)日本企業の劣勢、突破口が見えない閉塞感の時代 確かに「あらゆる日本企業に共通の課題がここにもある」、なるほど。
・『日本的組織原理の欠点を認めて、新たな学習を成し遂げるチャンスへ ビジネス、社会での閉塞感が高まっている中で、巨大組織での意思決定のあいまいさや、企業の相次ぐ不祥事は打開策への希求を強くしていると感じられます。明るい未来が見えないことに、多くの日本人は強い苛立ちを覚えているのではないでしょうか。 日本は経済、政治、社会体制など多くの面で難問を抱えています。この危機的状況から将来の成功を生み出すためには、過去を乗り越えることを目標に、新たな学習を成し遂げることが大切です。名著『失敗の本質』の重要ポイントの一つは“学習棄却”という概念でした。過去を適切に手離すことが新たな成功には不可欠なのです。 そのために重要なことは、日本と日本的組織で繰り返されている失敗を突き止め、再発を防止できる知恵を得ることです。日本軍は大東亜戦争を、極めて日本的な発想で戦い、緒戦の快進撃を除いては敗北を続けたのですから。 日本的組織を分析した『失敗の本質』が、初版からずっとベストセラーであり続けているのは、私たち日本人が知りたい答えを示唆しているからだと思われます。 一方で、名著『失敗の本質』は、33年間読み継がれ、累計70万部のベストセラーであるのに、なぜ私たちは名著の教えを習得できていないのか?『失敗の本質』がやや難解な書籍であり、読み解くことが難しいこともその一因かもしれません』、「日本的組織を分析した『失敗の本質』が、初版からずっとベストセラーであり続けているのは、私たち日本人が知りたい答えを示唆しているからだと思われます。 一方で、名著『失敗の本質』は、33年間読み継がれ、累計70万部のベストセラーであるのに、なぜ私たちは名著の教えを習得できていないのか?『失敗の本質』がやや難解な書籍であり、読み解くことが難しいこともその一因かもしれません」、なるほど。
・『難解な『失敗の本質』を読み解く7つの視点 名著『失敗の本質』をわかりやすいエッセンスとして読み解くためには、以下の7つの視点を使うと、急速に理解が進みます。 (1)「戦略性」(日本人が考えている「戦略性」と米軍が考えた「戦略性」には違いがあります。米軍は一つの作戦、勝利が最終目標の達成につながる効果を発揮したのに対して、日本軍は目の前の戦闘に終始して最終目標の達成に近づくことができませんでした。 (2)「思考法」(大東亜戦争にも現代ビジネスにも共通する「日本人特有の思考法」の存在。練磨と改善には強く、大きな変化や革新が苦手で柔軟な対応ができない。日本海軍の名戦闘機「零戦」は部品1点にも軽量化の工夫が随所に凝らされた、改善努力の結晶でした。しかし、防弾装備を省いてまで実現した軽さが、米軍の進化で空戦の優位を失った時、日本軍は方向転換をする決断ができず、撃墜され続ける状況を変えられませんでした。 (3)「イノベーション」(既存のルールの習熟を目指す日本人の気質は、大きな変化を伴うイノベーションが苦手だと言われています。その気質や思考法がイノベーションを阻害するだけではなく、日本独特の組織の論理が過去の延長線上を好み、変化の芽を潰す傾向があるのもまた事実でしょう。スティーブ・ジョブズやビル・ゲイツが日本から生まれない理由は、個人の思考法だけではなく、組織の歪んだ論理にもあるはずです。 (4)「型の伝承」(実は創造ではなく「方法」に依存する日本人。私たちの組織文化の中にある型の伝承という思想が、イノベーションの目を潰す悪影響を生んでいる可能性も高いのです。日露戦争で勝利した日本軍は、その戦闘方法を「型として伝承」し学習させたため、大東亜戦争では時代遅れの戦術に固執することになり、戦局の変化に対して新しい創造ができませんでした。 成功を生み出した真の因果関係を探るのではなく、成功した時の「行動」を繰り返して追い込まれていく姿は、ビジネスにおける国際競争で劣勢を挽回できない日本企業に重なります。 (5)「組織運営」(日本軍の上層部は、現場活用が徹底的に下手でした。組織の中央部と現場は緊密さに欠け、権威で現場の柔軟性を押さえ付けました。その結果、硬直的な意思決定を繰り返して敗北したのです。 上層部が頭の中でだけ組み立てた作戦は、現地最前線の過酷な現実の前に簡単に打ち砕かれていきます。一方で、最前線には、戦場の実情を正確に見抜いていた優秀な日本軍人もいたにもかかわらず、活用する能力がまったく欠けているのは、現代日本と日本軍にまさに共通の欠陥です。 (6)「リーダーシップ」(現実を直視しつつ、優れた判断が常に求められる戦場。環境変化を乗り越えて勝つリーダーは、新しく有効な戦略を見つけることが上手く、負けるリーダーは有効性を失った戦略に固執して敗北を重ねます。組織内にいる、勝つ能力を持つ人物を抜擢できることも、優れたリーダーの資質です。組織人事の優劣は、危機を突破して勝利するか、打開策を見つけられずに敗北するかの大差を生み出す要素なのです。 (7)「日本的メンタリティ」(「空気」の存在や、厳しい現実から目を背ける危険な思考への集団感染は、日本軍が悲惨な敗北へと突き進んだ要因の一つと言われます。そして、被害を劇的に増幅する「リスク管理の誤解」は、現代日本でも頻繁に起こっていることですので、皆さんもよく理解されていると思います。 リスクを隠し過小評価することで被害を増大させる日本軍と、リスクを積極的に探り出して徹底周知させて対策を講じる米軍では、時間の経過で戦闘力に大きな差が生まれたのは当然ではないでしょうか。 ここに挙げた7つの視点は、私たち現代日本が今こそ深く理解すべき課題だと感じます。同じ失敗を繰り返して反省する日本の姿にうんざりしている読者の方も多いはず。失敗を再発させず、新たな勝利を掴むための英知が求められているのです。 『失敗の本質』を7つの視点で読み解くことは、名著の新たな学習方法のススメでもあります。今、私たちに最も必要な学びを効率的に進めてはいかがでしょうか。詳しい読み解き方については、拙著『「超」入門 失敗の本質』をお読みいただければ幸いです』、「難解な『失敗の本質』を読み解く7つの視点、(1)「戦略性」・・・(2)「思考法」・・・(3)「イノベーション」・・・(4)「型の伝承」・・・(5)「組織運営」・・・(6)「リーダーシップ」・・・(7)「日本的メンタリティ」・・・、なるほど。
・『好評発売中! 『失敗の本質』著者・野中郁次郎氏推薦!! 「本書は日本の組織的問題を読み解く最適な入門書である」 「超」入門失敗の本質 ~日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ~ 鈴木博毅・著(ダイヤモンド社刊) この連載の著者・鈴木博毅さんのベストセラー『「超」入門失敗の本質』が好評発売中です。名著『失敗の本質』を現代日本の問題と重ね合わせて、23のポイント、7つの視点からダイジェストで学ぶ1冊です。 なぜ日本は同じ過ちを繰り返すのか? なぜ日本は変われないのか? 今も引きずり続ける、旧日本軍と現代の日本企業に共通する組織的ジレンマを読み解きます。ご興味のある方はぜひお買い求めください。 【目次より】 序章日本は「最大の失敗」から本当に学んだのか? 第1章なぜ「戦略」が曖昧なのか? 第2章なぜ「日本的思考」は変化に対応できないのか? 第3章なぜ「イノベーション」が生まれないのか? 第4章なぜ「型の伝承」を優先してしまうのか? 第5章なぜ「現場」を上手に活用できないのか? 第6章なぜ「真のリーダーシップ」が存在しないのか? 第7章なぜ「集団の空気」に支配されるのか? あとがき――新しい時代の転換点を乗り越えるために』、やはりもう一度、『失敗の本質』を読み直してみよう。
先ずは、昨年5月19日付けPRESIDENT Onlineが掲載した立教大学ビジネススクール教授・戦略コンサルタントの田中 道昭氏による「社員は“マジメで勤勉”なのに、会社はアナログのまま…富士通の「DX請負人」が痛感した日本企業の重大な欠陥 日本企業が時代遅れになった根本原因」を紹介しよう。
https://president.jp/articles/-/69640?page=1
・『なぜ日本企業のDXはうまくいかないのか。2020年4月、富士通の最高DX責任者になった福田譲氏は、就任してすぐ富士通でDXが進まない最大の原因に気づく。それは、グループ全体を覆う「会社に対する無関心」だった――。(第2回) ※本稿は、Ridgelinez編、田中道昭監修『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』(日本経済新聞出版)の一部を再編集したものです』、興味深そうだ。
・『SAPジャパン元社長をDX担当に招き入れた 富士通株式会社の時田隆仁社長(以下、時田と略す)は全社変革を推進する上で、既存の組織や人間関係にとらわれない外部人材の登用を通じて多様性のあるマネジメントチームを組成していく。その中でも変革の核となる全社デジタルトランスフォーメーション(のちにFujitsu Transformation=〔フジトラ〕としてプロジェクト化する)の推進のために外部から招き入れたのが、富士通の現・執行役員EVP、CDXO(最高DX責任者)、CIO(最高情報技術責任者)である福田譲である。 福田は1997年に大学卒業後、ERP(統合基幹業務システム)の世界最大手であるSAPジャパンに入社した。化学・石油の大手メーカーを担当する法人営業のエキスパートとしてキャリアを磨きながら、新規事業開発の担当役員や営業統括本部長を歴任。 14年にはSAPジャパンの代表取締役となり、20年4月に富士通に転じるまで23年間、SAPに在籍していた』、「福田」氏は「14年にはSAPジャパンの代表取締役となり、20年4月に富士通に転じるまで23年間、SAPに在籍」、「富士通」も思い切った移籍人事をしたものだ。
・『各国グループ会社の状況を把握できていない そのSAPジャパン時代に福田は、時田の前任だった前社長の田中達也の依頼で、米国のシリコンバレーを案内したことがあった。SAPは2000年代初め、マイクロソフトに買収されるかという事態に直面したことがあり、世界企業へと脱皮すべく、シリコンバレーに研究所を移して組織変革に弾みをつけたという歴史を持つ企業でもある。 その経緯を説明しながら、富士通の当時の社長である田中にSAPの経営ダッシュボードなどを含めた事業経営の有り様を直接説明した福田は、富士通のグローバル経営の実態を聞き、驚きを禁じ得なかった。 世界的に通用するブランドとポジションを築いていながら、経営者がグローバルの数字を経営の意思決定に繋がる形でタイムリーに把握することができておらず、グループ会社のガバナンスもほとんど利いていないという印象を持ったという』、「富士通の当時の社長である田中にSAPの経営ダッシュボードなどを含めた事業経営の有り様を直接説明した福田は、富士通のグローバル経営の実態を聞き、驚きを禁じ得なかった。 世界的に通用するブランドとポジションを築いていながら、経営者がグローバルの数字を経営の意思決定に繋がる形でタイムリーに把握することができておらず、グループ会社のガバナンスもほとんど利いていないという印象を持った」、なるほど。
・『「富士通でこれなら日本の他の企業は…」 田中の再びの依頼によって、福田は翌年に富士通の取締役全員のシリコンバレー視察を受け入れ、SAPのデータ駆動型経営について改めて説明した。それをきっかけにして富士通が変わることを期待していたからだ。 しかしながら、メディアなどを通じて富士通の変革が進んだという話を聞くことはなかった。 「富士通でこのようなレベルなら、多くの日本企業は相当に危ないのではないか」。 そう思った福田だが、一方で富士通は世界的に競争力のある技術や優良な顧客資産、そして良い人材も持っているとも感じていた。企業としてのカルチャーも、時代錯誤になっている部分はあるが良いものを持っている。社員一人ひとりが「きちっと」している。真面目で勤勉というのは世界的に見ると大変価値があるし、資本主義に傾倒して多くの欧米企業が失ってしまったもの、GAFAM(グーグル、アマゾン・ドット・コム、フェイスブック〔現・メタ〕、アップル、マイクロソフト)にないものがあると考えていた。 福田は富士通を変えられたら多くの日本企業のリファレンスになると考え、時田の招聘しょうへいを受け入れて富士通に転じ、富士通のトランスフォーメーションの指揮を執ることになる』、「福田は富士通を変えられたら多くの日本企業のリファレンスになると考え、時田の招聘しょうへいを受け入れて富士通に転じ、富士通のトランスフォーメーションの指揮を執ることになる」、なるほど。
・『会社に対する無関心レベルが度を越えていた 福田が富士通に入社して最大の問題だとすぐに気づいたのは、グループ全体を覆う「会社に対する無関心」だった。 「会社を変革することに対して、実は抵抗勢力らしき存在がいませんでした。みんなが変革には賛成する一方で、会社に対するエンゲージメントが非常に低く、何のために富士通にいるのか、何のために仕事をしているのかを考えているように見える社員が少なかったのです」と福田は懐述する。 「上司に言われて仕事をしている」「残業代がつかなくなるので、幹部社員になりたくない」という従業員のリアルな声もあった。数万人が参加しているはずの社内SNSで社長の時田がコメントをつけても、「いいね!」などの反応が100に満たない。グループ12万人が閲覧できるはずの社内ポータルにトップメッセージをアップしても、閲覧数が2万~3万しかいかない――。その一方で、社員アンケートを取ると「他の部署が何をやっているのかが見えない」という不満も出てきていた』、「数万人が参加しているはずの社内SNSで社長の時田がコメントをつけても、「いいね!」などの反応が100に満たない。グループ12万人が閲覧できるはずの社内ポータルにトップメッセージをアップしても、閲覧数が2万~3万しかいかない――。その一方で、社員アンケートを取ると「他の部署が何をやっているのかが見えない」という不満も出てきていた」、
「社員」の意向といっても現実にはいい加減だのようだ。
・『経営に関心が向かないような仕組みがあった 社員が会社の成長や未来について、なぜこれほどまでに無関心なのか。 「無関心レベルが想像を超えていた」と福田は当時の状況を振り返るが、徐々に「富士通という組織の中に、会社の経営に関心を向かわせないような仕組みや構造があっただけに過ぎない」と思うようになる。会社が進んでいる方向性について、社員に疑問を抱かせないような環境を会社自身がつくっている、ということに気がついたのだ。 福田のこの気づきは、その後の改革に大いに活かされている。富士通は2020年5月にグループのパーパスを「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」ことと制定し、全社変革の軸として掲げた。 【図表1】富士通グループのパーパス出所=『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』 しかしながら、全社変革はトップダウンだけでは実現できない。欠かせないのは、今は無関心な多くの従業員の、多様な個の力による変革をボトムアップで進める意識と意欲だ』、「「富士通という組織の中に、会社の経営に関心を向かわせないような仕組みや構造があっただけに過ぎない」と思うようになる。会社が進んでいる方向性について、社員に疑問を抱かせないような環境を会社自身がつくっている、ということに気がついたのだ」、なるほど。
・『まずは社員個人が生きることの意義を見つめ直す 彼らの心を動かし、行動を起こす原動力は何なのか? その第一歩として、社員個々を理解し、その原動力をドライブする取り組みとして「パーパスカービング」を経営陣主導で開始した。 「パーパスカービング」とは個人が働くことや生きることの意義を改めて見つめ直した上で、企業のパーパスと自己のパーパスを掛け合わせ、そこで生まれる多様な力を変革の原動力にするという取り組みである。パーパスカービングは全社にわたって実施され、何よりもこの後、変革の先鋒に立つべきリーダー層に変化をもたらした。 「変わらない富士通」に諦めの気持ちを持っていたものが、トップファースト(=経営陣から順に)で行われたパーパスカービングの実施によって、時田をはじめとした経営陣の全社変革への本気度を感じることができた。全社を横断して変革を実践するリーダーシップへ、少しずつ意識の変容が見られてきたのである』、「トップファースト(=経営陣から順に)で行われたパーパスカービングの実施によって、時田をはじめとした経営陣の全社変革への本気度を感じることができた。全社を横断して変革を実践するリーダーシップへ、少しずつ意識の変容が見られてきたのである」、なるほど。
・『変革の対象は「聖域」なく選ぶ 富士通は先のパーパスを基に2030年のあるべき姿を設定し、富士通グループ全体で変革を推進するプロジェクトとして「FUJITRA(以下、フジトラ)」を20年10月から開始。プロジェクト名のフジトラとは「Fujitsu+Transformation」を略したもので、社長である時田がCDXO(当時)として、またCIOの福田がその補佐として、パーパスを基点に富士通グループ全体をデジタルの力で変革していくプロジェクトである。そして、経路“相互”依存性を打破するために同時多発的に変革を実践していく。 変革テーマの対象は“聖域”なく選び、事業部門から管理部門まで部門を問わない。上がってきたテーマを分類・分析し、優先順位をつけて同時並行で推進。現在では150ほどのテーマがグループ全体において同時並行で取り組まれている。 「現場が主役・全員参加」というスローガンを掲げ、主要組織、主要グループ会社、リージョンごとにDX責任者(DXO)を配置し、DXO同士が推進するテーマの課題や悩みを相互に共有し、DXOたちによるコミュニティが解決し合うプロジェクト推進の基盤も構築できている。 【図表2】フジトラのプロジェクト体制(2023年3月時点)出所=『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』』、「パーパスを基点に富士通グループ全体をデジタルの力で変革していくプロジェクトである。そして、経路“相互”依存性を打破するために同時多発的に変革を実践していく。 変革テーマの対象は“聖域”なく選び、事業部門から管理部門まで部門を問わない。上がってきたテーマを分類・分析し、優先順位をつけて同時並行で推進。現在では150ほどのテーマがグループ全体において同時並行で取り組まれている」、なるほど。
・『ファーストペンギンとしての出島組織をつくる フジトラの本当の目的はデジタル化を進めることではなく、顧客の悩みや社会課題に対して自らが課題を設定し、解決し、新しい変革を起こしていくための意欲と能力を醸成していくことだ。 これは、これまで富士通がやりたくてもできなかったことでもあり、富士通という企業そのものの変革を体現してみせることでもある。 「果たして全社DXプロジェクトだけでそのような姿になれるのか?」「もっと加速させる手段はないのか?」――。その解の1つとして生まれたのが、社外から変革を加速させるDXコンサルティングファームとしてのリッジラインズである。 富士通の抱える変革に向けた課題は、多くの日本企業にも共通しており、富士通でそれらを解決できれば、同じような境遇に置かれている日本企業にとって貴重なリファレンスモデルとなり得る。 しかし同時に、大企業である富士通では新しい施策や実証実験などに向けた意思決定や、必要なタレント・チームの組成がスピード感を持った形で実施できない場合が多い。そのためのファーストペンギン役として出島組織(この場合は資本関係で繋がってはいるが、経営の自主性を高く持てる組織の意)であり、プロフェッショナルファームとしてのリッジラインズの存在が生きてくる』、「ファーストペンギン役として出島組織・・・であり、プロフェッショナルファームとしてのリッジラインズの存在が生きてくる」、なるほど。
・『人を起点にした変革5つのステップ 取り組みの例としては、ジョブ型人事制度を前提にした360度評価や、組織間での人材の移動を柔軟にするプラクティス制、経費精算などの社内のバックオフィス業務をデジタルツールをフル活用して完全自動化する取り組み、新たな知見の創出活動としての「Human & Values Lab.」などがある。いずれもリッジラインズで始まり、富士通本体でも活用・検討されている取り組みだ。 ここまでの富士通の変革の現場を振り返ると、人を起点とした企業の変革に取り組む際のファーストステップとして捉えることができる』、「ここまでの富士通の変革の現場を振り返ると、人を起点とした企業の変革に取り組む際のファーストステップとして捉えることができる」、なるほど。
・『人起点変革のファーストステップ ステップ① 変革に取り組む明白な理由を示す ステップ② 企業としての新しい目的を設定する ステップ③ 対話を通じて企業の目的と従業員の原動力を共鳴させる ステップ④ 新しい目的や変革に熱意ある現場が行動変容できる環境をつくる ステップ⑤ ファーストペンギンを設定し、変革を加速する まず前提としてあるのは、いかに素晴らしい戦略が描けたとしても、トップから現場に至るまでそこにいる人々の行動変容が起きなければ、外から見ていても会社は変わっていないと思われるし、実際、変わっていないということである。そのため、変革に取り組む理由や自社の目的を従業員一人ひとりが理解し、行動に繋げられるための環境づくりがDXの初期ステップでは肝要となる』、「変革に取り組む理由や自社の目的を従業員一人ひとりが理解し、行動に繋げられるための環境づくりがDXの初期ステップでは肝要となる」、なるほど。
・『「考えたこと」を「実践」に移せる環境を整える 富士通では経営方針説明会においてDX企業への転身を宣言し、全社員に対する強い意識付けを実施した(ステップ①)。続けてパーパスを制定し(ステップ②)、自社が向かう方向性を明確にした上で、対話を通じてパーパスを浸透させていった。それが12万人に向けたメッセージや、パーパスカービングである(ステップ③)。 【図表3】人起点の変革のファーストステップ出所=『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』 ここまでくると、ただのスローガンや一過性の取り組みではないということに従業員が気づき始める。本気で取り組みたいという熱意ある現場もちらほら出てくるが、そのときにポイントになるのが、彼らが考え出した新たな施策をすぐに実践できる環境をつくるということだ。 フジトラは全社の変革活動としてそれらを見える化し、活動やその成果がすぐに共有できるような環境を提供した。こうなると、後続が変革に向けて動きやすい状況がつくられ、自発的に挑戦しようとする動きも加速してくる(ステップ④)』、「彼らが考え出した新たな施策をすぐに実践できる環境をつくるということだ。 フジトラは全社の変革活動としてそれらを見える化し、活動やその成果がすぐに共有できるような環境を提供した」、なるほど。
・『出島会社でうまくいったものを本丸に取り込む その頃には抜本的に変化を起こす必要があるテーマや、これまでの常識にとらわれては決して解決できないテーマも明らかになってくる。そこでファーストペンギンを設定し、既存の組織やプロセスの影響を受けにくい状況で試行錯誤をさせ、うまくいったものを「本丸」に取り込んで一気に変革を進めていく。富士通にとっては、リッジラインズがまさしくファーストペンギンであり、出島として新会社を設立したのもそれが狙いの1つであった(ステップ⑤)。 富士通の場合は、これらのステップを経ることによって、変革を推進する人が自ら考え、行動を起こし、成果を生み出していくことが可能になる状態を創り出していった。 繰り返しになるが、変革を起こすのはまぎれもなく人である。リーダー自らが行動を起こし、周囲の行動を変容させていくためのアプローチとして、これらのステップを活用できる』、「変革を起こすのはまぎれもなく人である。リーダー自らが行動を起こし、周囲の行動を変容させていくためのアプローチとして、これらのステップを活用できる」、なるほど。
・『「ただデジタル化すればいい」のではない 日本企業の変革・DXで特に重要となるのはステップ①~③である。アナログ・物理データをデジタルデータ化したり、個別の業務をデジタル化したりするだけでは、トランスフォーメーションとはいえない。 Ridgelinez編、田中道昭監修『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』(日本経済新聞出版)Ridgelinez編、田中道昭監修『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』(日本経済新聞出版) 組織を横断した全体の業務・製造プロセスのデジタル化・見える化を行い、事業運営やビジネスモデルを変革してこそDXが達成されるといっていいだろう。そのためには、繰り返しになるが自社の(変革の)目的を戦略的に設定し、一人ひとりに理解を促し、浸透させていくことが必要になる。この①~③のステップをおろそかにして、個別の業務におけるツール導入を検討しても、大きなインパクトを出すのは難しい。 そしてこれらのステップは、変革を起こすための序盤に必要なものに過ぎない。活動を更に活性化させていくことで、ムーブメントを起こし全社に広げていくことが重要となる。一過性の取り組みに終わらせることなく、上層部から現場まで巻き込んで変革の理由をそれぞれのレイヤーが「自分事化」し、時に新たな目的を設定し更なる行動に繋げていくこと、このサイクルを継続していくことによって大きな変革を遂げていくことができるようになる』、「活動を更に活性化させていくことで、ムーブメントを起こし全社に広げていくことが重要となる。一過性の取り組みに終わらせることなく、上層部から現場まで巻き込んで変革の理由をそれぞれのレイヤーが「自分事化」し、時に新たな目的を設定し更なる行動に繋げていくこと、このサイクルを継続していくことによって大きな変革を遂げていくことができるようになる」、なるほど。
次に、昨年6月16日付けダイヤモンド・オンライン「ニコン取締役専務執行役員CFOの徳成旨亮氏による「なぜ日本の取締役会はリスクテイクを歓迎しないのか」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/324457
・『三菱UFJおよびニコンのCFOとして、毎年平均100名近い海外機関投資家と面談してきた徳成旨亮氏によると、海外機関投資家との面談で、頻繁に「君たち(日本経済・日本企業・日本人)には『アニマルスピリッツ』はないのか?」と問い質されてきた、という。 海外投資家は、日本の社会や企業経営を、血気が衰え、数値的期待値を最重視しリスクに怯えている状態にあると見ている。結果、日経平均は1989年の最高値を未だ更新できておらず、水準を切り上げ続けている欧米株と比べて魅力がないと言われても仕方がない状況だ。 この現状を打破するにはどうしたらいいか? 徳成氏は、「CFO思考」が「鍵」になるという。 朝倉祐介氏(アニマルスピリッツ代表パートナー)や堀内勉氏(元森ビルCFO)が絶賛する6/7発売の新刊『CFO思考』では、日本経済・日本企業・日本人が「血気と活力」を取り戻し、着実に成長への道に回帰する秘策が述べられている。本書から、一部を特別に公開する』、「日経平均は1989年の最高値を未だ更新できておらず、水準を切り上げ続けている欧米株と比べて魅力がないと言われても仕方がない状況だ」、ここは最近、最高値を更新したが、その後、停滞気味だ。「海外機関投資家との面談で、頻繁に「君たち(日本経済・日本企業・日本人)には『アニマルスピリッツ』はないのか?」と問い質されてきた」、なるほど。
・『「企業の永続性」を「成長」より優先する日本の取締役会 コーポレートガバナンス・コードは、取締役会がCEO以下経営陣の健全なアニマルスピリッツに基づくリスクテイクの提案を歓迎し、その果断な意思決定を支援することを求めています。 しかしながら、2023年時点で、日本企業の取締役会において、CEOをはじめとする経営陣に「もっと積極的にリスクを取れ」と背中を押すような行動を取っているケースはほとんどないものと思われます。 日本の社外取締役は、株主価値向上につながる企業価値向上を最優先に考えるというよりも、企業価値向上につながる行動はCEO以下執行サイドの役割であり、みずからの役割は監査など執行に対するチェック機能にあると認識しているものと考えられます。 ここで、取締役会の構成を見てみると、CEOなどの執行サイドの役員に加え、弁護士や会計士、官僚出身者や企業経営者から構成されているケースが多いことが分かります。 コーポレートガバナンス・コードの補充原則4─11①では、「独立社外取締役には、他社での経営経験を有するものを含めるべき[*1]」だとされており、各社はこぞって他社の社長経験者を社外取締役に迎えています。 その結果、他社の社長、会長経験者で、現在は「相談役」「特別顧問」などに就いておられる方々が、取締役会で中心的役割を担っている、というのが、日本の上場企業の平均的な姿になっています。 CFO仲間の懇談会などでよく聞く話を総合すると、平均的に70歳前後のこうした方々は、長年、企業を率い、後輩に社長のバトンを無事に渡された成功体験から、企業の永続性を優先するお考えをお持ちの方が多いようです。また、中には、「ROEや株主価値を重視すべき」という昨今の風潮に心のどこかで抵抗を感じている方もいらっしゃる、という話も聞きます。 誤解を恐れずに言えば、多くの社外取締役は、会社の継続性を優先し、企業がリスクアペタイトに乏しい状況を容認する、つまりリスクテイクよりは企業の安定性を重視する傾向があると言えます。 このため、ISSやグラス・ルイスなどの議決権行使助言会社が「独立社外取締役を増やせ」といった外形標準的な要求をいくら企業側に突き付け、そのとおりになったとしても、コーポレートガバナンス・コードが期待しているような「社外取締役が中心となってCEOのアニマルスピリッツに火をつけ、リスクテイクの背中を押す」といったシナリオは期待しにくいと言えます。 念のため、私のスタンスをお話しすれば、会社の永続性を重視する、という結論は多くの日本企業にとって妥当なものだと考えています。 同時に、海外投資家と面談してきた経験から、取締役会でもっとリスクテイクによる企業価値の向上策や株価対策が議題として採り上げられても良いとも感じています。 取締役会メンバーに「投資家的目線を持った人材」が複数いて、従業員や地域社会などさまざまなステークホルダーの利害を含む多角的な議論が行われ、その結果として経営方針を導き出すことが──たとえそれが従来と同じ結論だったとしても──重要ではないか、というのが私の考えです』、「取締役会メンバーに「投資家的目線を持った人材」が複数いて、従業員や地域社会などさまざまなステークホルダーの利害を含む多角的な議論が行われ、その結果として経営方針を導き出すことが──たとえそれが従来と同じ結論だったとしても──重要ではないか、というのが私の考えです」、同感である。
・『取締役会に投資家を招く「ボード3.0」という考え方 こうした問題意識は広く認識されつつあり、経済産業省や一部有識者のあいだでは、「ボード3.0」を日本流に応用することがその解決に資するのではないか、と注目されています。 「ボード3.0」とは、2019年にコロンビア・ロースクールのロナルド・ジルソン教授とジェフリー・ゴードン教授が提唱した新しい取締役会のモデルです[*2]。 1960年代までに米国で確立した取締役会のモデルは「アドバイザリーボード」と呼ばれ、取締役会は、経営者本人と企業の顧問法律事務所や取引銀行や投資銀行の担当役員、経営者の知人の他社経営者など「お友達」とも言える人々で構成されていました。 このような取締役会では、リスクアペタイトが旺盛な経営者の欲望を抑制できず、不正や経営破綻につながったことから、このモデルは限界を迎えました。 次に登場したのが、独立社外取締役で構成される監査委員会を活用する「ボード2.0」です。「モニタリングボード」とも呼ばれるこの仕組みは、1970年代から2000年代にかけて徐々に一般的になってきました。日本のコーポレートガバナンス・コードも独立社外取締役が過半数を占め、監査委員会、報酬委員会、指名委員会などを持つ米国の「ボード2.0」をひな型としています。 「ボード2.0」に対しては、米国では課題が指摘されています。CEOほかの執行サイドとの情報格差や管理・監督のためのリソース、またモチベーションの点で社外取締役には限界があり、複雑化する企業経営を十分に監督できないのではないか、という指摘です。 日本企業とは異なり、米国では経営者のアニマルスピリッツやリスクアペタイトは旺盛だけれども、CEOなどの経営陣と社外取締役の情報の非対称性が大きく、経営者の意図を十分咀嚼し議論していく体制が不十分、というわけです。 米国では、アクティビストが株主となり、相当額の投資を背景に大株主としてCEOやCFOとの面談や財務分析を集中して行うことで、経営に深く関与する事例が増えています。 こうなると、その会社のビジネス領域に十分な知見のない社外取締役よりも、洗練されたアクティビストの方が事業をよく理解し戦略の評価能力を有している、という状況になってきます。 こうしたアクティビストから事業売却などの提案を受けた場合、これまでの「独立性」にこだわり過ぎた社外取締役だけでは、賛否を十分に議論できないのではないか、というのがゴードン氏らの指摘です。 「ボード3.0」でゴードン氏らが提唱しているアイデアは、企業価値を持続的に成長させるために、取締役会に、企業が成長することと利害が一致しインセンティブを持つ投資家(プライベートエクイティ・ファンドなど)を迎え、取締役会の情報収集力やアクティビストとの交渉力などを高める、というものです。 実は、米国ではこの「ボード3.0」に対しては批判が多く、2023年の春の時点では、本国での賛同は広がっていません。 むしろ、「ボード3.0」をめぐる議論は、米国本国よりも日本で活発です。 それは、ゴードン氏らが提起した「独立社外取締役の存在だけでは、企業価値の向上につながらない」という論点が、企業業績や株価が低迷している日本でより深刻だからだと考えられます。 しかし、取締役会に投資家を迎え入れるという「ボード3.0」のアイデアが、日本で受け入れられる可能性は米国以上にほとんどありません』、「独立社外取締役で構成される監査委員会を活用する「ボード2.0」です。「モニタリングボード」とも呼ばれるこの仕組みは、1970年代から2000年代にかけて徐々に一般的になってきました。日本のコーポレートガバナンス・コードも独立社外取締役が過半数を占め、監査委員会、報酬委員会、指名委員会などを持つ米国の「ボード2.0」をひな型としています。 「ボード2.0」に対しては、米国では課題が指摘されています。CEOほかの執行サイドとの情報格差や管理・監督のためのリソース、またモチベーションの点で社外取締役には限界があり、複雑化する企業経営を十分に監督できないのではないか、という指摘です・・・「ボード3.0」でゴードン氏らが提唱しているアイデアは、企業価値を持続的に成長させるために、取締役会に、企業が成長することと利害が一致しインセンティブを持つ投資家(プライベートエクイティ・ファンドなど)を迎え、取締役会の情報収集力やアクティビストとの交渉力などを高める、というものです。 実は、米国ではこの「ボード3.0」に対しては批判が多く、2023年の春の時点では、本国での賛同は広がっていません」、なるほど。
・『本書では、日本企業で取締役会がより健全なリスクテイクを行えるようにするための方策を、上記の文章に続いて、この後に提言しています。) 参考文献 *1 「コーポレートガバナンス・コード」東京証券取引所、2021年6月11日 *2 Gilson, R. J., and Gordon, J. N. "Board 3.0 - An Introduction, The Business Lawyer; Vol. 74(2), May 2019, pp.351-366. ※この記事は、書籍『CFO思考』の一部を抜粋・編集して公開しています。 徳成旨亮(とくなり・むねあき) ニコン取締役専務執行役員CFO 慶應義塾大学卒業。ペンシルベニア大学経営大学院(ウォートン・スクール)Advanced Management Program for Overseas Bankers修了。三菱UFJフィナンシャル・グループCFO(最高財務責任者)、米国ユニオンバンク取締役を経て現職。日本IR協議会元理事。米国『インスティテューショナル・インベスター』誌の投資家投票でベストCFO(日本の銀行部門)に2020年まで4年連続選出される(2016年から2019年の活動に対して)。本業の傍ら執筆活動を行い、ペンネーム「北村慶」名義での著書は累計発行部数約17万部。朝日新聞コラム「経済気象台」および日本経済新聞 コラム「十字路」への定期寄稿など、金融・経済リテラシーの啓発活動にも取り組んでいる。本書は本名での初の著作。 【著者からのメッセージ】 私は国内外あわせて毎年平均100名前後の機関投資家の方々と、直接もしくはネット経由で面談し、自社の株式への投資をお願いしてきました。これら多くのグローバル投資家から、私が繰り返し言われてきた言葉があります。それは、 「君たち(日本経済・日本企業・日本人)には『アニマルスピリッツ』はないのか?」 というフレーズです。 経済学者のジョン・メイナード・ケインズによれば、アニマルスピリッツとは、「実現したいことに対する非合理的なまでの期待と熱意」を意味します。海外の投資家たちは、日本の社会全体や企業経営から血気と活力が衰えている、つまり「アニマルスピリッツ」が日本経済から失われていると見ているのです。 この現状を覆すにはどうすればよいか? それが本書のテーマです。その答えは「CFO思考」にあると私は考えています。 「CFO(Chief Financial Officer、最高財務責任者)」と聞くと、数字のプロであり経理や資金調達に責任を負っている「経理・財務担当役員」が思い浮かぶ方も多いと思います。 しかし、欧米で「CFO」といえば、CEO(最高経営責任者)、COO(最高執行責任者)とともに3名で経営の意思決定を行う「Cスイート」の一角を占める重要職です。CFOは、投資家をはじめとする社外の多くのステークホルダー(利害関係者)に対しては、会社を代表してエンゲージメント(深いつながりを持った対話)を行い、社内に対しては、ROE(自己資本利益率)に代表される投資家の期待・資本の論理や、ESG投資家や地域社会など、異なるステークホルダーの要望を社員にもわかるように翻訳して伝え、その期待を踏まえた経営戦略を立て、それを実践するよう組織に影響を与え行動を促す、という役割を担っています。 そして、「アニマルスピリッツ」をCEOなどほかの経営陣と共有し、「数値をベースにした冷静な判断力」を持って考え、企業としての夢の実現に向け行動する、いわば企業成長のエンジンの役割を果たしています。 本書では、従来の日本の経理・財務担当役員に多く見られる「CFOは企業価値保全を第一義にすべきだ」という考え方を「金庫番思考」、「CFOは冷徹な計算と非合理的なまでの熱意を併せ持ち、企業成長のエンジンとなるべき」という考え方を「CFO思考」と呼びます。「『CFO思考』こそが、企業のパーパス(存在意義・目的)を実現させる」。これが本書の結論です。 本書でお話する内容には、企業経営に関するテーマが多く含まれています。同時に、現在、各企業において、経理、予算、財務、税務、IR、サステナビリティ・ESG、DX・ITといった分野で働くビジネスパーソン、もしくはそのような分野に興味がある方々も意識して書き下ろしました。皆さんが担当しておられるこれらの業務において、どのように「CFO思考」を発揮すればよいのかをご紹介しています。 こうした実務に携わっておられる皆さんには、グローバルで活躍できる人材として、将来日本企業と日本経済の成長のエンジンになっていただきたいと考えています。 CFOという仕事の魅力と楽しさが、一人でも多くの読者の皆さんに伝われば、それに勝る喜びはありません』、「現在、各企業において、経理、予算、財務、税務、IR、サステナビリティ・ESG、DX・ITといった分野で働くビジネスパーソン、もしくはそのような分野に興味がある方々も意識して書き下ろしました。皆さんが担当しておられるこれらの業務において、どのように「CFO思考」を発揮すればよいのかをご紹介しています」、彼らの活躍を期待したい。
第三に、昨年8月8日付けダイヤモンド・オンラインが掲載したビジネス戦略コンサルタント・MPS Consulting代表の鈴木博毅氏による「なぜ、今『失敗の本質』なのか? これから読むための7つのヒント【書籍オンライン編集部セレクション】」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/347959
・『日本人はなぜ、追いつめられると戦略思考ができなくなるのか。旧日本軍の敗戦から今日の企業不祥事・社会問題まで、今も昔も日本的組織が抱える問題には共通点が多い。教条主義、反省部屋、員数主義、上意下達、言葉狩り、責任逃れ……問題解決をはばむ「日本病」の正体とは? 15万部のベストセラーとなった『「超」入門 失敗の本質』の著者が、日本軍の敗因を分析した名著を読み解く。(この記事は、2012年4月5日に公開された記事を一部加筆修正したものです)』、興味深そうだ。
・『『失敗の本質』が指摘した、日本的組織の弱点 「いかなる軍事上の作戦においても、そこには明確な戦略ないし作戦目的が存在しなければならない。目的のあいまいな作戦は、必ず失敗する(中略)。本来、明確な統一的目的なくして作戦はないはずである。ところが、日本軍では、こうしたありうべからざることがしばしば起こった」(文庫版、P268) 上記は1984年に発刊された、『失敗の本質』の第2章からの抜粋です。日本的組織論・戦略論の名著である書籍の言葉は、現代日本の問題、巨大企業の不祥事をそのまま予言しているように響きます。 『失敗の本質~日本軍の組織論的研究』 戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝夫、村井友秀、野中郁次郎・著 左:単行本(ダイヤモンド社) 右:文庫版(中央公論社) 想定外の変化、突然の危機的状況に対する日本の組織の脆弱さは、私たちが今まさに痛感するところです。名著にズバリ「予言された未来」を現代日本は体験しているかのようです。 その『失敗の本質』が今、再び脚光を浴びています。同書は初版以降33年間、毎年売れ続けている驚くべきロングセラー書籍ですが、2011年の大震災後は有識者の記事でも多く引用されました。また、2016年には新東京都知事となった小池百合子氏が同書を座右の書として言及したことで、改めて多くの注目を集めました。 かつて世界市場を席巻した日本製品と日本企業が販売競争に負け、出口の見えない閉塞感と業績。最近では巨大企業の不正発覚から、都庁の意思決定機構の不透明さ。これら日本的組織原理による失敗や破綻、不祥事が改めて『失敗の本質』を手に取る読者を増やしているのです』、「「いかなる軍事上の作戦においても、そこには明確な戦略ないし作戦目的が存在しなければならない。目的のあいまいな作戦は、必ず失敗する(中略)。本来、明確な統一的目的なくして作戦はないはずである。ところが、日本軍では、こうしたありうべからざることがしばしば起こった・・・33年間、毎年売れ続けている驚くべきロングセラー書籍ですが、2011年の大震災後は有識者の記事でも多く引用されました」、なるほど。
・『『失敗の本質』が注目される理由 日本人と日本的組織、5つの弱点 では、なぜ今、『失敗の本質』が注目されているのでしょうか? その理由は約70年前に日本軍が敗北した大東亜戦争末期と、現在の日本が直面する問題、日本的組織の病状があまりにも似ているからでしょう。多くの日本人が、その不気味な類似点に驚き、不安さえ感じているのではないでしょうか。 以下、大東亜戦争末期の日本軍と現代日本に共通する5つの弱点を挙げてみましょう。 (1)あいまいな目的、さらに失敗を方向転換できず破綻する組織(ソ連との国境紛争だったノモンハン事件、ガダルカナル島での戦い、インパール作戦など、日本では戦略目的があいまいなままに戦闘が開始されています。その上、明らかに作戦が失敗しているにもかかわらず、戦力をさらにつぎ込んで、悲劇を拡大しています。 日本軍では目的があいまいなままで「組織内の空気」によって作戦が決定されていきました。そのような非合理な決定が破綻したあとも容易に停止できず、本来チェック機構を有しているはずの組織原理もほとんど機能しませんでした。「だれも過ちを止められないまま」、悲劇的な破綻まで突き進んでしまったのです。 (2)上から下へと「一方通行」の権威主義(どれだけ現場最前線の士気と能力が高くても、戦略や作戦を決める上層部が愚かな判断を続ければ敗北します。上層部が現場の声をまったく活かすことなく失敗を繰り返す姿は、日本軍と現代日本の組織にも共通しています。 (3)リスク管理ができず、人災として被害を拡大させる(企業の不祥事の多くは「問題の芽を放置した」ことで悲劇を迎えます。日本海軍の戦闘機「零戦」には防弾装備がなく、空母も被弾するとすぐに炎上してしまいました。あの時代も現代も、日本人のリスク管理思想には重大な欠陥があるのではないでしょうか。 (4)現実を直視せず、正しい情報が組織全体に伝達されず悲劇を拡大する(ノモンハン事件やインパール作戦では、緒戦の大失敗が組織全体に伝達されず、ある種の隠ぺいによって戦況がわからないままに当初の決断が継続されています。その結果、正しい情報が組織全体に伝達・共有されず、実際の状況がわからないままに作戦が継続され、問題への対策や処置が行なわれずに悲劇を急拡大させました。日本軍では、不都合な問題がこれ以上隠せず、被害の大きさが許容できないレベルになってやっと発覚して、組織に挽回不可能なダメージを与えたのです。 (5)問題の枠組みを新しい視点から理解できない(震災後の2012年に大幅赤字を発表したシャープは、昨年に台湾企業に買収されています。2016年10月には三菱自動車が日産から出資を受け、日産・ルノーアライアンスの一員となることが発表されました。世界的な半導体メーカー同士の競争でも、日本企業は厳しい戦いを強いられています。 日本企業は「高い技術力では負けていない」と言われますが、業績上の敗北は明白です。「技術以外の要素」が勝利に必要なのに、高い技術のみを誇る価値があるのでしょうか。日本軍の世界最大の戦艦「大和」は米軍航空機に撃沈されました。すでに戦艦の巨大さが勝利の要因ではなくなったことに気づけなかったのです』、「大東亜戦争末期の日本軍と現代日本に共通する5つの弱点・・・(1)あいまいな目的、さらに失敗を方向転換できず破綻する組織・・・(2)上から下へと「一方通行」の権威主義・・・(3)リスク管理ができず、人災として被害を拡大させる・・・(4)現実を直視せず、正しい情報が組織全体に伝達されず悲劇を拡大する・・・(5)問題の枠組みを新しい視点から理解できない よくぞこんなにも「共通」するものだと改めて実感する。
・『私たち現代日本人が、『失敗の本質』を読むべき3つの理由 私たちが現在『失敗の本質』を読むべき理由はいくつも挙げることができますが、特に大きな理由を以下に3つ記載します。 (1)巨大組織の不合理な決断と破綻、日本的組織原理の欠点への不満(戦闘員、民間人を含めて300万人以上の日本人が亡くなった大東亜戦争。開戦から1年以降は、転げ落ちるように敗北を重ねて悲惨な結末を迎えました。その当時の日本軍は、国内で最大の組織だったと言われています。そこには日本の頭脳とも言うべきエリートたちが集まっていたにもかかわらず、不合理と悲劇はどんどんと加速していったのです。 とても残念なことですが、現代の巨大組織の不祥事、意思決定の曖昧さ、タテ割り組織の弊害、都合の悪い情報を隠ぺいする行為など、『失敗の本質』で指摘された旧日本軍の悪弊とほとんど同じだと多くの日本人が感じています。 戦後72年を経た今こそ、日本は過去の弱点を克服し、同じ失敗から卒業すべきなのに、かえって「何も変わっていない」と暗澹たる気持ちにさせられる現実が目の前にあるのです。旧日本軍と現代組織の共通するジレンマを知ることは、現在への不満と、新たな突破口を探す圧力の強さを意味しているのではないでしょうか。 (2)大震災と原発事故が教えた日本的なリスク管理の危険性(コンティンジェンシー・プラン(万一の事態に備えた計画)が不在であることは日本軍と現代日本組織に共通する大きな欠陥です。変化の激しい時代に、適切なリスク管理ができないことは、今後さらなる危険を生み出すことにつながります。「想定外」という言葉が、不適切なリスク管理の免罪符となる状況は、そろそろ終わりにすべきではないでしょうか。 廃炉まで30年、あるいはそれ以上かかる可能性も指摘され始めた福島第一原発の現状は、日本的なリスク管理やリスク対処法が、実は危機的な事態にはほとんど機能しないという、残念極まる現実を私たちに突きつけています。日本的なリスク管理の誤りを、より多くの人が認識するために『失敗の本質』は、多くの教訓を含んでおり、新たな悲劇を生まないために学ぶべき要素があると思われるのです。 (3)日本企業の劣勢、突破口が見えない閉塞感の時代(過去に世界市場を席巻した日本企業が、苦戦・敗北をしています。しかし、日本企業も日本人も努力を怠っているわけでは決してありません。だからこそ、既存の戦術に固執して無残に敗北した、日本軍と同じ失敗を疑う必要があるのです。 以下は『失敗の本質』で紹介された2つの概念です。 シングル・ループ学習 = 問題の構造が固定的だと考えること ダブル・ループ学習 = 問題の構造は変化することもあると考えること (例)前者は「高い技術」のみがビジネス唯一の成功要因だと盲信すること。 (例)後者は「技術」以外にもビジネスの成功要因があると考えることです。 昨年には米アマゾンがコンビニ事業へ進出するとのニュースが伝わりました。さらには今後、アマゾンは生鮮食品事業にも参入する可能性があると言われています。世界の最先端企業は、これまでにない発想でビジネス領域を拡大する一方、日本企業の多くは閉塞感を抱えたまま、過去のビジネスモデルから脱却できない現実があります。これをどう打破するか、あらゆる日本企業に共通の課題がここにもあるのです』、「私たち現代日本人が、『失敗の本質』を読むべき3つの理由・・・(1)巨大組織の不合理な決断と破綻、日本的組織原理の欠点への不満・・・(2)大震災と原発事故が教えた日本的なリスク管理の危険性・・・(3)日本企業の劣勢、突破口が見えない閉塞感の時代 確かに「あらゆる日本企業に共通の課題がここにもある」、なるほど。
・『日本的組織原理の欠点を認めて、新たな学習を成し遂げるチャンスへ ビジネス、社会での閉塞感が高まっている中で、巨大組織での意思決定のあいまいさや、企業の相次ぐ不祥事は打開策への希求を強くしていると感じられます。明るい未来が見えないことに、多くの日本人は強い苛立ちを覚えているのではないでしょうか。 日本は経済、政治、社会体制など多くの面で難問を抱えています。この危機的状況から将来の成功を生み出すためには、過去を乗り越えることを目標に、新たな学習を成し遂げることが大切です。名著『失敗の本質』の重要ポイントの一つは“学習棄却”という概念でした。過去を適切に手離すことが新たな成功には不可欠なのです。 そのために重要なことは、日本と日本的組織で繰り返されている失敗を突き止め、再発を防止できる知恵を得ることです。日本軍は大東亜戦争を、極めて日本的な発想で戦い、緒戦の快進撃を除いては敗北を続けたのですから。 日本的組織を分析した『失敗の本質』が、初版からずっとベストセラーであり続けているのは、私たち日本人が知りたい答えを示唆しているからだと思われます。 一方で、名著『失敗の本質』は、33年間読み継がれ、累計70万部のベストセラーであるのに、なぜ私たちは名著の教えを習得できていないのか?『失敗の本質』がやや難解な書籍であり、読み解くことが難しいこともその一因かもしれません』、「日本的組織を分析した『失敗の本質』が、初版からずっとベストセラーであり続けているのは、私たち日本人が知りたい答えを示唆しているからだと思われます。 一方で、名著『失敗の本質』は、33年間読み継がれ、累計70万部のベストセラーであるのに、なぜ私たちは名著の教えを習得できていないのか?『失敗の本質』がやや難解な書籍であり、読み解くことが難しいこともその一因かもしれません」、なるほど。
・『難解な『失敗の本質』を読み解く7つの視点 名著『失敗の本質』をわかりやすいエッセンスとして読み解くためには、以下の7つの視点を使うと、急速に理解が進みます。 (1)「戦略性」(日本人が考えている「戦略性」と米軍が考えた「戦略性」には違いがあります。米軍は一つの作戦、勝利が最終目標の達成につながる効果を発揮したのに対して、日本軍は目の前の戦闘に終始して最終目標の達成に近づくことができませんでした。 (2)「思考法」(大東亜戦争にも現代ビジネスにも共通する「日本人特有の思考法」の存在。練磨と改善には強く、大きな変化や革新が苦手で柔軟な対応ができない。日本海軍の名戦闘機「零戦」は部品1点にも軽量化の工夫が随所に凝らされた、改善努力の結晶でした。しかし、防弾装備を省いてまで実現した軽さが、米軍の進化で空戦の優位を失った時、日本軍は方向転換をする決断ができず、撃墜され続ける状況を変えられませんでした。 (3)「イノベーション」(既存のルールの習熟を目指す日本人の気質は、大きな変化を伴うイノベーションが苦手だと言われています。その気質や思考法がイノベーションを阻害するだけではなく、日本独特の組織の論理が過去の延長線上を好み、変化の芽を潰す傾向があるのもまた事実でしょう。スティーブ・ジョブズやビル・ゲイツが日本から生まれない理由は、個人の思考法だけではなく、組織の歪んだ論理にもあるはずです。 (4)「型の伝承」(実は創造ではなく「方法」に依存する日本人。私たちの組織文化の中にある型の伝承という思想が、イノベーションの目を潰す悪影響を生んでいる可能性も高いのです。日露戦争で勝利した日本軍は、その戦闘方法を「型として伝承」し学習させたため、大東亜戦争では時代遅れの戦術に固執することになり、戦局の変化に対して新しい創造ができませんでした。 成功を生み出した真の因果関係を探るのではなく、成功した時の「行動」を繰り返して追い込まれていく姿は、ビジネスにおける国際競争で劣勢を挽回できない日本企業に重なります。 (5)「組織運営」(日本軍の上層部は、現場活用が徹底的に下手でした。組織の中央部と現場は緊密さに欠け、権威で現場の柔軟性を押さえ付けました。その結果、硬直的な意思決定を繰り返して敗北したのです。 上層部が頭の中でだけ組み立てた作戦は、現地最前線の過酷な現実の前に簡単に打ち砕かれていきます。一方で、最前線には、戦場の実情を正確に見抜いていた優秀な日本軍人もいたにもかかわらず、活用する能力がまったく欠けているのは、現代日本と日本軍にまさに共通の欠陥です。 (6)「リーダーシップ」(現実を直視しつつ、優れた判断が常に求められる戦場。環境変化を乗り越えて勝つリーダーは、新しく有効な戦略を見つけることが上手く、負けるリーダーは有効性を失った戦略に固執して敗北を重ねます。組織内にいる、勝つ能力を持つ人物を抜擢できることも、優れたリーダーの資質です。組織人事の優劣は、危機を突破して勝利するか、打開策を見つけられずに敗北するかの大差を生み出す要素なのです。 (7)「日本的メンタリティ」(「空気」の存在や、厳しい現実から目を背ける危険な思考への集団感染は、日本軍が悲惨な敗北へと突き進んだ要因の一つと言われます。そして、被害を劇的に増幅する「リスク管理の誤解」は、現代日本でも頻繁に起こっていることですので、皆さんもよく理解されていると思います。 リスクを隠し過小評価することで被害を増大させる日本軍と、リスクを積極的に探り出して徹底周知させて対策を講じる米軍では、時間の経過で戦闘力に大きな差が生まれたのは当然ではないでしょうか。 ここに挙げた7つの視点は、私たち現代日本が今こそ深く理解すべき課題だと感じます。同じ失敗を繰り返して反省する日本の姿にうんざりしている読者の方も多いはず。失敗を再発させず、新たな勝利を掴むための英知が求められているのです。 『失敗の本質』を7つの視点で読み解くことは、名著の新たな学習方法のススメでもあります。今、私たちに最も必要な学びを効率的に進めてはいかがでしょうか。詳しい読み解き方については、拙著『「超」入門 失敗の本質』をお読みいただければ幸いです』、「難解な『失敗の本質』を読み解く7つの視点、(1)「戦略性」・・・(2)「思考法」・・・(3)「イノベーション」・・・(4)「型の伝承」・・・(5)「組織運営」・・・(6)「リーダーシップ」・・・(7)「日本的メンタリティ」・・・、なるほど。
・『好評発売中! 『失敗の本質』著者・野中郁次郎氏推薦!! 「本書は日本の組織的問題を読み解く最適な入門書である」 「超」入門失敗の本質 ~日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ~ 鈴木博毅・著(ダイヤモンド社刊) この連載の著者・鈴木博毅さんのベストセラー『「超」入門失敗の本質』が好評発売中です。名著『失敗の本質』を現代日本の問題と重ね合わせて、23のポイント、7つの視点からダイジェストで学ぶ1冊です。 なぜ日本は同じ過ちを繰り返すのか? なぜ日本は変われないのか? 今も引きずり続ける、旧日本軍と現代の日本企業に共通する組織的ジレンマを読み解きます。ご興味のある方はぜひお買い求めください。 【目次より】 序章日本は「最大の失敗」から本当に学んだのか? 第1章なぜ「戦略」が曖昧なのか? 第2章なぜ「日本的思考」は変化に対応できないのか? 第3章なぜ「イノベーション」が生まれないのか? 第4章なぜ「型の伝承」を優先してしまうのか? 第5章なぜ「現場」を上手に活用できないのか? 第6章なぜ「真のリーダーシップ」が存在しないのか? 第7章なぜ「集団の空気」に支配されるのか? あとがき――新しい時代の転換点を乗り越えるために』、やはりもう一度、『失敗の本質』を読み直してみよう。
タグ:日本型経営・組織の問題点 (その14)(社員は“マジメで勤勉”なのに 会社はアナログのまま…富士通の「DX請負人」が痛感した日本企業の重大な欠陥 日本企業が時代遅れになった根本原因、なぜ日本の取締役会はリスクテイクを歓迎しないのか、日本は「企業が最も経営破綻しない先進国」のままで良いのか?、なぜ 今『失敗の本質』なのか? これから読むための7つのヒント【書籍オンライン編集部セレクション】) PRESIDENT ONLINE 田中 道昭氏による「社員は“マジメで勤勉”なのに、会社はアナログのまま…富士通の「DX請負人」が痛感した日本企業の重大な欠陥 日本企業が時代遅れになった根本原因」 田中道昭監修『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』(日本経済新聞出版) 「福田」氏は「14年にはSAPジャパンの代表取締役となり、20年4月に富士通に転じるまで23年間、SAPに在籍」、「富士通」も思い切った移籍人事をしたものだ。 「富士通の当時の社長である田中にSAPの経営ダッシュボードなどを含めた事業経営の有り様を直接説明した福田は、富士通のグローバル経営の実態を聞き、驚きを禁じ得なかった。 世界的に通用するブランドとポジションを築いていながら、経営者がグローバルの数字を経営の意思決定に繋がる形でタイムリーに把握することができておらず、グループ会社のガバナンスもほとんど利いていないという印象を持った」、なるほど。 「福田は富士通を変えられたら多くの日本企業のリファレンスになると考え、時田の招聘しょうへいを受け入れて富士通に転じ、富士通のトランスフォーメーションの指揮を執ることになる」、なるほど。 「数万人が参加しているはずの社内SNSで社長の時田がコメントをつけても、「いいね!」などの反応が100に満たない。グループ12万人が閲覧できるはずの社内ポータルにトップメッセージをアップしても、閲覧数が2万~3万しかいかない――。その一方で、社員アンケートを取ると「他の部署が何をやっているのかが見えない」という不満も出てきていた」、 「社員」の意向といっても現実にはいい加減だのようだ。 「「富士通という組織の中に、会社の経営に関心を向かわせないような仕組みや構造があっただけに過ぎない」と思うようになる。会社が進んでいる方向性について、社員に疑問を抱かせないような環境を会社自身がつくっている、ということに気がついたのだ」、なるほど。 「トップファースト(=経営陣から順に)で行われたパーパスカービングの実施によって、時田をはじめとした経営陣の全社変革への本気度を感じることができた。全社を横断して変革を実践するリーダーシップへ、少しずつ意識の変容が見られてきたのである」、なるほど。 「パーパスを基点に富士通グループ全体をデジタルの力で変革していくプロジェクトである。そして、経路“相互”依存性を打破するために同時多発的に変革を実践していく。 変革テーマの対象は“聖域”なく選び、事業部門から管理部門まで部門を問わない。上がってきたテーマを分類・分析し、優先順位をつけて同時並行で推進。現在では150ほどのテーマがグループ全体において同時並行で取り組まれている」、なるほど。 「ファーストペンギン役として出島組織・・・であり、プロフェッショナルファームとしてのリッジラインズの存在が生きてくる」、なるほど。 「ここまでの富士通の変革の現場を振り返ると、人を起点とした企業の変革に取り組む際のファーストステップとして捉えることができる」、なるほど。 「変革に取り組む理由や自社の目的を従業員一人ひとりが理解し、行動に繋げられるための環境づくりがDXの初期ステップでは肝要となる」、なるほど。 「彼らが考え出した新たな施策をすぐに実践できる環境をつくるということだ。 フジトラは全社の変革活動としてそれらを見える化し、活動やその成果がすぐに共有できるような環境を提供した」、なるほど。 「変革を起こすのはまぎれもなく人である。リーダー自らが行動を起こし、周囲の行動を変容させていくためのアプローチとして、これらのステップを活用できる」、なるほど。 「活動を更に活性化させていくことで、ムーブメントを起こし全社に広げていくことが重要となる。一過性の取り組みに終わらせることなく、上層部から現場まで巻き込んで変革の理由をそれぞれのレイヤーが「自分事化」し、時に新たな目的を設定し更なる行動に繋げていくこと、このサイクルを継続していくことによって大きな変革を遂げていくことができるようになる」、なるほど。 ダイヤモンド・オンライン「ニコン取締役専務執行役員CFOの徳成旨亮氏による「なぜ日本の取締役会はリスクテイクを歓迎しないのか」 三菱UFJおよびニコンのCFO 毎年平均100名近い海外機関投資家と面談 「独立社外取締役で構成される監査委員会を活用する「ボード2.0」です。「モニタリングボード」とも呼ばれるこの仕組みは、1970年代から2000年代にかけて徐々に一般的になってきました。日本のコーポレートガバナンス・コードも独立社外取締役が過半数を占め、監査委員会、報酬委員会、指名委員会などを持つ米国の「ボード2.0」をひな型としています。 「ボード2.0」に対しては、米国では課題が指摘されています。CEOほかの執行サイドとの情報格差や管理・監督のためのリソース、またモチベーションの点で社外取締役には限界が あり、複雑化する企業経営を十分に監督できないのではないか、という指摘です・・・「ボード3.0」でゴードン氏らが提唱しているアイデアは、企業価値を持続的に成長させるために、取締役会に、企業が成長することと利害が一致しインセンティブを持つ投資家(プライベートエクイティ・ファンドなど)を迎え、取締役会の情報収集力やアクティビストとの交渉力などを高める、というものです。 実は、米国ではこの「ボード3.0」に対しては批判が多く、2023年の春の時点では、本国での賛同は広がっていません」、なるほど。 「現在、各企業において、経理、予算、財務、税務、IR、サステナビリティ・ESG、DX・ITといった分野で働くビジネスパーソン、もしくはそのような分野に興味がある方々も意識して書き下ろしました。皆さんが担当しておられるこれらの業務において、どのように「CFO思考」を発揮すればよいのかをご紹介しています」、彼らの活躍を期待したい。 ダイヤモンド・オンライン 鈴木博毅氏による「なぜ、今『失敗の本質』なのか? これから読むための7つのヒント【書籍オンライン編集部セレクション】」 『「超」入門 失敗の本質』の著者 「「いかなる軍事上の作戦においても、そこには明確な戦略ないし作戦目的が存在しなければならない。目的のあいまいな作戦は、必ず失敗する(中略)。本来、明確な統一的目的なくして作戦はないはずである。ところが、日本軍では、こうしたありうべからざることがしばしば起こった・・・33年間、毎年売れ続けている驚くべきロングセラー書籍ですが、2011年の大震災後は有識者の記事でも多く引用されました」、なるほど。 「大東亜戦争末期の日本軍と現代日本に共通する5つの弱点・・・(1)あいまいな目的、さらに失敗を方向転換できず破綻する組織・・・(2)上から下へと「一方通行」の権威主義・・・(3)リスク管理ができず、人災として被害を拡大させる・・・(4)現実を直視せず、正しい情報が組織全体に伝達されず悲劇を拡大する・・・(5)問題の枠組みを新しい視点から理解できない よくぞこんなにも「共通」するものだと改めて実感する。 「私たち現代日本人が、『失敗の本質』を読むべき3つの理由・・・(1)巨大組織の不合理な決断と破綻、日本的組織原理の欠点への不満・・・(2)大震災と原発事故が教えた日本的なリスク管理の危険性・・・(3)日本企業の劣勢、突破口が見えない閉塞感の時代 確かに「あらゆる日本企業に共通の課題がここにもある」、なるほど。 「日本的組織を分析した『失敗の本質』が、初版からずっとベストセラーであり続けているのは、私たち日本人が知りたい答えを示唆しているからだと思われます。 一方で、名著『失敗の本質』は、33年間読み継がれ、累計70万部のベストセラーであるのに、なぜ私たちは名著の教えを習得できていないのか?『失敗の本質』がやや難解な書籍であり、読み解くことが難しいこともその一因かもしれません」、なるほど。 「難解な『失敗の本質』を読み解く7つの視点、(1)「戦略性」・・・(2)「思考法」・・・(3)「イノベーション」・・・(4)「型の伝承」・・・(5)「組織運営」・・・(6)「リーダーシップ」・・・(7)「日本的メンタリティ」・・・、なるほど。 やはりもう一度、『失敗の本質』を読み直してみよう。