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日本の構造問題(その27)(終身雇用とイエスマン人生、米著名経営学者が「日本企業のジレンマ」を徹底分析! リタ・マグレイス教授(コロンビア大学ビジネススクール)インタビュー(後編)、これが日本衰退の根本原因、なぜ博士号取得は経済的に割りにあわない それは日本企業がイノベーションしないから、日本経済が低迷しているのは「経営者がぬるま湯につかっているから」という“身も蓋もない現実”) [経済政治動向]

日本の構造問題については、昨年5月27日に取上げた。今日は、(その27)(終身雇用とイエスマン人生、米著名経営学者が「日本企業のジレンマ」を徹底分析! リタ・マグレイス教授(コロンビア大学ビジネススクール)インタビュー(後編)、これが日本衰退の根本原因、なぜ博士号取得は経済的に割りにあわない それは日本企業がイノベーションしないから、日本経済が低迷しているのは「経営者がぬるま湯につかっているから」という“身も蓋もない現実”)である。

先ずは、昨年6月14日付けダイヤモンド・オンラインが掲載したニューヨーク在住ジャーナリストの肥田美佐子氏による「終身雇用とイエスマン人生、米著名経営学者が「日本企業のジレンマ」を徹底分析! リタ・マグレイス教授(コロンビア大学ビジネススクール)インタビュー(後編)」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/304675
・『ベストセラー『競争優位の終焉』の著者で、NYのコロンビア大学ビジネススクール教授であるリタ・マグレイス氏。「世界の経営思想家トップ50」の常連であり、2021年にはトップ2に選ばれた。競争優位とイノベーションの権威である同教授は、日本企業をどう見ているのか? 日本企業がポストコロナ時代を乗り切るには? パーパスやESG、従業員のウェルビーイングに無頓着な企業の末路は? リスクをチャンスに変える企業の特徴は? 落ち着いた口調と冷静な分析が印象的な経営学者、マグレイス氏が日本企業のリスクと強みを語る。 >>前回の続き』、興味深そうだ。
・『ダイバーシティが欠如する企業は 現地市場の顧客のニーズを理解しにくい  Q:(前編から)大きな変化が到来する「変曲点」を事前に見いだせるかどうかで企業の命運が決まる、ということですが、教授の目から見て、存続が危ぶまれる日本企業はありますか? リタ・マグレイス(以下、マグレイス) 日本の金融システムに照らしてみると、企業は、自社の意思決定が引き起こす最悪の結果から守られることが多いように見えます。 とはいえ、日本企業は大きな問題を抱えています。それは、スピードが非常に重要な時代にあって、(意思決定などの)動きが遅いことです。 また、意思決定グループにダイバーシティ(多様性)がない点も、最も大きな問題の1つです。日本企業では、依然として、女性や日本文化に属していないアウトサイダーが発言権を持つのは至難の業でしょう? 意思決定者が日本人男性ばかりでは、例えば中南米やアフリカで製品を売ろうと思っても、まったくお門違いの品ぞろえになってしまいます。ダイバーシティの欠如により、多くの日本企業は、海外市場において現地の顧客のニーズを理解しにくいという、多大なリスクを抱えています。 一方、日本企業には強みもあります』、「日本企業は大きな問題を抱えています。それは、スピードが非常に重要な時代にあって、(意思決定などの)動きが遅いことです。 また、意思決定グループにダイバーシティ(多様性)がない点も、最も大きな問題の1つです」、的確な診断だ。
・『日本が誇る「クオリティ」は他国に追い付かれつつある  意思決定に時間がかかる分、計画が熟考され周到に練られているため、いざ実行の段階になると、素晴らしい手腕を発揮します。日本企業にはもう希望がない、などとは決して思いません。 Q:『フォーブスジャパン』2015年5月号でインタビューした際、教授は日本企業について、コンセンサスの形成や質の高い製品・サービス、仕事の正確さといった、大きな長所があると称賛しました。一方で、そうした強みは遂行に時間を要するものばかりだと指摘しています。変化の速度が加速する中、それこそが「日本企業のジレンマ」だと。 また、日本企業には「イノベーション」への障壁が多すぎると分析。ベテランの男性社員が恩恵を受ける終身雇用制度や、厳格なヒエラルキーは、女性の進出にとってマイナスだ、という指摘もしています。現在も、日本企業に関する教授の分析は変わりませんか? マグレイス そうした日本企業の構造は、ちょっとやそっとでは変わらないと思います。変わるとしても、ごくゆっくりとしたペースでしょう。 一方、日本市場は依然として大規模であり、国内市場ではうまくやっています。その点で、日本企業にもまだ優位性があるのは間違いありません。ただ、日本は、かつて世界の企業を圧倒していた「クオリティー」の点で、他国に追い付かれつつあります。 その意味で、日本企業は、次に競争優位を築ける領域を探さなければなりません。 Q:イノベーションには、平均して数年~7年を要するといわれています。従業員の勤続年数が短い米国企業と違い、長期勤続が前提の日本企業は、従業員が腰を落ち着けてイノベーションに取り組めるという点で有利でしょうか? マグレイス そう思います。終身雇用制度は、柔軟性の欠如や従業員がリスクを取ろうとしないことなど、多くの問題がある一方で、長い年月をかけて知識や能力を高めることができるという良い面もあります。会社から会社へと転職していては、そうしたことは困難です。 ただ、終身雇用制度には、同制度特有のヒエラルキーに従わなければならないという、イノベーションの阻害要因があります。そのため、変化を起こしにくいのです。 Q:大企業の終身雇用制度には、イノベーションにとってマイナスな、硬直性や惰性・怠惰を招くリスクもあります。 マグレイス 別に意地悪な見方をしているわけではありませんが、終身雇用制度の下では、チーム内のメンバーに失礼な言い方をしたり、本当の意味で信頼に足る行動を取ったりといったことを避けがちです。そうした行動を取らないことで、初めてチームの一員として歓迎される、という恩恵を得られるからです。 社内で悪いニュースを察知しても見て見ぬふりをする傾向があり、嘘をついているとまでは言いませんが、真実を言わないことに対し、おとがめも受けません。「社内の人間関係と調和」が重視されるからです。 ずっと同じ会社でやっていかなければならないため、ことのほかこうした社内政治への気配りが、(出世などの点で)大きな利点につながってしまうんですね。 同じ会社で何十年も勤め上げるということには、悲しいかな、そうした側面があります。従業員は、会社という「社会」に適応することにひたすら心を砕くのです。1社で生涯やっていくには、気難しい人だと思われたり、何かと反論してくる人だと思われたり、不愉快な人だと煙たがられたりしたら、まずいからです。 その結果、何が起こるのか? 自分のキャリアに枠がはめられ、できることが限られ、誠実な言動も、お互いに異を唱え合うこともままならず、常に「イエス」を繰り返すばかりの仕事人生になりがちです。危険人物だと見なされないように、です』、「社内で悪いニュースを察知しても見て見ぬふりをする傾向があり、嘘をついているとまでは言いませんが、真実を言わないことに対し、おとがめも受けません。「社内の人間関係と調和」が重視されるからです。 ずっと同じ会社でやっていかなければならないため、ことのほかこうした社内政治への気配りが、・・・大きな利点につながってしまうんですね」。その通りだ。
・『EVによる「アーキテクチャの変更」で日系グローバル企業の優位性が危ぶまれる恐れ  Q:現在も世界の市場で大きな成功を収めている唯一の主要日系グローバル企業、トヨタ自動車でさえ、「電気自動車(EV)時代を生き残れるのか? 」という声も聞かれます。 マグレイス トヨタが膨大なリソースと極めて有能な人材を抱えていることを考えると、大丈夫だとは思いますが、今後、テクノロジーで後れを取れば、どのような事態も起こり得ます。 というのも、EVは「アーキテクチャの変更」と言われる抜本的な構造変化をもたらしたからです。 例えば、ガソリン車などに比べ、メンテナンスが楽になりました。その結果、トヨタが長年誇ってきた自動車のクオリティーという大きな優位性が損なわれる可能性があります。 これまでは、車のクオリティが低いと、予想外の修理やメンテナンスにお金がかかりましたが、EVは部品の数自体が少ないため、従来の車ほどメンテナンスにコストがかかりません。ひとたびEVが自動車市場で主役を占めるようになったら、内燃エンジン車が主流だった時代に比べ、市場全体で修理の必要性が大幅に減るとみられています。 つまり、「うちの車を買えば、修理は不要ですよ」という、トヨタの売りや優位性がなくなる恐れがあります。それを避けるためには、テクノロジーへの投資が必須です。トヨタのことですから、すでに注力していると思いますが。 Q:日本企業がポストコロナ時代を乗り切るには、どうすればいいでしょうか? マグレイス もっとも重要なことは、企業のリーダーがどのようなアジェンダ(課題/計画)を持っているかです。 イノベーションや自社の成長、変革をアジェンダのトップに掲げることなく、「何でも自分で解決しなければ」というマインドセット(考え方)で日常の短期的な業務に忙殺されているようでは、リーダーとして有用な仕事をしているとは言えません。 重要なアジェンダに十分な時間を割くことができず、「未来」のために必要な投資を怠ることになるからです。 Q:リスクをチャンスに変える企業の特徴は? マグレイス 積極的に小さなリスクを取ろうとすることです。「答えは見えないが、小さな実験を重ね、そこから価値を見いだし、それをフルに生かそう」とする姿勢が大切です。小さなリスクを取って、そこから何かを学ぼうとする企業が成功を手にできます。 実験が失敗に終わり、思うような結果が得られなくても、その失敗が会社にとって許容範囲内で済むような、小さな実験を重ねることです。 成功している企業は最初から大きなリスクを取っていると考えがちですが、実際は違います。小さなリスクを数多く取って、実験やイノベーションを重ねることで成功をつかんだあと、大きなリスクを取ろうという決断に至るのです。 Q:小さなリスクを取って成功した企業の具体例を教えてください。 マグレイス 例えば、ブラインド販売専門の米EC(電子商取引)企業、Blinds.comが好例です(注:1996年創業のブラインズ・ドット・コムはテキサス州ヒューストンが本社で、もともとはカスタムメイドのブラインドを販売するスタートアップ系通販企業だったが、世界最大のブラインドEC企業に成長。米ホームセンター最大手のホーム・デポへ売却した)。 創業者で最高経営責任者(CEO)だったジェイ・スタインフェルド氏が折に触れて話していますが、彼はむしろリスク回避型で、小さな実験をたくさん行ったそうです。 「大きなリスクを取るタイプではない。大きな意思決定を迫られるような段階に至るまでには、数多くの小さなリスクを取るという経験を積んでいた」と。 スタインフェルド氏の新刊『Lead from the Core: The 4 Principles for Profit and Prosperity』(『基本理念にのっとって会社を率いる――利益と繁栄の4原則』未邦訳)にもあるように、彼はクレイジーで大きなリスクは取らず、用意周到に準備し、小さなリスクをいくつも取ったそうです』、「彼はクレイジーで大きなリスクは取らず、用意周到に準備し、小さなリスクをいくつも取ったそうです」、上手いやり方だ。
・『利益一辺倒の組織はもはや生き残れない  Q:脱炭素戦略や気候変動への取り組みなど、企業のパーパス(存在意義)が重視されるようになりました。消費者を含めたステークホルダー(利害関係者)が企業にパーパスを求める中、利益一辺倒の組織は、もはや生き残れない時代になるのでしょうか? マグレイス そう思います。例えば、インスリン製剤を扱う米製薬会社は、企業の強欲が常軌を逸してしまった典型的な例です。(医療保険に入っていても)薬価の自己負担額が高すぎ、インスリンを買えず、(糖尿病患者などが)命を落とすケースも出ています。 その一方で、製薬会社は自社株を買い戻して株価を上げ、株主に大きな便益を図っています。もはや、非倫理的なボーダーラインを越えてしまっているのです。そうした企業は今後、人材の獲得やフランチャイズ事業の維持などに苦労することになるでしょう。 Q:パンデミックで社会や人々の価値観が急速に変わる中、最優良企業でさえ、パーパスや企業倫理、ESG(環境・社会・ガバナンス)、従業員のウェルビーイング(幸福/心身の健康)などに無頓着だと、今後は衰退の一途をたどることになるのでしょうか? マグレイス そうですね。企業は、社会に対して筋の通った行いをすることを前提に、事業を許可されているのですから、その基準にかなわない企業は衰退を余儀なくされます。 例えば、米国の電子たばこ会社は未成年の若年層をターゲットに大いにもうけるつもりでしたが、米政府が規制し、基本的に高収益を上げる道が閉ざされてしまいました。(社会問題化している)麻薬性鎮痛剤オピオイドの蔓延(まんえん)を引き起こした米製薬会社も同じです。 これらは、社会に有害な企業の行動を示す極端な例ですが、人々が耐えられないようなコストを課すような企業は、衰退の一途をたどるしかありません。 インタビューの前編「『絶滅する組織』と『生き残る組織』の違い、世界トップ2に選出された経営学者が徹底解説!」も、ぜひご覧ください』、「社会に有害な企業の行動を示す極端な例ですが、人々が耐えられないようなコストを課すような企業は、衰退の一途をたどるしかありません」、その通りだ。

次に、本年2月26日付け現代ビジネスが掲載した一橋大学名誉教授の野口悠紀雄氏による「これが日本衰退の根本原因、なぜ博士号取得は経済的に割りにあわない それは日本企業がイノベーションしないから」を紹介しよう。
https://gendai.media/articles/-/106507?imp=0
・『日本で博士号取得者が少ないのは、経済的に割りにあわないからだ。それは、日本企業がイノベーションを進めようとせず、高度専門家に十分な給与を払わないからだ』、興味深そうだ。
・『日本では学位取得者が少なく、論文数も減っている  日本の博士号取得者数を人口100万人当たりで見ると、2019年度で120人。これは、他の先進国と比べると、だいぶ少ない(文部科学省 科学技術・学術政策研究所「 科学技術指標2022。学位取得者の国際比較」による)。 最も多いのはドイツで315人、つぎにイギリスが313人。 2008年度からの推移を見ると、日本は減少しているのに対して、フランス、ドイツを除く国は増加している。伸び率が高いのは、韓国、アメリカ、イギリスだ。中国も、伸び率は高い。 この結果、日本発の論文が少なくなっている。 「科学技術指標2022」によると、「Top1%補正論文数」(他の論文に多く引用され注目度が高い論文)で、日本は10位で過去最低となった。1位は中国、2位がアメリカだ。イタリア、フランス、インドも日本より上位にある。 学位取得者数や論文数は、未来における競争力を決める基本的な要因だ。それが上に見たような状態では、日本がこれからどうなってしまうのか、大いに心配だ』、「Top1%補正論文数」で、「日本は10位で過去最低」、「学位取得者数や論文数は、未来における競争力を決める基本的な要因だ。それが上に見たような状態では、日本がこれからどうなってしまうのか、大いに心配だ」、その通りだ。
・『博士号取得者は薄給  日本で博士号取得者が少ない基本的な理由は、博士号を取得しても、収入が増えないことだ。苦労して取得しても、それに見合うリターンが得られないのだ。 博士課程取得者の年収分布を見ると、400万~500万円が約14%と最も多くなっている(男性では400万〜500万円が約14%、女性は300万~400万円が約14%:科学技術・学術政策研究所の「博士人材追跡調査 第4次報告書」2020年実施 )。決して満足できる水準ではない。 しかも雇用は安定的とは言えない。工学や保健では正規雇用の割合が多数であるものの、人文系では正規雇用は41%でしかない。 賃金構造基本統計調査(2021年)によると、大学院卒の月収は、年齢計では45.4万円で、大学卒の36.0万円より9.4万円多い。しかし、25〜29歳で比べると、27.9万円と26.1万円であり、ほとんど変わりがない。つまり、学位を取っても、月収が2万円弱しか増えない。 学位を取るために必要な費用や、その間に放棄した労働所得を考慮すれば、あきらかに採算にあわない』、「人文系では正規雇用は41%でしかない」、「大学院卒の月収は、年齢計では45.4万円で、大学卒の36.0万円より9.4万円多い。しかし、25〜29歳で比べると、27.9万円と26.1万円であり、ほとんど変わりがない」、「25〜29歳」では殆ど差がなくても、その後では「9.4万円」の差があるとも言える。
・『政府は「出世払い奨学金」を導入するが……  こうした事態に対応するため、政府は「出世払い型の大学奨学金」を導入する計画だ。在学中は授業料を徴収せず、卒業後の所得に応じて支払う。 2024年度の開始に向けて、文部科学省の有識者会議が制度設計を進めている。大学院生を対象とし、学部生への拡大も検討する。 奨学金は確かに重要だ。しかし、在学中はそれで生活できたとしても、就職したあとの収入が十分でなければ、返却できない。だから、出世払い奨学金を導入しても、博士課程への進学率が上昇するどうか、大いに疑問だ。 日本で博士号取得者が少ない基本的理由は、日本企業が高度人材を評価しないことなのである。 企業が高度専門人材を使って新しいビジネスを展開し、高度専門家に高い給与を支払うようにならなければ、事態が大きく変わるとは思えない』、「奨学金は確かに重要だ。しかし、在学中はそれで生活できたとしても、就職したあとの収入が十分でなければ、返却できない。だから、出世払い奨学金を導入しても、博士課程への進学率が上昇するどうか、大いに疑問だ」、その通りだ。
・『日本企業のイノベーション能力は低い  では、日本企業のイノベーション能力は、どの程度の水準か? イノベーションに関する能力の指標として、「グローバル・イノベーション・インデックス (GII)」がある。これは、国連の専門機関の1つである世界知的所有権機関(WIPO)が、米コーネル大学とフランスの経営大学院インシアード(INSEAD)と共同で2007年から発表しているものだ。国の制度や人的資本、インフラ、市場やビジネスの洗練度、テクノロジーに関するデータを基に、各国のイノベーション能力や成果を評価する。 日本の順位は、2007年には4位だった。しかし、その後低下を続け、2012年に25位にまで落ちた。その後徐々に回復したが、2018年から再び低下傾向にある。2022年には、2021年と同様の13位となった。決して満足できる水準ではない。 2022年で世界の上位にあるのは、スイス、アメリカ、スウェーデン、イギリス、オランダだ。アジアでは韓国(6位)、シンガポール(7位)、中国(11位)が日本より上位にある。 日本の評価が低いのは、「創造的な生産部門」だ。具体的には、文化的・創造的サービスの輸出に占める割合や、創造的な商品の輸出に占める割合、オンライン化アプリ製作の国内総生産(GDP)に占める割合などの順位が低い。 日本では自動車や機械など伝統的な産業の生産・輸出がまだ大きな割合を占めており、新しい産業の占めるシェアが低いのだ。 世界の研究開発支出の上位企業では、2021年に研究開発への支出額が10%近く増加して9000億ドルを超え、2019年の水準を上回った。これを牽引したのは、情報通信技術 (ICT) ハードウェア・電子機器、ソフトウェア・ICTサービス、医薬品・バイオテクノロジー、建設・工業用金属だった。 日本はとくにソフトウェア・ICTサービスで立ち後れている。 世界銀行の資料によると、輸出に占めるハイテク製品の比率は、日本は19%でしかないが、韓国では36%にもなる(2020年)。 これは日本の輸出が自動車に偏っているからだ。自動車は、ハイテク製品とはいえないのである』、「グローバル・イノベーション・インデックス (GII)」は、「2007年には4位だった。しかし、その後低下を続け、2012年に25位にまで落ちた。その後徐々に回復したが、2018年から再び低下傾向にある。2022年には、2021年と同様の13位」、「輸出に占めるハイテク製品の比率は、日本は19%でしかないが、韓国では36%にもなる(2020年)。 これは日本の輸出が自動車に偏っているからだ」、「輸出に占めるハイテク製品の比率は、日本は19%」、予想外に低いようだ。
・『GA+Mの時価総額計は東証プライムのそれを超える  日本の高度経済成長は、先進国へのキャッチアップの過程だった。そこでは、自ら技術を開発する必要がなかった。先進国で成功している技術とビジネスモデルをそのまま真似ればよかったのだ、 しかし、21世紀になって急速に発展しているのは、「データ資本主義」とも呼べるものだ。 その典型が、アメリカのGAFA+Mと呼ばれる企業群だ。 ここでは、アイディアが途方もない経済価値を生み出している。 時価総額で見ると、グーグル1社だけで1.4兆ドルだ(2023 年2月)。1ドル=130円で換算すれば、182兆円。これだけで、東証プライム時価総額676兆円(2022年12月末)の27%になる。 グーグルの他にアップル(時価総額2.4兆ドル)とマイクロソフト(2.0兆ドル)を加えれば、5.8兆ドル(754兆円)となり、東証プライム時価総額を超えてしまう。 こうなるのは、日本企業は、新しい資本主義に対応できないからだ。そのため、高度専門家に十分な給与を払えない。そのため高度専門家が育たない。日本はこの意味で、深刻な悪循環に陥っている。 これを断ち切るにはどうしたらよいのか? デジタル田園都市構想のような政策で解決がつく問題ではない。リスキリングのために補助金を出しても変わらない。 台湾の先端半導体企業を日本に招くために多額の補助金を出したところで、何も変わらない。 補助金も円安も低金利も、新しいビジネスモデルの創出には貢献しない。むしろ安易に利益が上がるために、イノベーションのインセンティブをそぐことになる。過去20年間の円安政策がもたらしたのは、まさにこのことだ。 日本企業のビジネスモデルが根底から変わらなければならない。 「新しい資本主義」が目指すべきは、まさにそのことなのだが、岸田政権は、それを実現出来るだろうか?』、「補助金も円安も低金利も、新しいビジネスモデルの創出には貢献しない。むしろ安易に利益が上がるために、イノベーションのインセンティブをそぐことになる。過去20年間の円安政策がもたらしたのは、まさにこのことだ」、「「新しい資本主義」が目指すべきは、まさにそのことなのだが、岸田政権は、それを実現出来るだろうか?」、その正解からますます逸れているようだ。

第三に、3月1日付け現代ビジネスが掲載した経済評論家の加谷 珪一氏による「日本経済が低迷しているのは「経営者がぬるま湯につかっているから」という“身も蓋もない現実”」を紹介しよう。
https://gendai.media/articles/-/106829?imp=0
・『国内でも物価上昇が顕著となっていることから、賃上げへの社会的関心が高まっている。政府は企業に対して物価上昇率を超える賃上げを行うよう要請しているが、これに応えられる企業は多くない。賃金は基本的に生産性に比例するものであり、特に大企業の経営が変わらなければ賃金は上昇しない』、興味深そうだ。
・『経済と企業活動の関係  総務省が発表した2023年1月の消費者物価指数は4.2%という歴史的な水準となった。政府は何度も経済界に対して積極的な賃上げを要請しており、経済界側もある程度応じる姿勢を示しているものの、賃上げの原資を捻出できないところは多い。 現在、進んでいる物価上昇は、原油価格や円安による影響が大きいので、年後半には多少落ち着く可能性も見えているが、インフレ傾向そのものは長期継続する可能性が高い。日本人の生活水準をこれ以上、低下させないためには、継続的に企業の生産性を向上させる社会的・経済的枠組みの構築が不可欠である。 企業の生産性を向上させる方法はシンプルに言ってしまうと2つしかない。ひとつは、企業が生み出す付加価値を増やすというやり方。もうひとつは労働力を削減するというやり方である。 労働力の削減にはIT化の促進が最も効果的であり、ITの導入による省力化を進めることで、同じ業務をより少ない人数で実施できるようになる。余剰となった人材は、営業力の強化や新規事業にシフトすることで、全体の付加価値向上が期待できる。 一方、企業の付加価値は、経営戦略を変えなければ大きく増やすことはできない。 薄利多売を中心とした従来のビジネスモデルを改め、製品戦略や価格設定を見直すことで、より高い付加価値(粗利)を獲得する必要がある。IT化についてもトップが明確なビジョンを持って決断を下さなければ、効果的な導入は不可能であり、結局のところすべては経営の問題に行き着くことになる。 加えて言うと、日本の場合、労働者の7割が中小企業に勤務しており、多くの中小企業が大企業の下請けなど従属的関係にある。大企業が取引先である中小企業の値上げ要請を受け入れなければ、日本全体の賃上げは実現しないので、結局のところ大企業の経営がすべてのカギを握る。) 賃上げが難しいという経営者は決まって、低迷する日本経済を理由にあげるが、これは順序が逆である。企業活動が活発になり、賃金が上がって労働者の消費が拡大することで、結果的に経済全体も成長するのであって、経済が先にあって、その結果として企業の業績が決まるわけではない。政府の財政支援はあくまで側面支援であり、経済を決定付けるのはあくまで民間の経済活動である』、「賃上げが難しいという経営者は決まって、低迷する日本経済を理由にあげるが、これは順序が逆である。企業活動が活発になり、賃金が上がって労働者の消費が拡大することで、結果的に経済全体も成長するのであって、経済が先にあって、その結果として企業の業績が決まるわけではない」、その通りだ。
・『賃金が上がらないのは「経営の問題」  家具メーカー・ニトリの似鳥昭雄会長の発言は、こうした経済のイロハを端的に示している。似鳥氏は雑誌のインタビューにおいて、「日本経済が停滞しているのは労働生産性が低いからではないでしょうか。その原因は経営陣が同じことばかりやるからのように思います。」と、経済や賃金の低迷はズバリ、日本企業の経営に問題があると指摘している。 続いて似鳥氏は、「改革ができないのであればどんどん組織を変えるべき。」「社長の重要な仕事の一つは、自分の給料を減らしてでも優れた人を高給で引き抜くことです」とも述べている。 似鳥氏は、ソフトバンクの孫正義会長や、最大で4割という他社を圧倒する賃上げを実現したファーストリテイリングの柳井正会長らと同様、企業の創業者でもある。サラリーマンから経営者に昇格した人材とはそもそものレベルが違うので、一般的な上場企業経営者と、ある種の天才である似鳥氏ら創業経営者を比較するのは酷であるとの意見もあるだろう。 だが、こうした天才経営者の考え方を一般化するためにこそ経営学が存在しており、すべての経営者が似鳥氏や柳井氏のような経営はできないにしても、それに近い意思決定をすることは可能なはずである。) 諸外国でも創業経営者とそうでない経営者に力量の差があることは認識されているが、方法論の一般化によって、相応の水準が担保されている。その点からすると、現状の日本の大企業経営者の水準は、諸外国と比較してまだ十分な水準とは言い難い。 つまり日本人の賃金が上昇していないのは、経営に問題があり、社会全体として経営レベルを上げていく環境整備が必要であることを似鳥氏の発言は物語っている』、「日本人の賃金が上昇していないのは、経営に問題があり、社会全体として経営レベルを上げていく環境整備が必要である」、なるほど。
・『欧州型の改革と米国型の改革  企業の経営改革を外部から促すということになると、コーポレート・ガバナンス改革というキーワードがまず頭に浮かぶ。ガバナンス改革はうまく実施すれば劇的な効果を企業にもたらし、業績の拡大と賃金の上昇を同時に実現できる。問題はガバナンス改革を実施する具体的な手法だが、これには大きく分けて二つの方向性がある。 ひとつは市場における株主からの圧力で業績を拡大させるという米国型ガバナンス、もうひとつは法律や行政面での指導によって企業改革を促していく欧州型ガバナンスである。 かつて小泉改革の時代には、米国型のアプローチが模索され、市場からの圧力によって経営を改革する試みが行われた。だが、結果は非正規労働者を増やすなど、目先のコストカットだけに終わってしまい、本質的な経営改革に結びつかなかった。資本市場が十分に発達していないという日本経済の現状も考え併せると、米国型ガバナンスの実現は難しいだろう。そうなると法律などを通じて企業改革を促す欧州型の方が日本の土壌に合っているように思われる。 ドイツでは1990年代以降、雇用の流動化を進めると同時に、労働者の再教育プログラムを充実させるなど、企業活動を活性化させる環境整備を行ってきた(いわゆるシュレーダー改革)。だがドイツは同時並行で、企業の経営者に対してより高い社会的責務を課すというガバナンス改革も推進している。) ドイツでは債務超過を一定期間放置した経営者に罰則が適用されるなど、経営者の甘えを許さない社会が出来上がっている。フランスはもともと社会主義的体質の濃い国家であり、企業の国有化が積極的に進められてきた。このため、政府は議決権の行使を通じて企業経営に関与できる。 日本には日本に合ったやり方があるので、フランス式、ドイツ式をそのまま導入する必要はないだろうが、現実に日本企業の大株主は公的年金となっている。また、金融庁はこれまで何度も大規模なガバナンス改革について検討を進めており、何らかの形で社会が企業経営に関与する土壌は整っている。一連の枠組みを強化し、業績拡大と賃上げの両方を実現できる優秀な経営者をトップに据える努力が必要だろう』、「小泉改革の時代には、米国型のアプローチが模索され、市場からの圧力によって経営を改革する試みが行われた。だが、結果は非正規労働者を増やすなど、目先のコストカットだけに終わってしまい、本質的な経営改革に結びつかなかった」、「ドイツでは1990年代以降、雇用の流動化を進めると同時に、労働者の再教育プログラムを充実させるなど、企業活動を活性化させる環境整備を行ってきた・・・だがドイツは同時並行で、企業の経営者に対してより高い社会的責務を課すというガバナンス改革も推進している。 ドイツでは債務超過を一定期間放置した経営者に罰則が適用されるなど、経営者の甘えを許さない社会が出来上がっている。フランスはもともと社会主義的体質の濃い国家であり、企業の国有化が積極的に進められてきた。このため、政府は議決権の行使を通じて企業経営に関与できる」、「日本には日本に合ったやり方があるので、フランス式、ドイツ式をそのまま導入する必要はないだろうが・・・一連の枠組みを強化し、業績拡大と賃上げの両方を実現できる優秀な経営者をトップに据える努力が必要だろう」、その通りだ。
・『優秀な人材を探す努力をしていない  外部の力によって大企業経営者のハードルを上げるという議論をすると、必ずといって良いほど、なり手がいなくなるという指摘が出てくるが、筆者はまったく心配していない。 例えば、米国の人口は約3億人で、日本の約3倍程度だが、世界に通用する経営者の数はおそらく日本の10倍から20倍はいるだろう。人口比で行けばアメリカの方がよほど厳しい状況であり、日本も取締役会や株主が必死になって人材を探す努力をすれば、有能な経営者を探し出す(あるいは社内から抜擢する)ことは不可能ではない。 トヨタと並ぶ世界的自動車メーカーである米GM(ゼネラルモーターズ)のトップは、高卒で工場のラインで働いていた従業員出身である。世界的な小売企業であるウォルマートのトップもアルバイト定員からキャリアをスタートさせている。 果たして日本企業においてアルバイトも含め、全ての従業員や関係者から人材を探すような努力は行われているだろうか。決してそうではないはずである。 その意味で日本企業はまだぬるま湯に浸かった状態であるとも言える。有能な人材を探さなければならないという社会的なプレッシャーが高まれば、必然的に高い能力を持った人間が幹部に登用され、経営は刷新されていく。 岸田政権は防衛費の増額を実施するため、法人税を含め増税に手を付ける方針を示している。法人税の増税をきっかけに、税制改正を通じて企業の経営改革を促すと同時に、ガバナンス改革を強化することで、日本企業の体質を変えることが求められる。賃金上昇=経営改革という意識を全国民で共有する必要がある』、「米GM(ゼネラルモーターズ)のトップは、高卒で工場のラインで働いていた従業員出身」、「ウォルマートのトップもアルバイト定員からキャリアをスタートさせている」、というのは初めて知った。「日本も取締役会や株主が必死になって人材を探す努力をすれば、有能な経営者を探し出す(あるいは社内から抜擢する)ことは不可能ではない」、「日本企業はまだぬるま湯に浸かった状態であるとも言える。有能な人材を探さなければならないという社会的なプレッシャーが高まれば、必然的に高い能力を持った人間が幹部に登用され、経営は刷新されていく」、同感である。
タグ:ダイヤモンド・オンライン 「日本企業は大きな問題を抱えています。それは、スピードが非常に重要な時代にあって、(意思決定などの)動きが遅いことです。 また、意思決定グループにダイバーシティ(多様性)がない点も、最も大きな問題の1つです」、的確な診断だ。 競争優位の終焉 肥田美佐子氏による「終身雇用とイエスマン人生、米著名経営学者が「日本企業のジレンマ」を徹底分析! リタ・マグレイス教授(コロンビア大学ビジネススクール)インタビュー(後編)」 (その27)(終身雇用とイエスマン人生、米著名経営学者が「日本企業のジレンマ」を徹底分析! リタ・マグレイス教授(コロンビア大学ビジネススクール)インタビュー(後編)、これが日本衰退の根本原因、なぜ博士号取得は経済的に割りにあわない それは日本企業がイノベーションしないから、日本経済が低迷しているのは「経営者がぬるま湯につかっているから」という“身も蓋もない現実”) 日本の構造問題 「社内で悪いニュースを察知しても見て見ぬふりをする傾向があり、嘘をついているとまでは言いませんが、真実を言わないことに対し、おとがめも受けません。「社内の人間関係と調和」が重視されるからです。 ずっと同じ会社でやっていかなければならないため、ことのほかこうした社内政治への気配りが、・・・大きな利点につながってしまうんですね」。その通りだ。 「彼はクレイジーで大きなリスクは取らず、用意周到に準備し、小さなリスクをいくつも取ったそうです」、上手いやり方だ。 「社会に有害な企業の行動を示す極端な例ですが、人々が耐えられないようなコストを課すような企業は、衰退の一途をたどるしかありません」、その通りだ。 現代ビジネス 野口悠紀雄氏による「これが日本衰退の根本原因、なぜ博士号取得は経済的に割りにあわない それは日本企業がイノベーションしないから」 「Top1%補正論文数」で、「日本は10位で過去最低」、「学位取得者数や論文数は、未来における競争力を決める基本的な要因だ。それが上に見たような状態では、日本がこれからどうなってしまうのか、大いに心配だ」、その通りだ。 「人文系では正規雇用は41%でしかない」、「大学院卒の月収は、年齢計では45.4万円で、大学卒の36.0万円より9.4万円多い。しかし、25〜29歳で比べると、27.9万円と26.1万円であり、ほとんど変わりがない」、「25〜29歳」では殆ど差がなくても、その後では「9.4万円」の差があるとも言える。 「奨学金は確かに重要だ。しかし、在学中はそれで生活できたとしても、就職したあとの収入が十分でなければ、返却できない。だから、出世払い奨学金を導入しても、博士課程への進学率が上昇するどうか、大いに疑問だ」、その通りだ。 「グローバル・イノベーション・インデックス (GII)」は、「2007年には4位だった。しかし、その後低下を続け、2012年に25位にまで落ちた。その後徐々に回復したが、2018年から再び低下傾向にある。2022年には、2021年と同様の13位」、「輸出に占めるハイテク製品の比率は、日本は19%でしかないが、韓国では36%にもなる(2020年)。 これは日本の輸出が自動車に偏っているからだ」、「輸出に占めるハイテク製品の比率は、日本は19%」、予想外に低いようだ。 「補助金も円安も低金利も、新しいビジネスモデルの創出には貢献しない。むしろ安易に利益が上がるために、イノベーションのインセンティブをそぐことになる。過去20年間の円安政策がもたらしたのは、まさにこのことだ」、「「新しい資本主義」が目指すべきは、まさにそのことなのだが、岸田政権は、それを実現出来るだろうか?」、その正解からますます逸れているようだ。 珪一氏による「日本経済が低迷しているのは「経営者がぬるま湯につかっているから」という“身も蓋もない現実”」 「賃上げが難しいという経営者は決まって、低迷する日本経済を理由にあげるが、これは順序が逆である。企業活動が活発になり、賃金が上がって労働者の消費が拡大することで、結果的に経済全体も成長するのであって、経済が先にあって、その結果として企業の業績が決まるわけではない」、その通りだ。 「日本人の賃金が上昇していないのは、経営に問題があり、社会全体として経営レベルを上げていく環境整備が必要である」、なるほど。 「小泉改革の時代には、米国型のアプローチが模索され、市場からの圧力によって経営を改革する試みが行われた。だが、結果は非正規労働者を増やすなど、目先のコストカットだけに終わってしまい、本質的な経営改革に結びつかなかった」、 「ドイツでは1990年代以降、雇用の流動化を進めると同時に、労働者の再教育プログラムを充実させるなど、企業活動を活性化させる環境整備を行ってきた・・・だがドイツは同時並行で、企業の経営者に対してより高い社会的責務を課すというガバナンス改革も推進している。 ドイツでは債務超過を一定期間放置した経営者に罰則が適用されるなど、経営者の甘えを許さない社会が出来上がっている。フランスはもともと社会主義的体質の濃い国家であり、企業の国有化が積極的に進められてきた。このため、政府は議決権の行使を通じて企業経営に関与でき る」、「日本には日本に合ったやり方があるので、フランス式、ドイツ式をそのまま導入する必要はないだろうが・・・一連の枠組みを強化し、業績拡大と賃上げの両方を実現できる優秀な経営者をトップに据える努力が必要だろう」、その通りだ。 「米GM(ゼネラルモーターズ)のトップは、高卒で工場のラインで働いていた従業員出身」、「ウォルマートのトップもアルバイト定員からキャリアをスタートさせている」、というのは初めて知った。「日本も取締役会や株主が必死になって人材を探す努力をすれば、有能な経営者を探し出す(あるいは社内から抜擢する)ことは不可能ではない」、 「日本企業はまだぬるま湯に浸かった状態であるとも言える。有能な人材を探さなければならないという社会的なプレッシャーが高まれば、必然的に高い能力を持った人間が幹部に登用され、経営は刷新されていく」、同感である。
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