ブラック企業（その12）（後継者はなぜ育たなかったのか？ワタミ渡邉会長の告白、大成建設 ブラック社員情報が下請け職人に出回る「過去最低の現場」の惨状、｢ブラック職場で夫失踪｣救った妻の見事な対応 会社に殺されない自分の心の守り方） [企業経営]
ブラック企業については、昨年3月7日に取り上げた。今日は、（その12）（後継者はなぜ育たなかったのか？ワタミ渡邉会長の告白、大成建設 ブラック社員情報が下請け職人に出回る「過去最低の現場」の惨状、｢ブラック職場で夫失踪｣救った妻の見事な対応 会社に殺されない自分の心の守り方）である。
先ずは、昨年3月22日付け日経ビジネスオンライン「後継者はなぜ育たなかったのか？ワタミ渡邉会長の告白」を紹介しよう。
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00120/030400003/?P=1
・『居酒屋「和民」を人気業態に育てたワタミ創業者の渡邉美樹氏（60）。創業16年で東証1部上場を果たし、2008年3月期には売上高1000億円を突破。その手腕から外食業界のカリスマ経営者として名をはせ、小説『青年社長』のモデルにもなった。 「100年企業」を目指し経営を後進に託すべく、09年に社長の座をすかいらーく出身の桑原豊氏に譲り、自らは会長兼CEO（最高経営責任者）に。11年には東京都知事選に出馬（落選）するために代表権を返上し、取締役最高顧問に就任した（同年、非常勤の取締役会長に）。13年には取締役も辞し、参議院議員になり国政に進出。ワタミには「1000％戻らない」と公言していた。 ところが、渡邉氏が経営を離れてからワタミは坂道を転げ落ちるように業績が悪化する。労務問題の影響や外食事業の不振がたたり、15年3月期には上場以来初の営業赤字に転落し、自己資本比率は危険水域の7.3％にまで低下。05年に進出し、有料老人ホームが100カ所を超えるまでに成長した介護事業を売却せざるを得なくなり、その後も減収に長く苦しむことになった。 これを見かねた渡邉氏は、6年間の議員生活を終え、19年7月にワタミの取締役に戻り、10月には8年ぶりに代表取締役会長に復帰した。グループCEOという新たな肩書も名乗り、自身に権限を集中させ経営の立て直しに奔走。20年3月期は6期ぶりの増収を見込むが、売上高は1000億円に届かず、ピーク時の1631億円（14年3月期）には遠く及ばない。 グループの未来を託せる後継者はなぜ育たなかったのか――。渡邉氏が自戒を込めて、心中を明かした。 Q：昨年10月、8年ぶりに代表取締役会長に復帰しましたが、政界進出する際には「ワタミの経営には絶対に戻らない」と宣言していました。 渡邉美樹・ワタミ会長（以下、渡邉氏）：まずあれだけ強く戻らないと言ったのは、実は対外的というよりも社内に対するメッセージでした。要するにどうしても僕がつくった会社ですし、いろいろなことをすべて私が決めてきたわけですから、社員にしてみれば私が少しでも会社に残ったり、戻ってきたりすることが分かれば、甘えが当然発生します。経営陣に緊張感を持ってもらうために、「二度と戻らない」と公言したわけです。それと同時に、政治から日本を変えていく、日本の未来をつくっていくという決心を固めるために、自分に対して、一種のけん制をしたということでもあります。もっとも政界に入ってみて分かったのは、国会議員は本当にいかに周りと仲良く、群れをつくりながら泳いでいくかが大事な仕事だということです。僕が発言したことは議事録には残っていますが、1つも形にはならなかった。 それでも国会議員になってから、僕は経営情報を取りに行きもしなかった。取れば甘えてくるはずだからです。でも結果として、工場の設備、店舗の改装、広告宣伝などに対する過剰投資が生まれていた。15年3月期に（上場以来初の）営業赤字に転落してからは、銀行から「渡邉さん、戻ってこなかったら、もう融資しないよ」と言われるところまで追い込まれました。それからは、2週間に1回ぐらい、役員会の相談を受け、大株主の責任として財務や資金繰りの状況を見ていました。でも、やはり中途半端に経営ってできませんから、それ以上踏み込むことは自制していました。 Q：それだけ戻らないと強く決心されたのに、昨年トップに復帰されたのはなぜですか。 渡邉氏：創業者にとって会社は自分の子供だし自分が育てたわけですが、ある段階に来たときには自ら前に進んでいってもらえるようにしたい。ただ、やはり創業者というのは本当に死ぬまで創業者なんだなということは、今回復帰するにあたって、改めて思い知らされました。中途半端に言うと今の経営陣の批判になってしまうので、これは避けたいんですが、「やはり戻らねばならない」と思った理由は2つあります。 1つは、司令塔だった私が欠けたことで、グループの各事業がバラバラになってしまったことです。それから2つ目は、都知事選のためにトップを退いてから8年間、ワタミを客観的に見たときに、何一つ新しいことが生まれてないわけですよ。現状の中における工夫はしているんです。1あるものを1.1とか1.2にするような。でも、そこには目指すものが見えない。僕は大きな未来の目標を立てて、そこを目指して新しい事業をつくってきた。やっぱり創業者じゃないと未来が見えないんだなということは強く感じました。 Q：ここで言う「未来」が見えるか見えないかは、何の差なんですか。 渡邉氏：まあ、それはたぶん創業者の1つの変態、特異性だと思いますよね。一般のサラリーマン経営者の方ならば、現状を守ることを考えて経営するのは、やむを得ないことだと思います。ただアントレプレナー、創業者というのはもともと何もないところから、仕事を始めているわけですよね。「こんな夢を追い掛けよう」という思いから始まっているわけで。現状の1を1.1にしていこうとかいう、概念自体がないんですよ。だからそれにおいてはもう人種も違うと思います』、「営業赤字に転落してからは、銀行から「渡邉さん、戻ってこなかったら、もう融資しないよ」と言われるところまで追い込まれました。それからは、2週間に1回ぐらい、役員会の相談を受け、大株主の責任として財務や資金繰りの状況を見ていました」、銀行にしたら当然の要求だ。
・『「タテ割り」の弊害が顕著に Q：会社を船に例えれば、船自体をつくる方法を考えてきた人と、出来上がった船に乗り込んできた人とは、見える景色が違うというのは当然といえば当然なのかもしれませんね。 渡邉氏：出発点がまるで違います。あと船の進む方向をもともと持っていた人と、後から乗り込んできて船をどこに進めていいか分からない人とは、全く違うと思います。ですから、ワタミの中で新しいことが何一つ生まれていなかったのは、僕にとって非常に残念なことで、またこれを何とかしなければ乗組員を幸せにできないと思いました。 外食事業（上左）の他に、宅食（上中）、介護（上右、15年に売却）、農業（下左）、自然エネルギー（下右）などの事業を抱えるワタミには、相乗効果を生む「全体最適」の戦略を描けるリーダーが必要だったのだが…… Q：ただ、外食事業では「和民」に代わる居酒屋の新業態もいくつか生まれました。 渡邉氏：それは看板を掛け替えただけですから。「ミライザカ」や「鳥メロ」というのは、和民を変形させたものなので新しい業態とは言えません。そこで今度、4月に、（飼料や食肉の生産から手掛ける）高品質の和牛を手ごろな価格で提供するファミリー向けの業態をオープンします。他にも、今伸ばしているファストフード業態の「から揚げの天才」。これらは従来のワタミにはなかった文化です。駅前型居酒屋の和民とは違うこの2つの業態を本格的に立ち上げることが、復帰後の僕の仕事でした。 Q：一方で、グループ全体の事業をもう一度まとめる作業が必要だということですが、経営を退かれた後、会社はどういう状況に陥ったのでしょうか。 渡邉氏：一言で言えば、「タテ割り」の弊害が顕著になったということです。ワタミには、農業、自然エネルギー、外食、宅食など様々な事業があり、それが連携することで初めて本来の強みを発揮します。これらの事業はトップを退くまでの29年間で、僕がつくってきたものです。そして、各事業がそれぞれ独立して走っていて、それらを横断的に見て、シナジーを考えるのは僕1人だった。ところがその本人が抜けたものだから、各事業がバラバラに動き始めたんです。人的交流も情報共有もあまりなかったので、例えば、外食事業と宅食事業がそれぞれ手配したトラックがほとんど同じ所に向かって別々に走っていた。 でも、僕が政治家になる前は、タテ割りの方が僕自身が会社を見やすかったですよね。各部門を分社化していたので、この会社はこう、この会社はこうと、会社単位で管理して指示できたので、僕にとって一番効率が良かった。でも、その結果として全体最適ではない組織をつくってしまった。これはもう僕自身の反省ですが、横の連絡を取り合いながら常に全体最適を考えられるような役員がまだ育っていなかった。だからタテ割りにして、僕が直接指示をした方がやりやすかった。 それに組織は小さい単位の方が、頑張りや成果も見えやすい。だからタテ割りで、それぞれの会社と役員が自立していけばいいと思っていました。でもこれが大きな間違いでした。1＋1が3とか4を生むことを目指したのに、1＋1が1になってしまった。結局、農業部門は赤字で足を引っ張っている。エネルギー部門でもソーラー発電事業などを一部手放さねばならなくなってしまった。最高の経営状態でバトンを渡したつもりだったが、肝心のバトンの渡し方が悪かった。だから事業をつくった人間の責任として、相乗効果が生まれるような仕組みにつくり替えていかなきゃいけないと思ったんです。 Q：タテ割りを解消して、全体最適を考えられるリーダーを育てるために、今はどのような取り組みをしているんですか？ 渡邉氏：昨年10月に会長に復帰してからすぐに、通常の取締役会とは別に、部門を横断する「経営戦略会議」を立ち上げました。毎週月曜日に各部門を統括する6～7人の役員が集まり、朝8時から昼の1時くらいまでじっくり時間をかけてグループの各事業の現状や課題を共有し、成長戦略を話し合います。この会議が今のワタミの心臓になっています。すべての事業の戦略立案、およびそのPDCAについて、毎回20項目ほどの内容を、1つずつ討議する、非常に中身の濃い会議です。案件ごとにその事業の担当者が順番に来て、戦略の進捗などについて次々に報告します。 会議に参加する役員は、そうした各事業の動きや課題をお互いに共有し、他部門と連携しながら全体のシナジーを高める方法を一緒に議論します。ITを使って、各部門の情報共有も進めています。例えば外食で1つの販促策を打つ場合などは、食材を作る工場も、素材を供給する農場も、人材育成の担当部署も、もちろん本部も、全員が情報を共有して「同時案件」として扱います。各部門を預かる役員が集まってそれを検討し、そして合意し、前に進む。これを繰り返すことで、グループ全体を見渡す大きな視野で物事を判断できるようになるはずです。 Q：今振り返ると、ワタミの経営幹部に本来必要だったリーダーシップとはどのようなものだったのでしょうか。 渡邉氏：難しいね。結局、その育成をできなかったのが僕ですから。ただ、1つ、付け足しておきたいことは、いろいろな問題点はあるけれども、今の清水（邦晃）社長（兼COO＝最高執行責任者＝、15年に就任）は非常に良いリーダーだとは思っているんです。ラグビーの日本代表チームに例えれば、彼は主将のリーチ・マイケルで、僕はヘッドコーチのジェイミー・ジョセフだと。私は上から見て指示して、戦略も練り、人も決める。実際に現場で戦って、ここはスクラムでいくのかキックするのか現場で判断するのは彼です。外食事業にとって一番大切な、商品と立地の2つを彼に任せていて、僕はタッチしていません。ボトムアップのリーチ・マイケルを中心とした、いい組織が出来上がっていると思っています。リーダー論で言うならば、まずは現場でみんなをまとめられる人材を育てることまではできた。次は経営戦略を担える人を、これから時間をかけて育てていきたいというのが正直なところです』、「タテ割りで、それぞれの会社と役員が自立していけばいいと思っていました。でもこれが大きな間違いでした。1＋1が3とか4を生むことを目指したのに、1＋1が1になってしまった」、「最高の経営状態でバトンを渡したつもりだったが、肝心のバトンの渡し方が悪かった」、痛烈な反省のようだ。
・『「同族企業について調べて、考え方が変わった」 ではその先、渡邉さんの後継者については、どうお考えですか。 渡邉氏：正直言って次の後継者のことなんて全く考えていません。今はとにかく会社をゼロからもう一回つくり直さなきゃならない。その上で、経営をどう渡したらいいのかを、もう一度考えます。 Q：今年1月、長男の将也さん（32歳）が執行役員に就任し、海外事業を担当していますが、2月5日に新型コロナウイルスの影響で中国の「和民」業態の撤退も決めました。 渡邉氏：就任早々、試練と向き合っていますよ。彼は大学を出た後に、ヘルパーの資格を取って介護事業の現場に入り、外食事業での店長や店舗開発を経て、海外の仕事を担当していました。その後、うちの大株主のサントリーさんから「勉強しませんか」と声をかけていただいて、16年からまずは日本のマーケティング部門にいて、18年に（米蒸留酒大手の）ビーム（現ビームサントリー）のシカゴ本社に移り、マーケティングの部署でブランドマネジャーを担当しました。これまでにMBA（経営学修士）も取得しています。まあ、僕の息子じゃなくても、そういう経歴の人がいたら採りたいですよ。ゼロ歳から僕の後ろ姿を見て、経営理念が染みついていますし、これから非常に期待したいとは思っています。 Q：渡邉さんの後を継いでCEOを担う可能性も当然あるわけですね。 渡邉氏：可能性はありますが、今は何とも言えませんね。本人の力次第だと思います。社員の幸せと会社の発展につながるようなら、なった方がいいし、そうでないならなるべきではない。以前、僕は世襲に対しては疑問がありました。能力がない人がトップに就いたり、子供に継がせることが会社の存在目的になってしまっていたりする会社を見てきたからです。ただ、議員時代に改めて同族企業について調べて、考え方が変わりました。 Q：どういうことでしょうか。 渡邉氏：世界的に同族企業は、そうでない企業と比べて3倍の収益性を誇ります。創業家のトップであれば、創業理念も守りやすいし、オーナーとして短期的な収益にとらわれずに、長期的な視点で経営判断ができます。緊急ではないけど大事なことにお金を使う。つまり未来に投資できる。これが大きい。一方で、家業を守るために「ケチ」にもなれる。会社を長きにわたって成長させる上で、創業家の出身者に有利な点が多いのは事実です。すべてはリーダーとしての能力次第ですが、能力が同じなら、絶対同族の方がいいと思います。 現在、ワタミの株式の約26％を私の資産管理会社が持っていますが、これ以上、株は絶対売らないと対外的に宣言しています。大株主がころころ変われば、会社の方向性がブレます。創業家が一定の株をしっかり持って、その創業家からしっかりとした方針が出され、未来図が示される。これは部下にとって最高に仕事がしやすい状況だと思います。 Q：会長復帰と同時に、自ら策定された中期経営計画を発表しました。 渡邉氏：あのままいったら僕はワタミはつぶれていたと思います。これが、復帰して会社の中を見回してみた感想です。大事なのはここから10年、もっと言うとこの3年だと思っています。社員を含めてみんなで劇的に会社を変えようとしています。その成果が出るのが22年3月期。そして、29年3月期には売上高を（現状の2倍以上の）2000億円に引き上げて、サービス業で日本のリーダー的な存在にもう一度戻りたいと思います』、「29年3月期には売上高を（現状の2倍以上の）2000億円に引き上げて、サービス業で日本のリーダー的な存在にもう一度戻りたいと思います」、「カリスマ経営者」の化けの皮が剥がれた「渡邉氏」の願望が実現するか、注目してみておきたい。
次に、7月20日付けダイヤモンド・オンライン「大成建設、ブラック社員情報が下請け職人に出回る「過去最低の現場」の惨状」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/242993
・『大成建設の現場を担当する“要注意”の同社社員について、現場の下請け職人たちは人物情報を口コミで共有している。コロナ感染者が発生した新宿住友ビル改修工事には、「過去最低の現場」と評された都内工事で要注意人物とされる社員がいた。特集『バブル崩壊 ゼネコンwithコロナ』（全7回）の＃2では、工事現場の惨状に迫る』、「過去最低の現場」「と評される」ようであれば、よほど酷いようだ。
・『三角ビルのコロナ感染を発表しなかった大成建設にまつわる“いわく” 東京・新宿のオフィス街で6月末、新宿住友ビル1階の足元と上空にガラス張りの巨大アトリウムが完成した。その特徴的な形から“三角ビル”の愛称で親しまれるこの超高層ビルは、竣工から今年で46年。老朽化に対応し、新たな価値を付加するリニューアルプロジェクトの目玉となるアトリウムの工事は、大手ゼネコンの大成建設が施工した。 この工事現場では4月下旬、新型コロナウイルスの感染者が発生していたが、大成はそれを一般に公表しなかった（詳細は本特集＃1『大成建設「本社社員コロナ死」隠しの真相、新宿住友ビル工事でも感染者』 参照）。 7月15日にも都内の別の現場で17人の感染者が発生し、さすがにこのときは一般に発表したが、それまでは建設現場での感染発生をゼネコン各社が相次ぎ発表する中でも、大成は“コロナ隠し”とも受け取られかねないほど公表に消極的だったのである。三角ビルについては施主である住友不動産とも協議した上ではあろうが、大成の建設現場で働いたことがある下請け職人たちは、感染発生を耳にすると「あの会社ならば公表しないのは当然」とささやき合っていた。 三角ビルの現場では、感染発生により工程が組み替えられ、それに伴って急きょスケジュールに空きが出た職人もいたが、その休業補償は自己申告制。下請けである職人は大成に忖度して、申告しづらい。職人たちに言わせれば、それもまた「当然のこと」。「大成は職人を馬車馬のように扱うから。それに比べれば、同じ東京発祥の大手でも清水建設や鹿島はまだ上品」と辛辣な言葉を吐く者もいる。 しかも、この大成については、ある“いわく”があった。 大成の現場を担当する“要注意”の同社社員について、現場の下請け職人たちは人物情報を口コミで共有している。コロナ感染者が発生した三角ビルの改修工事には、「過去最低の現場」と評された都内工事で要注意人物とされる社員が出入りしていたのである』、「大成は“コロナ隠し”とも受け取られかねないほど公表に消極的」、公表すれば工事の遅れにつながるので、どうしても隠蔽したくなるのだろう。「現場の下請け職人たちは人物情報を口コミで共有」、よほど悪質な社員なのだろう。
・『不安全行動はすぐ指導せず、こっそり撮影 「まるで下請けいじめ」 現場を担当する大成の社員は、工事が完成するたびに、所属部署が管轄するエリア内の他の現場にある程度の人数が固まって移動する。その中に、大成の社員でも「変わり者が集まっている」と評するグループがある。そのグループの一人が、三角ビルの現場に姿を見せていた。 この社員は、2年前の「丸の内3-2計画」（丸の内二重橋ビル）の現場で、職人にどう喝まがいの口調で接していたことで有名だった。 「丸の内3-2計画」は、工期が2015年11月～18年10月の約3年に及ぶ大規模な再開発工事だった。三菱地所が運営するオフィスや商業店舗、東京商工会議所の会議室、東京會舘の結婚式場やホールなどが入る複合施設を建設するものだ。 完成した今では、東京メトロ千代田線の二重橋前駅に直結し、華やかな感じでにぎわいを見せるが、工事中は重苦しい雰囲気に包まれていた。17年8月、高所作業車の落下事故が発生して職人が3人亡くなったからだ。 もともと予定されていた工程が遅れに遅れたのに加え、事故への対応で工事を中断したことで工期を圧迫したため、工事最盛期には何日も現場に泊まり込んだり、徹夜したりするのが当たり前だった。下請け業者にすれば、職人を確保するために中断や待機の期間でも給料を払い続け、工程の遅れを取り戻すべく職人を増やして対応するなど、まさに身を削る現場だった。 作業環境も下請け業者を苦しめた。特に完成を控えた18年の夏は猛暑が現場を襲い、休憩所の冷房設備や冷水機の不足によって職人が何人も熱中症にかかった。暑さだけでなく、トイレや資材搬入用のエレベーターが少ない、職人の休憩所にエアコンが付いていない、エレベーターの使用料が1回2000円かかるなど、「過去最低の現場」と職人たちに言わしめた。 死亡事故直後に現場に入ったある職人は、大成社員の所長が朝礼で、遺族に会ってきた話をしたときのことをよく覚えている。「『これは俺のせいなのか？うちらも迷惑だ！』という趣旨で責任を職人に押し付けるような話し方をしていて、みんな驚いていた。ちょっと鬱っぽくなっているなとも感じた」。 事故発生以降、安全専任の大成社員による監視は過剰なほど厳しかった。高所作業時に安全帯を着けるのを忘れていたり、高所作業車を使うときにコーンが区画からはみ出ていたり、足場の固定を支えるつっぱりが緩んでいたりといった不安全行動を見つけると、その場では注意せず、現場のビニールシートの隙間からこっそりカメラを差し入れて写真を撮影し、翌日の朝礼で写真を皆に見せて周知した。 不安全行動を取り締まることはもちろん重要であり、危険性の共有は事故を防ぐために必要だ。しかし「現場ですぐに指導しないのはたちが悪かった。まるで下請けいじめだった」と前出の職人は振り返る。 科されるペナルティーも厳しいものだった。不安全行動をした業者から新規入場者を受け入れなかったり、資材を搬入させなかったり、作業を中止させて業者の代表者を呼び謝罪を要求したり、「ペナルティーのせいで工事の進捗が遅れる」ようなケースも相次いだ。 呼び出しを食らった業者の代表者は、“恐喝担当”とあだ名された社員から土下座を強要されるなどしており、現場は恐怖で支配されていた。厳しい取り締まりが相次いだため、職人たちは結託して監視を行う安全専任担当の社員の行動を逆に監視する係を立て、作業を邪魔されないようにひそかに見張ったりもした。 この現場の所長、安全専任担当、恐喝担当などは“ブラック社員”として職人たちの間で人物情報を共有されるようになった。工事が終わって2年たった今でも「あの現場にいる」「うちの現場で見掛けた」と情報がやりとりされているのだ。 丸の内3-2計画の現場で社員による下請け業者へのパワーハラスメントが行われていたことや、極端に短い工期だったことについて、大成に問い合わせたところ、「指摘のような事実はない」との回答だった。 なお、大成の村田誉之社長（当時。現副会長）がこの現場を視察したときもひと騒動あった』、「エレベーターの使用料が1回2000円かかる」、所属する組織は様々なのに、どうやって請求するのだろう。「呼び出しを食らった業者の代表者は、“恐喝担当”とあだ名された社員から土下座を強要されるなどしており、現場は恐怖で支配されていた」、下請工事業者から抗議が入りそうなものだが、遠慮しているのだろうか。
・『大成社長の視察に備えて徹夜でエアコン設置、あいさつの練習 現場の大成社員が村田氏に対していい顔をしたかったからだろうか、社長訪問に備えて休憩所のエアコン不足を解消するべく、職人たちは徹夜でエアコン設置をやらされたり、あいさつの練習をさせられたりした。 「訪問当日、村田氏による職人へのねぎらいは乏しかったけどね」と前出の職人。休憩所内は一瞥しただけで特にあいさつするようなことはなかった。 村田氏は昨年、「週刊ダイヤモンド」のインタビューで「職人の技、匠の技をリスペクトする立場でずっと来てる」と語っていたが、訪問の準備に付き合わされた分、職人の間で村田氏の評判は下がった。職人たちからは「村田社長になってから現場での社員の締め付けは厳しくなった気がする」という声も出ている。ちなみに村田氏は今年6月に副会長に就き、安全・働き方改革担当となっている。 建設業界は人手不足である。再開発需要が旺盛な近年は、職人も仕事を選べそうなものだ。大成の仕事で痛い目を見たのであれば、断ればよいだけの話にも映る。しかし、不満を抱きながらも、職人たちは露骨にゼネコンをえり好みしようとはしない。 「自分一人なら断ってもいいが、上に迷惑が掛かる」と前出の職人が語る。 建設業界は、大手ゼネコンをトップとしたヒエラルキーが形成され、重層の下請け構造になっている。末端の一人が工事を断ると、上位の下請け業者が仕事を引き受けられなくなり、迷惑が掛かる。一人親方といっても、なじみの業者は決まっているので、影響は必ず波及する。上位の会社の仕事が干されないように忖度し、嫌なゼネコンとの仕事も引き受けざるを得ないというのだ。 もう一つ、丸の内3-2計画の現場しかり、工期に無理があると現場はより過酷になる。無理のない工程や適切な環境を整えられるかどうかは、現場ゼネコン社員の力量に懸かっているが、それができていない現場は山のようにある。 その点で、今後はさらに状況が悪くなるだろう。コロナ危機の影響で工期が変更されたり、東京オリンピック・パラリンピック開催の後ろ倒しで開発プロジェクトのスケジュールが乱れたりすることが必至であるからだ。そのしわ寄せがくれば、現場はさらに厳しいものになる』、「末端の一人が工事を断ると、上位の下請け業者が仕事を引き受けられなくなり、迷惑が掛かる。一人親方といっても、なじみの業者は決まっているので、影響は必ず波及する。上位の会社の仕事が干されないように忖度し、嫌なゼネコンとの仕事も引き受けざるを得ないというのだ」、建設業界にもやはり厳しい掟があるようだ。
第三に、12月28日付け東洋経済オンラインが掲載した公認心理師・臨床心理士の谷地森 久美子氏による「｢ブラック職場で夫失踪｣救った妻の見事な対応 会社に殺されない自分の心の守り方」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/395564
・『他人に振り回されがちな人は、そのストレスで心身に不調を来し、場合によっては命まで手放してしまう可能性があります。公認心理師、臨床心理士である谷地森久美子氏の著書『ふりまわされない自分をつくる 「わがまま」の練習 心の中に線を引けば全部うまくいく 』を一部抜粋・再編集し、仕事で精神的に追い込まれたときの本人や支える側の対処法をお届けします』、興味深そうだ。
・『夫が家を出たまま出社しなかった Cさんとの出会いは、臨床心理士の私が当時勤務していた精神科クリニックでした。 クリニックの待合室では、ぐったりとしているCさんのわきで、心配そうに、奥さんが付きそっていました。奥さんが経緯説明や症状などの情報を記した、インテークシートには、次のように書かれていました。 2日前の朝、夫Cは家を出たまま出社しませんでした。その日は夜遅くまで、会社と警察と連絡を取りながら夫をさがしまわりました。幸いなことに、深夜3時ごろ夫から私あてにメールが入り、昨日、帰宅しました。 私が『生きて帰ってきてくれただけでよかった』と伝えたら、夫は『つらくなりすぎて、誰もいないところに行きたくなった。でもふと君の顔が浮かんできた。おおごとになって申し訳ない』と泣きながら、話してくれました。夫が心おだやかにすごせるようになるにはどうしたらよいでしょうか。 時間となり、私がCさんをカウンセリングルームに案内しようとしたとき、奥さんは頭を下げて言いました。 「カウンセリングのあとで、私にもアドバイスをください。夫にはOKをもらっていますので」 カウンセリングルームの椅子に腰をおろすなり、Cさんは「ふーっ」と深いため息をつきました。 C：「妻に『お願いだから一緒にクリニックに行って』と言われてきました」 私：「大変な中、よく来られましたね」 今日来てくれたことをねぎらうと、緊張していたCさんの顔がほっとゆるみました。 C：「自分が担当している部門の営業成績が、ここ半年かんばしくありませんでした。そのため結果を出せない同僚が何人も切られる事態となりました。自分も伸びなやみ、対策を練り続けて、毎日残業。深夜に帰宅しても眠れない。その分、日中はぼうっとして考えがまとまらず、上司に怒鳴られ――。 『自分はダメな人間だ、会社のお荷物だ、自分なんかいないほうがいいんだ……』そんな思いを抱えるようになり、次第につらくなっていきました。そして、この苦しみをどうにか終わらせられないかとぐるぐる考えているうちに、気がついたら……逃げだしていました」』、強烈なパワハラをする典型的な「ブラック企業」だ。
・『自分の存在自体が意味がないと考えた 私：「どれだけつらいか自分ではわからないほど、限界に達してしまったんですね。もしかして消えてしまいたいとか、死んでしまいたい、といった思いが、頭をよぎったりしませんでしたか」 C：「ありました。自分の存在自体、意味がないとまで考えていました。迷惑をかけるくらいなら死んだほうがましだと思っていました。こんなこと、妻には言えないです、心配かけたくないですから」 Cさんは、急にうつむき、身体をふるわせました。それからしばらくのあいだ、あふれるように涙が流れ続けました。 20分くらいたったころでしょうか、ひとしきり泣いたCさんは、深呼吸しながら、次のように言いました。 C：「『死にたくなった』なんて、これまで誰にも言えませんでした。でも、聞いてもらうと、今までより少し気持ちが楽になるものなんですね」 私：「『話すことは、思いを手放す意味もある』って、聞いたことはありませんか。抱えてきたものを手放すと、問題と自分とのあいだに距離がとれるのです。つまり、自分を守る心の境界線を引くことができる。 Cさんは自覚がないと思うのですが、逃げだしたくなるほど、ひとりで仕事の責任を抱えこんでいた。心の境界線が脅かされていたんです。安心、安全な場所に一刻も早く避難しなければならない危険な状況でした。 こんなときは、物理的に距離をとる、つらい状況・人との関係を切る、誰かに助けを求めること。シンプルなことですが、それ自体、あらたに自分を守る強力な境界線となります。 そういう意味で今回の失踪の件は、Cさんにとってはご自身を守るぎりぎりの選択だったように私には思えます、もちろん今後はおすすめしませんが……。おかげで、Cさんは、今しっかりと生き残ることができました。ぎりぎりのところで、ご自身を守ったのです」 Cさんは、また少し涙を流し、照れたように笑いました』、「安心、安全な場所に一刻も早く避難しなければならない危険な状況でした。 こんなときは、物理的に距離をとる、つらい状況・人との関係を切る、誰かに助けを求めること。シンプルなことですが、それ自体、あらたに自分を守る強力な境界線となります」、その通りだ。
・『自分の限界がわからなくなって無理をする ブラックな環境に身をおく人は、心と身体が疲弊して、どこまでが自分の限界かわからなくなり無理をしがちです。安全や健康の境界線がおびやかされ、自分を見失ってしまうのです。今回のように生命にかかわる状況にいたってしまうこともあります。 私：「さて、危険にさらされたとき、何を大事にすればいいのか、ですが、先ほど誰かの支えが必要だと述べましたよね。それには家族など身近な人の温かな協力が必要なんです。ここからは奥さんをお呼びしてもよろしいでしょうか」 Cさんは、深くうなずきました。 私：「危機的状況に陥った人の命綱は、やはり、人とのつながりです。Cさんは身を隠そうとしたときも、ぎりぎりのところで奥さんに連絡をとりました。そして、Cさんがもどってこられたときの奥さんの対応も、すばらしかったです。つらくて弱っているときほど、温かで、自分を受け入れてくれる言葉は本当に助けになります。 多くの場合、支え手側が陥りやすいのは、弱っている人に対して、否定語をもりこみながら無責任に励ましてしまうこと。具体的には、『なんで、そんなことをやってしまったのか。こういうの、あなたらしくない。残念だ。もっと前向きに頑張れ』といった言葉の用い方をしないこと。 『なんで』『らしくない』『残念』は、弱っている相手にとっては否定語になります。『もっと前向きに頑張れ』と声をかけることは、あまりに酷で、さらなる徒労感や失望感をいだかせるだけです。 それから今後、ご夫婦で心にとめていただきたいこと。それは、夫婦や家族だと心理的距離が近すぎて、お互いにつらくなることがあります。支えている方にも、支えてくれる相談相手が必要なのです。 そのため、カウンセリングというよりも、家族ミーティングのイメージで、定期的にこちらで話し合いの場をもちましょう」 このカウンセリング後、主治医の判断で、Cさんは1か月の病気休暇を取ることになりました。私はCさんの許可をもらったうえで、会社の担当者や産業医に対して、状態や経過に関してやりとりし、それを夫婦そろっての家族ミーティングで話題にし、会社の受け入れ状況を確認していきました』、こうした「カウンセリング」は有効なようだ。
・『家族にとっても気がかりはたくさんある 危機的状況に陥っている本人のみならず、その家族にとっても、今後の身分や給与、復帰の可能性など気がかりはたくさんあるものです。一見、当たり前のようですが、療養中、心の専門家が本人や家族にかわって、会社に対して働きかけることは、回復を促す重要なポイントです。 その後、Cさんは3か月の休暇をとりながら、日々穏やかな生活を重ねることで、確実に回復へと向かっていきました。 過重労働、パワハラ、セクハラなど過酷な労働環境の問題は、新卒のみなさんやその親御さんにも、ぜひ考えていただきたいことです。 私のオフィスにも、過酷な職場環境の中で、立場が弱い分、不当で卑劣な扱いをされながら、頑張っている20代の人たちがやってきます。 過度な責任を押しつけられ続けた人たちは、最終的に心身の不調で働けなくなり、それがきっかけで会社を離れることが少なくありません。ですが、これではご本人に相当なダメージが残ります。 「退職は逃げではないか。でも、会社のことを考えると、身体の震えがとまらない」 「今後、転職活動をするにしても、こんな自分なんて採用してくれるところがあるとは思えない」 「仮に、次の会社が決まっても、ちゃんと働けるのだろうか。またダメになるんじゃないか」 これらの思いを四六時中抱えていたら、心身の健康をおびやかします。そんな生き方は、自分を大切にしていませんよね。 「その意味で“退職も辞さない覚悟”は、混乱からあなたを守る、強力な境界線」――相談に来られる方に、私はいつもこのことを伝えています』、「退職も辞さない覚悟”は、混乱からあなたを守る、強力な境界線」、同感である。
・『自分自身を守ることを最優先する そして、もしその決断ができないのであれば、それは、すでにかなり消耗している証拠です。今、やるべきことは、どんな方法でもいい。ご自身を守ることを最優先に、ぜひ休養をとってください。 医療機関で診断書を書いてもらい、会社から物理的に離れるのです。これらの手段が、困難な状況からあなたを守る強力な境界線となります。 そして、このような状況に陥っている20代、30代のお子さんの親である、あなたへ。 お子さんが、相当無理をしているのもわかっている。でも「せっかく良い会社に入ったのだから、やめていいのか」「退職して引きこもりになってしまうのではないか」など心配がつきないために、今の会社でやっていくよう、つい叱咤激励してしまっているかもしれません。 ですが、こんなときこそ、話を丁寧に 聞きながら、お子さんを最大限に受け入れてあげましょう。弱っているときは思考のブラックホールにはまりこみ、普段なら選ばない失踪や自殺企図などを頭の片隅で思い描いてしまうことがあります。 自分を気にかけてくれる人がいるというのは、最後の最後で見えないけれど強力な命綱になる。そのことを心にとめておいていただきたいです』、「自分を気にかけてくれる人がいるというのは・・・強力な命綱になる。そのことを心にとめておいていただきたいです」、その通りだろう。
先ずは、昨年3月22日付け日経ビジネスオンライン「後継者はなぜ育たなかったのか？ワタミ渡邉会長の告白」を紹介しよう。
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00120/030400003/?P=1
・『居酒屋「和民」を人気業態に育てたワタミ創業者の渡邉美樹氏（60）。創業16年で東証1部上場を果たし、2008年3月期には売上高1000億円を突破。その手腕から外食業界のカリスマ経営者として名をはせ、小説『青年社長』のモデルにもなった。 「100年企業」を目指し経営を後進に託すべく、09年に社長の座をすかいらーく出身の桑原豊氏に譲り、自らは会長兼CEO（最高経営責任者）に。11年には東京都知事選に出馬（落選）するために代表権を返上し、取締役最高顧問に就任した（同年、非常勤の取締役会長に）。13年には取締役も辞し、参議院議員になり国政に進出。ワタミには「1000％戻らない」と公言していた。 ところが、渡邉氏が経営を離れてからワタミは坂道を転げ落ちるように業績が悪化する。労務問題の影響や外食事業の不振がたたり、15年3月期には上場以来初の営業赤字に転落し、自己資本比率は危険水域の7.3％にまで低下。05年に進出し、有料老人ホームが100カ所を超えるまでに成長した介護事業を売却せざるを得なくなり、その後も減収に長く苦しむことになった。 これを見かねた渡邉氏は、6年間の議員生活を終え、19年7月にワタミの取締役に戻り、10月には8年ぶりに代表取締役会長に復帰した。グループCEOという新たな肩書も名乗り、自身に権限を集中させ経営の立て直しに奔走。20年3月期は6期ぶりの増収を見込むが、売上高は1000億円に届かず、ピーク時の1631億円（14年3月期）には遠く及ばない。 グループの未来を託せる後継者はなぜ育たなかったのか――。渡邉氏が自戒を込めて、心中を明かした。 Q：昨年10月、8年ぶりに代表取締役会長に復帰しましたが、政界進出する際には「ワタミの経営には絶対に戻らない」と宣言していました。 渡邉美樹・ワタミ会長（以下、渡邉氏）：まずあれだけ強く戻らないと言ったのは、実は対外的というよりも社内に対するメッセージでした。要するにどうしても僕がつくった会社ですし、いろいろなことをすべて私が決めてきたわけですから、社員にしてみれば私が少しでも会社に残ったり、戻ってきたりすることが分かれば、甘えが当然発生します。経営陣に緊張感を持ってもらうために、「二度と戻らない」と公言したわけです。それと同時に、政治から日本を変えていく、日本の未来をつくっていくという決心を固めるために、自分に対して、一種のけん制をしたということでもあります。もっとも政界に入ってみて分かったのは、国会議員は本当にいかに周りと仲良く、群れをつくりながら泳いでいくかが大事な仕事だということです。僕が発言したことは議事録には残っていますが、1つも形にはならなかった。 それでも国会議員になってから、僕は経営情報を取りに行きもしなかった。取れば甘えてくるはずだからです。でも結果として、工場の設備、店舗の改装、広告宣伝などに対する過剰投資が生まれていた。15年3月期に（上場以来初の）営業赤字に転落してからは、銀行から「渡邉さん、戻ってこなかったら、もう融資しないよ」と言われるところまで追い込まれました。それからは、2週間に1回ぐらい、役員会の相談を受け、大株主の責任として財務や資金繰りの状況を見ていました。でも、やはり中途半端に経営ってできませんから、それ以上踏み込むことは自制していました。 Q：それだけ戻らないと強く決心されたのに、昨年トップに復帰されたのはなぜですか。 渡邉氏：創業者にとって会社は自分の子供だし自分が育てたわけですが、ある段階に来たときには自ら前に進んでいってもらえるようにしたい。ただ、やはり創業者というのは本当に死ぬまで創業者なんだなということは、今回復帰するにあたって、改めて思い知らされました。中途半端に言うと今の経営陣の批判になってしまうので、これは避けたいんですが、「やはり戻らねばならない」と思った理由は2つあります。 1つは、司令塔だった私が欠けたことで、グループの各事業がバラバラになってしまったことです。それから2つ目は、都知事選のためにトップを退いてから8年間、ワタミを客観的に見たときに、何一つ新しいことが生まれてないわけですよ。現状の中における工夫はしているんです。1あるものを1.1とか1.2にするような。でも、そこには目指すものが見えない。僕は大きな未来の目標を立てて、そこを目指して新しい事業をつくってきた。やっぱり創業者じゃないと未来が見えないんだなということは強く感じました。 Q：ここで言う「未来」が見えるか見えないかは、何の差なんですか。 渡邉氏：まあ、それはたぶん創業者の1つの変態、特異性だと思いますよね。一般のサラリーマン経営者の方ならば、現状を守ることを考えて経営するのは、やむを得ないことだと思います。ただアントレプレナー、創業者というのはもともと何もないところから、仕事を始めているわけですよね。「こんな夢を追い掛けよう」という思いから始まっているわけで。現状の1を1.1にしていこうとかいう、概念自体がないんですよ。だからそれにおいてはもう人種も違うと思います』、「営業赤字に転落してからは、銀行から「渡邉さん、戻ってこなかったら、もう融資しないよ」と言われるところまで追い込まれました。それからは、2週間に1回ぐらい、役員会の相談を受け、大株主の責任として財務や資金繰りの状況を見ていました」、銀行にしたら当然の要求だ。
・『「タテ割り」の弊害が顕著に Q：会社を船に例えれば、船自体をつくる方法を考えてきた人と、出来上がった船に乗り込んできた人とは、見える景色が違うというのは当然といえば当然なのかもしれませんね。 渡邉氏：出発点がまるで違います。あと船の進む方向をもともと持っていた人と、後から乗り込んできて船をどこに進めていいか分からない人とは、全く違うと思います。ですから、ワタミの中で新しいことが何一つ生まれていなかったのは、僕にとって非常に残念なことで、またこれを何とかしなければ乗組員を幸せにできないと思いました。 外食事業（上左）の他に、宅食（上中）、介護（上右、15年に売却）、農業（下左）、自然エネルギー（下右）などの事業を抱えるワタミには、相乗効果を生む「全体最適」の戦略を描けるリーダーが必要だったのだが…… Q：ただ、外食事業では「和民」に代わる居酒屋の新業態もいくつか生まれました。 渡邉氏：それは看板を掛け替えただけですから。「ミライザカ」や「鳥メロ」というのは、和民を変形させたものなので新しい業態とは言えません。そこで今度、4月に、（飼料や食肉の生産から手掛ける）高品質の和牛を手ごろな価格で提供するファミリー向けの業態をオープンします。他にも、今伸ばしているファストフード業態の「から揚げの天才」。これらは従来のワタミにはなかった文化です。駅前型居酒屋の和民とは違うこの2つの業態を本格的に立ち上げることが、復帰後の僕の仕事でした。 Q：一方で、グループ全体の事業をもう一度まとめる作業が必要だということですが、経営を退かれた後、会社はどういう状況に陥ったのでしょうか。 渡邉氏：一言で言えば、「タテ割り」の弊害が顕著になったということです。ワタミには、農業、自然エネルギー、外食、宅食など様々な事業があり、それが連携することで初めて本来の強みを発揮します。これらの事業はトップを退くまでの29年間で、僕がつくってきたものです。そして、各事業がそれぞれ独立して走っていて、それらを横断的に見て、シナジーを考えるのは僕1人だった。ところがその本人が抜けたものだから、各事業がバラバラに動き始めたんです。人的交流も情報共有もあまりなかったので、例えば、外食事業と宅食事業がそれぞれ手配したトラックがほとんど同じ所に向かって別々に走っていた。 でも、僕が政治家になる前は、タテ割りの方が僕自身が会社を見やすかったですよね。各部門を分社化していたので、この会社はこう、この会社はこうと、会社単位で管理して指示できたので、僕にとって一番効率が良かった。でも、その結果として全体最適ではない組織をつくってしまった。これはもう僕自身の反省ですが、横の連絡を取り合いながら常に全体最適を考えられるような役員がまだ育っていなかった。だからタテ割りにして、僕が直接指示をした方がやりやすかった。 それに組織は小さい単位の方が、頑張りや成果も見えやすい。だからタテ割りで、それぞれの会社と役員が自立していけばいいと思っていました。でもこれが大きな間違いでした。1＋1が3とか4を生むことを目指したのに、1＋1が1になってしまった。結局、農業部門は赤字で足を引っ張っている。エネルギー部門でもソーラー発電事業などを一部手放さねばならなくなってしまった。最高の経営状態でバトンを渡したつもりだったが、肝心のバトンの渡し方が悪かった。だから事業をつくった人間の責任として、相乗効果が生まれるような仕組みにつくり替えていかなきゃいけないと思ったんです。 Q：タテ割りを解消して、全体最適を考えられるリーダーを育てるために、今はどのような取り組みをしているんですか？ 渡邉氏：昨年10月に会長に復帰してからすぐに、通常の取締役会とは別に、部門を横断する「経営戦略会議」を立ち上げました。毎週月曜日に各部門を統括する6～7人の役員が集まり、朝8時から昼の1時くらいまでじっくり時間をかけてグループの各事業の現状や課題を共有し、成長戦略を話し合います。この会議が今のワタミの心臓になっています。すべての事業の戦略立案、およびそのPDCAについて、毎回20項目ほどの内容を、1つずつ討議する、非常に中身の濃い会議です。案件ごとにその事業の担当者が順番に来て、戦略の進捗などについて次々に報告します。 会議に参加する役員は、そうした各事業の動きや課題をお互いに共有し、他部門と連携しながら全体のシナジーを高める方法を一緒に議論します。ITを使って、各部門の情報共有も進めています。例えば外食で1つの販促策を打つ場合などは、食材を作る工場も、素材を供給する農場も、人材育成の担当部署も、もちろん本部も、全員が情報を共有して「同時案件」として扱います。各部門を預かる役員が集まってそれを検討し、そして合意し、前に進む。これを繰り返すことで、グループ全体を見渡す大きな視野で物事を判断できるようになるはずです。 Q：今振り返ると、ワタミの経営幹部に本来必要だったリーダーシップとはどのようなものだったのでしょうか。 渡邉氏：難しいね。結局、その育成をできなかったのが僕ですから。ただ、1つ、付け足しておきたいことは、いろいろな問題点はあるけれども、今の清水（邦晃）社長（兼COO＝最高執行責任者＝、15年に就任）は非常に良いリーダーだとは思っているんです。ラグビーの日本代表チームに例えれば、彼は主将のリーチ・マイケルで、僕はヘッドコーチのジェイミー・ジョセフだと。私は上から見て指示して、戦略も練り、人も決める。実際に現場で戦って、ここはスクラムでいくのかキックするのか現場で判断するのは彼です。外食事業にとって一番大切な、商品と立地の2つを彼に任せていて、僕はタッチしていません。ボトムアップのリーチ・マイケルを中心とした、いい組織が出来上がっていると思っています。リーダー論で言うならば、まずは現場でみんなをまとめられる人材を育てることまではできた。次は経営戦略を担える人を、これから時間をかけて育てていきたいというのが正直なところです』、「タテ割りで、それぞれの会社と役員が自立していけばいいと思っていました。でもこれが大きな間違いでした。1＋1が3とか4を生むことを目指したのに、1＋1が1になってしまった」、「最高の経営状態でバトンを渡したつもりだったが、肝心のバトンの渡し方が悪かった」、痛烈な反省のようだ。
・『「同族企業について調べて、考え方が変わった」 ではその先、渡邉さんの後継者については、どうお考えですか。 渡邉氏：正直言って次の後継者のことなんて全く考えていません。今はとにかく会社をゼロからもう一回つくり直さなきゃならない。その上で、経営をどう渡したらいいのかを、もう一度考えます。 Q：今年1月、長男の将也さん（32歳）が執行役員に就任し、海外事業を担当していますが、2月5日に新型コロナウイルスの影響で中国の「和民」業態の撤退も決めました。 渡邉氏：就任早々、試練と向き合っていますよ。彼は大学を出た後に、ヘルパーの資格を取って介護事業の現場に入り、外食事業での店長や店舗開発を経て、海外の仕事を担当していました。その後、うちの大株主のサントリーさんから「勉強しませんか」と声をかけていただいて、16年からまずは日本のマーケティング部門にいて、18年に（米蒸留酒大手の）ビーム（現ビームサントリー）のシカゴ本社に移り、マーケティングの部署でブランドマネジャーを担当しました。これまでにMBA（経営学修士）も取得しています。まあ、僕の息子じゃなくても、そういう経歴の人がいたら採りたいですよ。ゼロ歳から僕の後ろ姿を見て、経営理念が染みついていますし、これから非常に期待したいとは思っています。 Q：渡邉さんの後を継いでCEOを担う可能性も当然あるわけですね。 渡邉氏：可能性はありますが、今は何とも言えませんね。本人の力次第だと思います。社員の幸せと会社の発展につながるようなら、なった方がいいし、そうでないならなるべきではない。以前、僕は世襲に対しては疑問がありました。能力がない人がトップに就いたり、子供に継がせることが会社の存在目的になってしまっていたりする会社を見てきたからです。ただ、議員時代に改めて同族企業について調べて、考え方が変わりました。 Q：どういうことでしょうか。 渡邉氏：世界的に同族企業は、そうでない企業と比べて3倍の収益性を誇ります。創業家のトップであれば、創業理念も守りやすいし、オーナーとして短期的な収益にとらわれずに、長期的な視点で経営判断ができます。緊急ではないけど大事なことにお金を使う。つまり未来に投資できる。これが大きい。一方で、家業を守るために「ケチ」にもなれる。会社を長きにわたって成長させる上で、創業家の出身者に有利な点が多いのは事実です。すべてはリーダーとしての能力次第ですが、能力が同じなら、絶対同族の方がいいと思います。 現在、ワタミの株式の約26％を私の資産管理会社が持っていますが、これ以上、株は絶対売らないと対外的に宣言しています。大株主がころころ変われば、会社の方向性がブレます。創業家が一定の株をしっかり持って、その創業家からしっかりとした方針が出され、未来図が示される。これは部下にとって最高に仕事がしやすい状況だと思います。 Q：会長復帰と同時に、自ら策定された中期経営計画を発表しました。 渡邉氏：あのままいったら僕はワタミはつぶれていたと思います。これが、復帰して会社の中を見回してみた感想です。大事なのはここから10年、もっと言うとこの3年だと思っています。社員を含めてみんなで劇的に会社を変えようとしています。その成果が出るのが22年3月期。そして、29年3月期には売上高を（現状の2倍以上の）2000億円に引き上げて、サービス業で日本のリーダー的な存在にもう一度戻りたいと思います』、「29年3月期には売上高を（現状の2倍以上の）2000億円に引き上げて、サービス業で日本のリーダー的な存在にもう一度戻りたいと思います」、「カリスマ経営者」の化けの皮が剥がれた「渡邉氏」の願望が実現するか、注目してみておきたい。
次に、7月20日付けダイヤモンド・オンライン「大成建設、ブラック社員情報が下請け職人に出回る「過去最低の現場」の惨状」を紹介しよう。
https://diamond.jp/articles/-/242993
・『大成建設の現場を担当する“要注意”の同社社員について、現場の下請け職人たちは人物情報を口コミで共有している。コロナ感染者が発生した新宿住友ビル改修工事には、「過去最低の現場」と評された都内工事で要注意人物とされる社員がいた。特集『バブル崩壊 ゼネコンwithコロナ』（全7回）の＃2では、工事現場の惨状に迫る』、「過去最低の現場」「と評される」ようであれば、よほど酷いようだ。
・『三角ビルのコロナ感染を発表しなかった大成建設にまつわる“いわく” 東京・新宿のオフィス街で6月末、新宿住友ビル1階の足元と上空にガラス張りの巨大アトリウムが完成した。その特徴的な形から“三角ビル”の愛称で親しまれるこの超高層ビルは、竣工から今年で46年。老朽化に対応し、新たな価値を付加するリニューアルプロジェクトの目玉となるアトリウムの工事は、大手ゼネコンの大成建設が施工した。 この工事現場では4月下旬、新型コロナウイルスの感染者が発生していたが、大成はそれを一般に公表しなかった（詳細は本特集＃1『大成建設「本社社員コロナ死」隠しの真相、新宿住友ビル工事でも感染者』 参照）。 7月15日にも都内の別の現場で17人の感染者が発生し、さすがにこのときは一般に発表したが、それまでは建設現場での感染発生をゼネコン各社が相次ぎ発表する中でも、大成は“コロナ隠し”とも受け取られかねないほど公表に消極的だったのである。三角ビルについては施主である住友不動産とも協議した上ではあろうが、大成の建設現場で働いたことがある下請け職人たちは、感染発生を耳にすると「あの会社ならば公表しないのは当然」とささやき合っていた。 三角ビルの現場では、感染発生により工程が組み替えられ、それに伴って急きょスケジュールに空きが出た職人もいたが、その休業補償は自己申告制。下請けである職人は大成に忖度して、申告しづらい。職人たちに言わせれば、それもまた「当然のこと」。「大成は職人を馬車馬のように扱うから。それに比べれば、同じ東京発祥の大手でも清水建設や鹿島はまだ上品」と辛辣な言葉を吐く者もいる。 しかも、この大成については、ある“いわく”があった。 大成の現場を担当する“要注意”の同社社員について、現場の下請け職人たちは人物情報を口コミで共有している。コロナ感染者が発生した三角ビルの改修工事には、「過去最低の現場」と評された都内工事で要注意人物とされる社員が出入りしていたのである』、「大成は“コロナ隠し”とも受け取られかねないほど公表に消極的」、公表すれば工事の遅れにつながるので、どうしても隠蔽したくなるのだろう。「現場の下請け職人たちは人物情報を口コミで共有」、よほど悪質な社員なのだろう。
・『不安全行動はすぐ指導せず、こっそり撮影 「まるで下請けいじめ」 現場を担当する大成の社員は、工事が完成するたびに、所属部署が管轄するエリア内の他の現場にある程度の人数が固まって移動する。その中に、大成の社員でも「変わり者が集まっている」と評するグループがある。そのグループの一人が、三角ビルの現場に姿を見せていた。 この社員は、2年前の「丸の内3-2計画」（丸の内二重橋ビル）の現場で、職人にどう喝まがいの口調で接していたことで有名だった。 「丸の内3-2計画」は、工期が2015年11月～18年10月の約3年に及ぶ大規模な再開発工事だった。三菱地所が運営するオフィスや商業店舗、東京商工会議所の会議室、東京會舘の結婚式場やホールなどが入る複合施設を建設するものだ。 完成した今では、東京メトロ千代田線の二重橋前駅に直結し、華やかな感じでにぎわいを見せるが、工事中は重苦しい雰囲気に包まれていた。17年8月、高所作業車の落下事故が発生して職人が3人亡くなったからだ。 もともと予定されていた工程が遅れに遅れたのに加え、事故への対応で工事を中断したことで工期を圧迫したため、工事最盛期には何日も現場に泊まり込んだり、徹夜したりするのが当たり前だった。下請け業者にすれば、職人を確保するために中断や待機の期間でも給料を払い続け、工程の遅れを取り戻すべく職人を増やして対応するなど、まさに身を削る現場だった。 作業環境も下請け業者を苦しめた。特に完成を控えた18年の夏は猛暑が現場を襲い、休憩所の冷房設備や冷水機の不足によって職人が何人も熱中症にかかった。暑さだけでなく、トイレや資材搬入用のエレベーターが少ない、職人の休憩所にエアコンが付いていない、エレベーターの使用料が1回2000円かかるなど、「過去最低の現場」と職人たちに言わしめた。 死亡事故直後に現場に入ったある職人は、大成社員の所長が朝礼で、遺族に会ってきた話をしたときのことをよく覚えている。「『これは俺のせいなのか？うちらも迷惑だ！』という趣旨で責任を職人に押し付けるような話し方をしていて、みんな驚いていた。ちょっと鬱っぽくなっているなとも感じた」。 事故発生以降、安全専任の大成社員による監視は過剰なほど厳しかった。高所作業時に安全帯を着けるのを忘れていたり、高所作業車を使うときにコーンが区画からはみ出ていたり、足場の固定を支えるつっぱりが緩んでいたりといった不安全行動を見つけると、その場では注意せず、現場のビニールシートの隙間からこっそりカメラを差し入れて写真を撮影し、翌日の朝礼で写真を皆に見せて周知した。 不安全行動を取り締まることはもちろん重要であり、危険性の共有は事故を防ぐために必要だ。しかし「現場ですぐに指導しないのはたちが悪かった。まるで下請けいじめだった」と前出の職人は振り返る。 科されるペナルティーも厳しいものだった。不安全行動をした業者から新規入場者を受け入れなかったり、資材を搬入させなかったり、作業を中止させて業者の代表者を呼び謝罪を要求したり、「ペナルティーのせいで工事の進捗が遅れる」ようなケースも相次いだ。 呼び出しを食らった業者の代表者は、“恐喝担当”とあだ名された社員から土下座を強要されるなどしており、現場は恐怖で支配されていた。厳しい取り締まりが相次いだため、職人たちは結託して監視を行う安全専任担当の社員の行動を逆に監視する係を立て、作業を邪魔されないようにひそかに見張ったりもした。 この現場の所長、安全専任担当、恐喝担当などは“ブラック社員”として職人たちの間で人物情報を共有されるようになった。工事が終わって2年たった今でも「あの現場にいる」「うちの現場で見掛けた」と情報がやりとりされているのだ。 丸の内3-2計画の現場で社員による下請け業者へのパワーハラスメントが行われていたことや、極端に短い工期だったことについて、大成に問い合わせたところ、「指摘のような事実はない」との回答だった。 なお、大成の村田誉之社長（当時。現副会長）がこの現場を視察したときもひと騒動あった』、「エレベーターの使用料が1回2000円かかる」、所属する組織は様々なのに、どうやって請求するのだろう。「呼び出しを食らった業者の代表者は、“恐喝担当”とあだ名された社員から土下座を強要されるなどしており、現場は恐怖で支配されていた」、下請工事業者から抗議が入りそうなものだが、遠慮しているのだろうか。
・『大成社長の視察に備えて徹夜でエアコン設置、あいさつの練習 現場の大成社員が村田氏に対していい顔をしたかったからだろうか、社長訪問に備えて休憩所のエアコン不足を解消するべく、職人たちは徹夜でエアコン設置をやらされたり、あいさつの練習をさせられたりした。 「訪問当日、村田氏による職人へのねぎらいは乏しかったけどね」と前出の職人。休憩所内は一瞥しただけで特にあいさつするようなことはなかった。 村田氏は昨年、「週刊ダイヤモンド」のインタビューで「職人の技、匠の技をリスペクトする立場でずっと来てる」と語っていたが、訪問の準備に付き合わされた分、職人の間で村田氏の評判は下がった。職人たちからは「村田社長になってから現場での社員の締め付けは厳しくなった気がする」という声も出ている。ちなみに村田氏は今年6月に副会長に就き、安全・働き方改革担当となっている。 建設業界は人手不足である。再開発需要が旺盛な近年は、職人も仕事を選べそうなものだ。大成の仕事で痛い目を見たのであれば、断ればよいだけの話にも映る。しかし、不満を抱きながらも、職人たちは露骨にゼネコンをえり好みしようとはしない。 「自分一人なら断ってもいいが、上に迷惑が掛かる」と前出の職人が語る。 建設業界は、大手ゼネコンをトップとしたヒエラルキーが形成され、重層の下請け構造になっている。末端の一人が工事を断ると、上位の下請け業者が仕事を引き受けられなくなり、迷惑が掛かる。一人親方といっても、なじみの業者は決まっているので、影響は必ず波及する。上位の会社の仕事が干されないように忖度し、嫌なゼネコンとの仕事も引き受けざるを得ないというのだ。 もう一つ、丸の内3-2計画の現場しかり、工期に無理があると現場はより過酷になる。無理のない工程や適切な環境を整えられるかどうかは、現場ゼネコン社員の力量に懸かっているが、それができていない現場は山のようにある。 その点で、今後はさらに状況が悪くなるだろう。コロナ危機の影響で工期が変更されたり、東京オリンピック・パラリンピック開催の後ろ倒しで開発プロジェクトのスケジュールが乱れたりすることが必至であるからだ。そのしわ寄せがくれば、現場はさらに厳しいものになる』、「末端の一人が工事を断ると、上位の下請け業者が仕事を引き受けられなくなり、迷惑が掛かる。一人親方といっても、なじみの業者は決まっているので、影響は必ず波及する。上位の会社の仕事が干されないように忖度し、嫌なゼネコンとの仕事も引き受けざるを得ないというのだ」、建設業界にもやはり厳しい掟があるようだ。
第三に、12月28日付け東洋経済オンラインが掲載した公認心理師・臨床心理士の谷地森 久美子氏による「｢ブラック職場で夫失踪｣救った妻の見事な対応 会社に殺されない自分の心の守り方」を紹介しよう。
https://toyokeizai.net/articles/-/395564
・『他人に振り回されがちな人は、そのストレスで心身に不調を来し、場合によっては命まで手放してしまう可能性があります。公認心理師、臨床心理士である谷地森久美子氏の著書『ふりまわされない自分をつくる 「わがまま」の練習 心の中に線を引けば全部うまくいく 』を一部抜粋・再編集し、仕事で精神的に追い込まれたときの本人や支える側の対処法をお届けします』、興味深そうだ。
・『夫が家を出たまま出社しなかった Cさんとの出会いは、臨床心理士の私が当時勤務していた精神科クリニックでした。 クリニックの待合室では、ぐったりとしているCさんのわきで、心配そうに、奥さんが付きそっていました。奥さんが経緯説明や症状などの情報を記した、インテークシートには、次のように書かれていました。 2日前の朝、夫Cは家を出たまま出社しませんでした。その日は夜遅くまで、会社と警察と連絡を取りながら夫をさがしまわりました。幸いなことに、深夜3時ごろ夫から私あてにメールが入り、昨日、帰宅しました。 私が『生きて帰ってきてくれただけでよかった』と伝えたら、夫は『つらくなりすぎて、誰もいないところに行きたくなった。でもふと君の顔が浮かんできた。おおごとになって申し訳ない』と泣きながら、話してくれました。夫が心おだやかにすごせるようになるにはどうしたらよいでしょうか。 時間となり、私がCさんをカウンセリングルームに案内しようとしたとき、奥さんは頭を下げて言いました。 「カウンセリングのあとで、私にもアドバイスをください。夫にはOKをもらっていますので」 カウンセリングルームの椅子に腰をおろすなり、Cさんは「ふーっ」と深いため息をつきました。 C：「妻に『お願いだから一緒にクリニックに行って』と言われてきました」 私：「大変な中、よく来られましたね」 今日来てくれたことをねぎらうと、緊張していたCさんの顔がほっとゆるみました。 C：「自分が担当している部門の営業成績が、ここ半年かんばしくありませんでした。そのため結果を出せない同僚が何人も切られる事態となりました。自分も伸びなやみ、対策を練り続けて、毎日残業。深夜に帰宅しても眠れない。その分、日中はぼうっとして考えがまとまらず、上司に怒鳴られ――。 『自分はダメな人間だ、会社のお荷物だ、自分なんかいないほうがいいんだ……』そんな思いを抱えるようになり、次第につらくなっていきました。そして、この苦しみをどうにか終わらせられないかとぐるぐる考えているうちに、気がついたら……逃げだしていました」』、強烈なパワハラをする典型的な「ブラック企業」だ。
・『自分の存在自体が意味がないと考えた 私：「どれだけつらいか自分ではわからないほど、限界に達してしまったんですね。もしかして消えてしまいたいとか、死んでしまいたい、といった思いが、頭をよぎったりしませんでしたか」 C：「ありました。自分の存在自体、意味がないとまで考えていました。迷惑をかけるくらいなら死んだほうがましだと思っていました。こんなこと、妻には言えないです、心配かけたくないですから」 Cさんは、急にうつむき、身体をふるわせました。それからしばらくのあいだ、あふれるように涙が流れ続けました。 20分くらいたったころでしょうか、ひとしきり泣いたCさんは、深呼吸しながら、次のように言いました。 C：「『死にたくなった』なんて、これまで誰にも言えませんでした。でも、聞いてもらうと、今までより少し気持ちが楽になるものなんですね」 私：「『話すことは、思いを手放す意味もある』って、聞いたことはありませんか。抱えてきたものを手放すと、問題と自分とのあいだに距離がとれるのです。つまり、自分を守る心の境界線を引くことができる。 Cさんは自覚がないと思うのですが、逃げだしたくなるほど、ひとりで仕事の責任を抱えこんでいた。心の境界線が脅かされていたんです。安心、安全な場所に一刻も早く避難しなければならない危険な状況でした。 こんなときは、物理的に距離をとる、つらい状況・人との関係を切る、誰かに助けを求めること。シンプルなことですが、それ自体、あらたに自分を守る強力な境界線となります。 そういう意味で今回の失踪の件は、Cさんにとってはご自身を守るぎりぎりの選択だったように私には思えます、もちろん今後はおすすめしませんが……。おかげで、Cさんは、今しっかりと生き残ることができました。ぎりぎりのところで、ご自身を守ったのです」 Cさんは、また少し涙を流し、照れたように笑いました』、「安心、安全な場所に一刻も早く避難しなければならない危険な状況でした。 こんなときは、物理的に距離をとる、つらい状況・人との関係を切る、誰かに助けを求めること。シンプルなことですが、それ自体、あらたに自分を守る強力な境界線となります」、その通りだ。
・『自分の限界がわからなくなって無理をする ブラックな環境に身をおく人は、心と身体が疲弊して、どこまでが自分の限界かわからなくなり無理をしがちです。安全や健康の境界線がおびやかされ、自分を見失ってしまうのです。今回のように生命にかかわる状況にいたってしまうこともあります。 私：「さて、危険にさらされたとき、何を大事にすればいいのか、ですが、先ほど誰かの支えが必要だと述べましたよね。それには家族など身近な人の温かな協力が必要なんです。ここからは奥さんをお呼びしてもよろしいでしょうか」 Cさんは、深くうなずきました。 私：「危機的状況に陥った人の命綱は、やはり、人とのつながりです。Cさんは身を隠そうとしたときも、ぎりぎりのところで奥さんに連絡をとりました。そして、Cさんがもどってこられたときの奥さんの対応も、すばらしかったです。つらくて弱っているときほど、温かで、自分を受け入れてくれる言葉は本当に助けになります。 多くの場合、支え手側が陥りやすいのは、弱っている人に対して、否定語をもりこみながら無責任に励ましてしまうこと。具体的には、『なんで、そんなことをやってしまったのか。こういうの、あなたらしくない。残念だ。もっと前向きに頑張れ』といった言葉の用い方をしないこと。 『なんで』『らしくない』『残念』は、弱っている相手にとっては否定語になります。『もっと前向きに頑張れ』と声をかけることは、あまりに酷で、さらなる徒労感や失望感をいだかせるだけです。 それから今後、ご夫婦で心にとめていただきたいこと。それは、夫婦や家族だと心理的距離が近すぎて、お互いにつらくなることがあります。支えている方にも、支えてくれる相談相手が必要なのです。 そのため、カウンセリングというよりも、家族ミーティングのイメージで、定期的にこちらで話し合いの場をもちましょう」 このカウンセリング後、主治医の判断で、Cさんは1か月の病気休暇を取ることになりました。私はCさんの許可をもらったうえで、会社の担当者や産業医に対して、状態や経過に関してやりとりし、それを夫婦そろっての家族ミーティングで話題にし、会社の受け入れ状況を確認していきました』、こうした「カウンセリング」は有効なようだ。
・『家族にとっても気がかりはたくさんある 危機的状況に陥っている本人のみならず、その家族にとっても、今後の身分や給与、復帰の可能性など気がかりはたくさんあるものです。一見、当たり前のようですが、療養中、心の専門家が本人や家族にかわって、会社に対して働きかけることは、回復を促す重要なポイントです。 その後、Cさんは3か月の休暇をとりながら、日々穏やかな生活を重ねることで、確実に回復へと向かっていきました。 過重労働、パワハラ、セクハラなど過酷な労働環境の問題は、新卒のみなさんやその親御さんにも、ぜひ考えていただきたいことです。 私のオフィスにも、過酷な職場環境の中で、立場が弱い分、不当で卑劣な扱いをされながら、頑張っている20代の人たちがやってきます。 過度な責任を押しつけられ続けた人たちは、最終的に心身の不調で働けなくなり、それがきっかけで会社を離れることが少なくありません。ですが、これではご本人に相当なダメージが残ります。 「退職は逃げではないか。でも、会社のことを考えると、身体の震えがとまらない」 「今後、転職活動をするにしても、こんな自分なんて採用してくれるところがあるとは思えない」 「仮に、次の会社が決まっても、ちゃんと働けるのだろうか。またダメになるんじゃないか」 これらの思いを四六時中抱えていたら、心身の健康をおびやかします。そんな生き方は、自分を大切にしていませんよね。 「その意味で“退職も辞さない覚悟”は、混乱からあなたを守る、強力な境界線」――相談に来られる方に、私はいつもこのことを伝えています』、「退職も辞さない覚悟”は、混乱からあなたを守る、強力な境界線」、同感である。
・『自分自身を守ることを最優先する そして、もしその決断ができないのであれば、それは、すでにかなり消耗している証拠です。今、やるべきことは、どんな方法でもいい。ご自身を守ることを最優先に、ぜひ休養をとってください。 医療機関で診断書を書いてもらい、会社から物理的に離れるのです。これらの手段が、困難な状況からあなたを守る強力な境界線となります。 そして、このような状況に陥っている20代、30代のお子さんの親である、あなたへ。 お子さんが、相当無理をしているのもわかっている。でも「せっかく良い会社に入ったのだから、やめていいのか」「退職して引きこもりになってしまうのではないか」など心配がつきないために、今の会社でやっていくよう、つい叱咤激励してしまっているかもしれません。 ですが、こんなときこそ、話を丁寧に 聞きながら、お子さんを最大限に受け入れてあげましょう。弱っているときは思考のブラックホールにはまりこみ、普段なら選ばない失踪や自殺企図などを頭の片隅で思い描いてしまうことがあります。 自分を気にかけてくれる人がいるというのは、最後の最後で見えないけれど強力な命綱になる。そのことを心にとめておいていただきたいです』、「自分を気にかけてくれる人がいるというのは・・・強力な命綱になる。そのことを心にとめておいていただきたいです」、その通りだろう。
タグ：（その12）（後継者はなぜ育たなかったのか？ワタミ渡邉会長の告白、大成建設 ブラック社員情報が下請け職人に出回る「過去最低の現場」の惨状、｢ブラック職場で夫失踪｣救った妻の見事な対応 会社に殺されない自分の心の守り方） ワタミには「1000％戻らない」と公言 労務問題の影響や外食事業の不振がたたり、15年3月期には上場以来初の営業赤字に転落し、自己資本比率は危険水域の7.3％にまで低下。05年に進出し、有料老人ホームが100カ所を超えるまでに成長した介護事業を売却せざるを得なくなり、その後も減収に長く苦しむことになった 小説『青年社長』のモデル ワタミ創業者の渡邉美樹氏 日経ビジネスオンライン 「後継者はなぜ育たなかったのか？ワタミ渡邉会長の告白」 ブラック企業 「最高の経営状態でバトンを渡したつもりだったが、肝心のバトンの渡し方が悪かった」、痛烈な反省のようだ 「同族企業について調べて、考え方が変わった」 ダイヤモンド・オンライン 「29年3月期には売上高を（現状の2倍以上の）2000億円に引き上げて、サービス業で日本のリーダー的な存在にもう一度戻りたいと思います」、「カリスマ経営者」の化けの皮が剥がれた「渡邉氏」の願望が実現するか、注目してみておきたい 「タテ割り」の弊害が顕著に 「タテ割りで、それぞれの会社と役員が自立していけばいいと思っていました。でもこれが大きな間違いでした。1＋1が3とか4を生むことを目指したのに、1＋1が1になってしまった 「営業赤字に転落してからは、銀行から「渡邉さん、戻ってこなかったら、もう融資しないよ」と言われるところまで追い込まれました。それからは、2週間に1回ぐらい、役員会の相談を受け、大株主の責任として財務や資金繰りの状況を見ていました」、銀行にしたら当然の要求だ 6年間の議員生活を終え、19年7月にワタミの取締役に戻り、10月には8年ぶりに代表取締役会長に復帰した。グループCEO 「大成建設、ブラック社員情報が下請け職人に出回る「過去最低の現場」の惨状」 「過去最低の現場」「と評される」 三角ビルのコロナ感染を発表しなかった大成建設にまつわる“いわく” 「大成は“コロナ隠し”とも受け取られかねないほど公表に消極的」、公表すれば工事の遅れにつながるので、どうしても隠蔽したくなるのだろう。「現場の下請け職人たちは人物情報を口コミで共有」、よほど悪質な社員なのだろう 不安全行動はすぐ指導せず、こっそり撮影 「エレベーターの使用料が1回2000円かかる」、所属する組織は様々なのに、どうやって請求するのだろう 「呼び出しを食らった業者の代表者は、“恐喝担当”とあだ名された社員から土下座を強要されるなどしており、現場は恐怖で支配されていた」、下請工事業者から抗議が入りそうなものだが、遠慮しているのだろうか 大成社長の視察に備えて徹夜でエアコン設置、あいさつの練習 末端の一人が工事を断ると、上位の下請け業者が仕事を引き受けられなくなり、迷惑が掛かる。一人親方といっても、なじみの業者は決まっているので、影響は必ず波及する。上位の会社の仕事が干されないように忖度し、嫌なゼネコンとの仕事も引き受けざるを得ないというのだ」 東洋経済オンライン 谷地森 久美子 「｢ブラック職場で夫失踪｣救った妻の見事な対応 会社に殺されない自分の心の守り方」 『ふりまわされない自分をつくる 「わがまま」の練習 心の中に線を引けば全部うまくいく 』 夫が家を出たまま出社しなかった 強烈なパワハラをする典型的な「ブラック企業」 自分の存在自体が意味がないと考えた 安心、安全な場所に一刻も早く避難しなければならない危険な状況でした。 こんなときは、物理的に距離をとる、つらい状況・人との関係を切る、誰かに助けを求めること。シンプルなことですが、それ自体、あらたに自分を守る強力な境界線となります 自分の限界がわからなくなって無理をする こうした「カウンセリング」は有効なようだ 家族にとっても気がかりはたくさんある 「退職も辞さない覚悟”は、混乱からあなたを守る、強力な境界線」、同感である 自分自身を守ることを最優先する 「自分を気にかけてくれる人がいるというのは 強力な命綱になる。そのことを心にとめておいていただきたいです」、その通りだろう
